제3회 인사이드아웃 컨퍼런스 기획하기
흥사단 전국청년위원회 '인사이드 아웃' 컨퍼런스
0. 들어가기
벌써 3년차를 맞이하고 있다. 흥사단 전국청년위원회 칭구들과 '청년들 안에 잠재력을 끌어 내어 이 사회 속에서 변화를 이끌어 나가는 주체로 성장할 수 있도록 도와주는 프로그램'을 기획하고 진행한 것이 말이다. 1회차때는 성격유형심리검사와 디자인씽킹이 주요한 방법론이었고, 2회차에는 어댑티브리더십과 역량이론을 가지고 청년들의 잠재력을 찾고 개발하려는 시도를 해 보았다. 이번 3회차에는 2회차의 내용들이 다소 어려웠다는 것을 인지하여 2회차의 내용들을 조금 더 자세하고 깊게 다루어 보기로 했다.
https://brunch.co.kr/@minnation/1617
1. 발코니에 올라_이 책을 어떻게 활용할 것인가
○ 리더십을 제대로 발휘하기 위한 두 가지 핵심 과정 “진단과 행동”
- 진단과 행동의 과정은 두 가지 차원(자신과 시스템)에서 이뤄져야 함
- 조직이나 공동체에 대한 진단과 행동, 자기 자신에 대한 진단과 행동이 함께 진행되어야 함
- 조직에 대한 행동이 이뤄지고 있는 과정에서 자신이 취하는 태도와 행동을 돌아보며 자신이 결정한 실행안이 조직 내의 복합적인 역학 관계에서도 잘 작동하도록 조율해 나가야 함
- 즉, 자신이 이끌고 있는 조직 시스템의 맥락을 이해할 뿐 아니라 스스로 성찰할 수 있는 통합적 관점이 필요함
- 진단과 행동의 과정: 자료 수집과 문제 인식 (무엇이 문제인가) > 해석 (왜 문제가 발생했는가) > 조직에 개입하는 일련의 행동 (그래서 무엇을 해야 하는가)
○ 변화 리더십을 방해하는 두 가지 경향성
① 대부분의 조직에서 사람들은 문제를 빨리 행동하라는 압박에 성급하게 행동을 취함
- 변화 리더십에서 가장 중요한 것은 진단 능력
- 시스템이나 자신을 진단하기 위해서는 지금 일어나고 있는 일에서 거리를 두는 능력이 필요
(무도회장과 발코니를 오가며 바라보기)
② 조직에서는 문제 상황을 개인의 문제로 치부하거나 개인 간의 갈등으로 판단하는 경향이 있음
- 구조적 문제를 개인적 문제로 인식하지 않도록 먼저 시스템을 진단하고 그 진단을 토대로 행동해야 함 (외부에서 내부로)
- 또한 자신에 대해서도 먼저 진단하고 행동해야 함 (내부에서 외부로)
질문의 방향
1. 구조적 문제를 찾기 : 조직 진단에 대한 질문
2. 구조적 문제가 나에게 영향을 준 부분 찾기 : 조직과 나의 연결고리 찾는 질문(몇 %까지 영향을 미치고, 어느부분에서 가장 큰 영향을 미치고 있는가?)
2. 개인적 문제 찾기 : 자신이 기본적으로 충성하고 있는 그룹에 대한 이해를 갖는 질문을 한다.
○ 시스템과 개인은 동시에 상호작용한다.
- 변화 리더십의 실행은 조직 구성원들에게 개입하고 상호작용하는 것을 지속적이고 반복적으로 실천하는 것
- 이런 종류의 리더십 역량 강화를 위해 시스템(진단, 행동)과 자신(진단, 행동) 중 무엇이든 일단 시작해야 함
- 변화 적응적 도전: 사람들의 우선순위, 신념, 습관, 충성심 등의 변화를 통해 해결 가능. 새롭게 실험하고 도전하고 손실을 감수하며 새로운 적응력을 키워야 함
○ 변화 리더십의 핵심 과정 (반복하며 정교하게 다듬어 감)
1) 관찰
- 관찰은 매우 주관적인 활동이나 변화 리더십을 제대로 발휘하기 위해 최대한 객관적으로 관찰해야 함
- 발코니에 올라서서 무도회장을 바라봐야 함
- 최대한의 자료 수집과 객관적 관찰을 위해 끊임없는 질문 필요
2) 해석 (다양한 가설 발전)
- 논쟁이 일어난다 해도 반드시 해석해야 함
- 행동을 취하기 전에 시간을 갖고 관찰한 것에 대한 자신의 해석을 깊게 들여봐야 함
- 수집한 정보들을 최대한 넓게 사용하여 최대한 정확히 해석
- 어떠한 해석도 좋은 추측에 불과하다는 것을 인정해야 함
- 한 가지 이상의 해석들을 유연하게 수용할 수 있도록 같은 자료와 정보를 다양하고 상이한 관점에서 볼 수 있어야 함
3) 계획
- 행동은 문제에 대한 자신의 해석이 반영되고 일종의 실험으로 여겨지며 공동의 목적을 위한 것이어야 함
- 즉, 적절한 행동은 조직의 미션이나 현재의 업무와 자연스럽게 연결되어 있으며 자신만의 해석이 녹아 있음. 그렇기에 사람들이 자신의 노력과 적절히 연결되어 있다고 느낄 수 있음.
- 조직에서의 위치에 따라 성공 여부가 크게 좌우될 수 있음
- 행동 계획을 구조화하기 위해서는 자신의 역량과 자원을 고려해야 함
- 익숙한 안전 지대를 넘어서는 실행 계획을 만들어내는 역량이 강화되어야 하며 이를 위한 연습이 필요함
○ 실험하라
- 불확실성을 다루기 위한 용기, 인내심, 실험 정신이 필요함
- 실험 정신을 발현한다는 것은 실행 계획을 적극적으로 구현하면서도 그 실행 계획만 고집하지 않는 것을 의미함
- 예상이 빗나가더라도 방어적이지 않은 자세를 지녀야 함
- 실험적 사고를 통해 배움의 길을 걸을 수 있고, 자신이 틀릴 수도 있다는 가능성을 유연하게 받아들이게 됨
- 어떤 행동을 결정했다면 그 시점에서 그 행동을 하는 것이 전적으로 옳다고 믿음과 동시에 완전히 틀렸다는 가능성도 열어 둬야 함
○ 머리와 가슴을 모두 사용하라
- 변화를 이끌어 가겠다는 의지인 용기는 마음과 정신, 영혼과 감각을 모두 사용해야 함
- 자신의 모든 요소, 즉 통합적 자아가 리더십을 발휘하는데 이용되어야 함
- 영향을 미치고자 하는 사람들의 가치, 믿음, 고민과 연결되어 있어야 하며 자신이 가진 모든 요소를 활용해 사람들을 참여시켜야 함
○ 목적과 연결돼라
- 손실의 위험에도 변화 리더십을 추구하는 이유는 더 강렬한 목적이 존재하기 때문임
- 살아가는 이유이고 일하는 힘이 되는 가치가 무엇인지 분명히 인식하고, 헌신할 만한 목적을 확인
- 충분히 타당성 있는 여러 목적 중에서 한 두가지를 선택하고 다른 목적들을 희생해야 함
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2. 방안의 꼬끼리_시스템을 진단하라
2.1 조직을 진단하라
조직의 기존질서 : 우아하게 작동하고 완고하게 구축된
구조의 영향력을 이해하라
조직의 문화를 드러내라
관행적 해석과 행동을 인식하라
2.2 변화적응적 도전을 진단하라
변화적응적 요소와 기술적 요소를 구별하라
말 속에 감춰진 노래를 들어라
변화적응적 도전의 4가지 유형
2.3 조직의 역학관계를 진단하라
행동에 영향을 미치는 가치들을 파악하라
충성심을 인정하라
잠재적 손실을 거론하라
감춰진 동맹관계를 찾아라
2.4 변화역량을 갖춘 조직의 특성
방안의 코끼리를 이야기한다
조직의 미래에 대한 책임을 공유한다
모두의 독립적 판단을 가치있게 여긴다
리더십 역량을 개발한다
성찰과 지속적 학습이 구조화되어 있다
3. 시스템의 온도_시스템을 움직이라
해석하라
변화적응적 도전을 해결해가는 일은 현실을 정확하게 인식하고 새로운 가능성을 만들어나가는 것이다. 사람들에게 조직이 직면한 복잡한 현실에 대한 정확한 해석이 필요하다. 논의 속에 숨겨진 핵심 문제를 예리하게 해석하는 것은 해결해야 할 문제에 올바른 방향으로 초점을 맞추도록 돕는다. 사람들은 자신이 변화해야 할 때 직면한 상황을 관행적으로 해석하면서 변화를 회피한다.조직에 속한 사람들은 자신에게 책임이 돌아오지 않는 해석을 선호한다.사람들은 적은 비용으로 문제를 해결할 수 있다는 주장을 수용하고 싶어 한다. 변화 적응적 도전을 제대로 해결하기 위해 조직 구성원들이 어떤 해석의 과정을 경험해야 하는지 보여준다. 사람들의 해석이 왼쪽으로 치우쳐 있을 때 벗어나도록 하는 것이 첫 번째 할 일이다.
기술적 → 변화 적응적
안정적 → 갈등적
개인적 →시스템적
변화 리더십이 작동하기 위한 첫 번째 과제는 구성원의 생각을 변화시키는 것이다. 기술적 문제와는 완전히 다르다는 점을 인식시켜야 한다. 기술적 문제는 전문지식으로 해결가능하지만 변화 적응적 도전을 위해서는 리더십이 필요하다.
사람들은 자신이 직면한 문제가 변화 적응적임을 인식하면 새로운 방식으로 학습해야 한다는 것을 인정하고 앞으로 나아가기 위해서는 손실을 감수해야 한다고 이해한다. 또한 갈등을 회피하는 태도에서 갈등을 인정하고 해결하는 태도로 변화하게 된다.
○ 대화 중 오른쪽 영역으로 해석의 전환이 필요할 때 던질 수 있는 질문
① 이 상황은 우리에게 새로운 상황입니까? 그렇다면 어떤 면에서 그렇습니까? 이 상황에 대처하려면 우리에게 기존과 다른 새로운 전략이 필요합니까?
② 이 상황의 주요 이해관계자들은 누구이며, 그들이 받게 될 긍정적, 부정적 영향은 무엇입니까? 그들은 이 상황을 어떻게 해석하고 있으며 어떠한 이해관계가 있습니까?
③ 우리 조직에서는 이 문제를 얼마나 해결이 시급한 문제로 인식하고 있습니까? 이 문제에 대한 사람들의 인식을 더 높이는 방법을 찾아야 할까요?
④ 이 상황이 가지고 있는 변화 적응적 요소는 무엇입니까? 또한 기술적 요소는 무엇입니까?
⑤ 조직 내에서 혹은 업계 내에서 우리만 이런 상황에 처해 있습니까? 다른 이들의 반응은 어떠합니까?
다음의 가이드라인은 당신이 조직에서 해석의 과정을 이끌어가는데 도움이 될 것이다.
1) 사람들이 언제 왼쪽으로 이동하는지 주목하라.
사람들이 언제 왼쪽으로 해석하는 경향성이 보이는지 인식하고 그들의 행동을 짚어주는 것부터 시작해야 한다. 사람들은 쉽고 고통이 따르지 않는 해결책을 제시여 현실을 해석하고 싶어한다. 그뿐만 아니라 조직이 해야 할 일과 하지 않아야 할 일을 판단하는 정보를 일차적으로 주변 환경에서 찾으려는 경향이 있다.이런 경향성을 약화하는 방법 중 하나는 조직 외부 사례를 가지고 대화하는 것이다.
2) 조직의 관행적 해석을 재구성하라.
모든 조직에는 현실을 인식하고 반응하는 그들만의 관행적 해석이 존재한다. 관행적인 해석을 개인적 차원으로 깊게 들여다보면 개인의 행동을 해석할 수 있는 내면의 시스템이 무엇인지 알게 된다. 결국, 우리가 진정으로 해석하고 싶은 것은 사람들 내면의 시스템을 건드리고 있는 지지자들의 기대다.
▸ 주관적이고 관행적인 해석으로부터 벗어나는데 도움이 되는 과정들
2-1) 조직 내의 각 그룹의 관행적인 해석을 파악하라
명확하게 파악되지 않는다면 발코니에 올라 각 그룹이 여러 문제에 어떻게 반응하는지 관찰하고 패턴을 찾아보라.
2-2) 관행적 해석을 주제로 대화하라
당신이 속한 그룹이 어려운 대화도 수용할 수 있다면 관행적 해석에 관해 이야기하고 그 해석이 조직의 창의력, 변화 역량을 어떻게 저해하는지 토론해보라. 어려운 대화를 수용하지 못한다면 관행적이지 않은 해석이 가능하도록 질문을 던지고 대화를 자극하라
ex) 현재 해석의 바탕이 된 가설은 무엇인가? 그 가설은 얼마나 정확한가? 이 가설을 시험해볼 방법이 있는가? 이 문제를 아직 논의한 적 없는 새로운 시각으로 바라보게 하는 방법이 있는가? 조직에서 이 문제에 관심을 갖고 있는 사람들은 누구인가? 그들은 이 상황을 어떻게 묘사하는가?
3) 여러 가지 해석을 하라
선택의 폭을 넓이기 위해서는 사람들이 하나 이상의 해석을 할 수 있도록 장려해야 한다. 여러 해석이 충돌할 때는 각각의 해석을 제대로 이해할 수 있게 하는 것이 중요하다.
4. 내면의 현_나를 들여다보라(자신의 디폴트를 이해하라)
디폴트 : 주변사건들을 해석하고 그것에 반응하는 자신만의 독특한 습관
충성심 : 당신의 동료, 공동체, 과거에 중요했던 사람들에게 느끼는 의무감을 말하며, 변화적응적 도전에 맞닥뜨렸을대 갈등을 일으킬 수 있는 내면의 감정들
내면의 현 : 도전과 기회에 적절히 대응하기 위해서는 당신이 어떤 심리적 요인에 따라 움직이는 지l를 살펴야한다. 내적 동인은 당신안에서 불안정한 반응을 유발하는 요소를 포함하는데, 예를 들면 충족되지 않은 개인적 욕구, 다른 사람의 희망과 기대에 부응하려는 민감성, 적응적 변화에 수반되는 혼란과 갈등에 대한 인내력 등이다.
대역폭 : 변화를 이끌어갈 때 당신이 편하게 사용하는 역량의 목록을 말하며, 스스로 안전하다고 느끼면서 자신이 가진 자원을 사용하게 되는 최대치를 의미한다.
4.1. 자신을 시스템으로 보라
다양한 정체성 : 자신을 시스템으로 이해한다는 것은 우리가 하나의 ‘자아’를 가지고 있다는 생각에 도전하는 것, 복잡하고 다양하고 비일관적인 자신이라는 시스템
자신을 정의하는 용어 만들어보기 ex) 절름발이 여성: 강인한 여성, 아름다운 여성, 공감하며 소통하는 관찰자, 놀랍도록 유능한 사람
4.2. 자신의 충성심을 인식하라
동료 : 현재 업무적 관계를 맺고 있는 사람으로 상사, 동료, 부하직원 위원회 회원 등
공동체 : 현재의 가족구성원, 친구들, 또는 업무 외적으로 관계를 맺고 있는 사회적, 정치적 및 종교적 단체들
선대 : 자신의 성별, 종교, 인종, 민족적 지역적 뿌리를 형성해준 과거의 사람들 혹은 존경하는 할아버지, 큰 영향을 미친 선생님 등 당신의 세계관을 형성해준 사람들
충성심의 우선순위를 정하라(당신의 행동을 관찰하라)
Q) 누구에게 가장 책임감을 느끼는가?, 내가 일상에서 벗어난 행동을 할 때, 누가 가장 격렬하게 반응하겠는가?, 나는 누구에게 좋은 인상을 주기위해 노력하는가?, 나는 누구에게 가장 크게 실망하는가?, 나는 누구의 지원을 가장 필요로 하는가?
말할 수 없는 충성심 : 당신이 성취하려는 목표에 방해가 되는 충성심, 당신의 내면의 어따ᅠ간 욕구, 방어기제, 혹은 불안감에서 비롯되는 경우가 많다.
고칠기회를 가질 수 있다는 장점
변화 적응적 과업을 해결하기 위해 다른 사람도 당신처럼 자신을 드러내야 하는 책임이 있다는 것을 이해시킬 수 있는 것
4.3. 내면의 현을 이해하라
(당신의 현이 조율된 고유한 특성에 따라 상황과 환경에 다른게 반응하면서 당신만의 소리를 울린다.)
자신의 방아쇠를 파악하라.
뚜껑이 열리게 하거나, 신경을 건드리는 경우가 얼마나 자주 있는가, 배우자의 행동, 아주사소한 자극이 당신을 폭발하게 만들 수도 있고 순간적으로 자신을 통제할 수 없게 만들 수도 있다. 당신 내명의 방어기제가 발현되는 일련의 과정이 존재하는데, 방어기제는 두려움이라는 감정에서 시작하여 공격성으로 발전되게 마련이다. 자신의 방아쇠가 언제 당겨지는지 아는 것은 매우 중요하다. 방아쇠가 당신을 지배하기 보다 당신이 방아쇠를 통제하기 위한 첫단계이기 때문이다.
자신의 욕구와 다른 사람의 욕구(다른 사람의 물을 나르는 것)를 구분하라
4.4. 자신의 대역폭을 확장하라
대역폭 : 당신이 조직에서 변화를 이끌어 가는데 사용할 수 있는 역량의 목록
자신의 인내심을 발견하라
4.5. 자신의 역할을 이해하라
당신이 맡은 역할 과 당신 자신을 구분하는 것은 매우 중요하다. 그래야만 의도했든 아니든 당신이 행동하지 못하게 만드는 사람들의 부적절한 칭찬과 아첨으로부터 자유로워질 수 있다.
권한의 범위를 확인하라
권한의 범위를 진단함으로써 사람들의 기대를 판별하고 권한에 대한 자신의 자원과 재량을 평가하며, 특정상황에서 자신이 개입하는 것이 최선인지, 누구의 협조가 필요한지, 시기가 적절한지, 어떤 문제를 먼저 해결할지, 지뢰는 어디에 있을지, 어떤 전술이 가장 성공적일지 등 실질적이면서 중요한 질문에 답하는데 도움을 얻을 수 있다.
한의 범위를 이해함으로써 권위자를 대할 때 가질 수 있는 감정적 부담을 좀 더 쉽게 다룰 수 있다.
4.6. 자신의 목적을 분명히 하라.
그렇다면 당신은 왜 이일을 하고자 하는가? 자신을 시스템으로 이해하는데 중요한 요소는 지향하는 상위목적을 확인하는 것이다. 즉 위험을 감수하더라도 이루고 싶은 목적이 무엇인지 이해하는 것이다.
목적의 우선순위를 정하라.
자신에게 들려주는 이야기
자신에게 그리고 다른 사람에게 상황이 왜 그렇게 되었는지, 그 의미가 무엇인지 전달하기 위해 하는 설명을 말한다.
https://brunch.co.kr/@minnation/1593
ㅇ 1회차
- 취지설명('5)
- 조별 모둠소개 (`10)
- 그라운드룰(~~해도 괜찮아~카드, `15)
- 감정카드/비폭력대화 설명&실습(`50)
- 쉬는시간(`10)
- 개인 역량사전 (1h)
ㅇ 2,3 회차
- 어댑티브 리더십 소개(`10)
- 조직진단, 개인진단
- 실행방안 도출
질문카드
1. 발코니에 올라
변화리더십을 생각할 때 어떤 상황, 생각, 사람, 감정이 떠오르나요?
행동으로 리더십을 보인 리더나 주변인물이 있나요? 그들의 행동은 어떠했나요?
변화적응적 도전을 마주했을 때 어떤 리더십이 필요할까요? 그리더십은 어떤 행동으로 나타날까요?
우리 조직은 누가 문제를 진단하나요? 진단에 얼마의 시간을 사용하나요?
문제를 진단하기 위해 거리를 두고 발코니에 올라가본 적이 있다면 그 경험을 서로 나눠보세요.
2. 방안의 코끼리
지금 조직이 직면한 문제를 기술적인 관점과 변화적응적 관점으로 진단해보세요. 어떤 차이점이 있나요?
현재 조직의 보상 시스템은 구성원들의 행동에 어떤 영향을 주나요?
회사의 조직도를 살펴보세요. 조직안에서 중요하게 생각하는 부서나 사람이 있나요? 관심을 덜 받는 부서나 사람이 있나요?
우리조직의 가치를 나타내는 스토리는 무엇인가요? 우리 조직에서 일어나는 반복적인 관행이나 의식은 무엇인가요?
회의는 주로 의사결정을 위해 열리나요? 아니면, 정보공유를 위해 열리나요?
조직 내에서 어떤 호칭을 사용하나요? 직책을 부르나요? 이름을 부르나요?
우리 조직 사람들은 어떤 노래, 어떤 비언어적 표현을 사용하고 있나요?
변화 적응적 도전에 연결되어있는 핵심 이해관계자들은 누구인가요? 숨겨진 협력관계에 대해서도 나눠보세요.
최근에 경험한 회의를 떠올려보세요. 회의중에 놓치고 있던 주제가 있었나요? 아직 수면위로 떠오르지 않았지만 논의가 필요한 주제는 무엇이 있나요?
조직안에서 지속적인 학습이 일어나기 위해 필요한 것은 무엇인가요?
개인이 학습한 것을 구성원들과 어떻게 공유하나요?
3. 시스템의 온도
우리 조직에서 흔히 일어나는 관행적 해석은 무엇인가요?
새로운 시각으로 문제를 바라볼 수 있게 하는 방법이나 아이디어가 있다면 함께 나눠보세요.
3부 47p <그림 10-1>을 참고해 당신이 갖고 있는 권한의 범위와 한계를 이야기 해보세요.
당신의 비공식적 구너한을 발휘하고 싶은 대상은 누구인가요? 왜 그렇게 생각하나요?
어떻게 비공식적 권한을 확대할 수 있을까요?
누가 당신의 협력자기 될 수 있나요? 그들이 가장 중요하게 생각하는 목적은 무엇인가요?
당신의 반대자가 될 가능성이 있는 사람은 누구인가요? 그 이유는 무엇인가요? 당신의 계획이 성공할 경우 그들은 무엇을 잃게 될까요?
3부 73p 갈등 조율을 위한 7단계를 참고해 갈등을 조율할 수 있는 방법을 이야기해보세요
당신이 조직에서 경험했거나 목격한 ‘안아주는 환경’을 이야기해보세요.
당신이 속한 조직이 ‘안아주는 환경’을 만들기 위해서 어떤 노력이 필요할까요?
4. 내면의 현
함께하는 사람과 상황에 따라서 당신의 행동, 감정, 의사결정방식은 어떻게 달라지나요?
당신은 누구에게 좋은 인상을 주기 위해 애쓰고 있나요?
당신을 가장 실망이나 낙담하게 하는 사람은 누구인가요?
당신은 누구의 지원을 가장 필요로하나요?
최근에 자신도 놀랄정도로 격렬하게 반응했던 사건이 있나요?
그렇게 반응한 이유는 무엇인가요?
그 이유가 당신의 과거와 어떤 연관이 있늕 이야기해보세요.
당신은 지금 누구의 물을 나르고 있나요? 왜 그 물을 날라야한다고 생깍하나요? 어떻게 하면 그 문제를 다시 려줄 수 있을까요?
혼돈, 혼란, 갈등을 느끼거나, 다른 사람들이 그런 것을 겪고 있다고 느낄 때 당신은 무엇을 하나요? 농담을하거나, 대화를 끝내거나, 감정을 억누르나요?
조직에서 당신에게 권한을 위임한 사람들을 적어보고 그들에게서 받은 공식적, 비공식적 권한이 무엇인지 이야기해보세요.
당신 주변에서 ‘자신이 지향하는 목적이 무엇인지 늘 의식하고 매일의 행동과 선택에서 이를 지키고자하는 사람’이 누구인지 생각해보세요. 무엇이 그 사람들이 자신의 목적에 깨어있고 충실하도록 만드나요?
5. 나만의 실험실
목적의식의 함정에 빠졌던 경험이 있나요? 당신에게 가장 취약한 점은 무엇인가요?
최근 직면한 어려운 결정을 생각해보세요. 결정과정에서의 교훈은 무엇인가요?
어떻게 하면 자신에게 실패를 허락할 수 있을까요?
대화나 회의 도중 침묵이 생기면 당신은 어떻게 하나요?
침묵의 순간, 영감을 불어넣었던 누군가의 반응을 기억한다면 그것은 무엇이었나요?
리더십을 발휘할 수 있었지만 그렇지 못했던 기회들과 그 이유를 이야기해보세요.
만약 같은 기회가 생긴다면 어떤 것을 실험해보고 싶은가요?
신뢰할 만한 사람들을 생각해보고 당신이 변화를 만들어갈 때 어떤 도움을 받을 수 있을지 나눠보세요.
리더십을 발휘할 때 당신이 소진되지 않도록 도움을 주는 공동체 활동은 어떤 것이 있을지 이야기해보세요.
당신이 갖고 있는 피난처는 무엇이고 얼마나 도움이 되나요? 현재 없다면, 당신에게 도움이 될 피난처는 어떤 것일까요?
https://brunch.co.kr/@minnation/1122
https://brunch.co.kr/@minnation/1078
https://brunch.co.kr/@minnation/1593
https://brunch.co.kr/@minnation/1611
https://www.youtube.com/watch?v=6Bxg3jUiIYw
진행준비
1. 아이디어
개인의 역량을 어떻게 찾을 것인가?
개인의 역량과 동기부여의 두 축으로 성괄를 측정하고, 그 성과는 효능감으로 이어지는 것으로 생각해보자.
아래 그림과 연결해서 질문들을 뽑아보고 자신의 '역량*동기'를 진단해보자.
역량을 떨어뜨리는 요소, 동기를 떨어 뜨리는 요소를 찾아보다. 동기는 스토리와 사명감으로 구성된다.
외부에서 안으로 오는 요소를 진단'해보고, 안에서 외부로 나아가는 실행의 측면을 설계해보자.
2.조직진단 질문
조직문화에 대한 간단한 설명을 듣고 다음 질문들을 답해볼까요?
1. 현재 조직의 보상 시스템은 구성원들의 행동에 어떤 영향을 주나요?
2. 회사의 조직도를 살펴보세요. 조직안에서 중요하게 생각하는 부서나 사람이 있나요? 관심을 덜 받는 부서나 사람이 있나요?
3. 우리조직의 가치를 나타내는 스토리는 무엇인가요? 우리 조직에서 일어나는 반복적인 관행이나 의식은 무엇인가요?
4. 회의는 주로 의사결정을 위해 열리나요? 아니면, 정보공유를 위해 열리나요?
5. 조직 내에서 어떤 호칭을 사용하나요? 직책을 부르나요? 이름을 부르나요?
6. 우리 조직 사람들은 어떤 노래, 어떤 비언어적 표현을 사용하고 있나요?
7.조직안에서 지속적인 학습이 일어나기 위해 필요한 것은 무엇인가요? 개인이 학습한 것을 구성원들과 어떻게 공유하나요?
참고자료_기업문화, 3가지 차원
1) 인위적 결과물 Artifact
에드거 샤인은 조직문화를 3가지의 층위로 나누어서 설명하는데, 가장 눈으로 확인할 수 있는 영역이 바로 인위적인 결과물의 영역이다.
인공적인 결과라고 할 수 있으며 조직이 가지고 있는 관행이나 제도, 의사결정체계, 직무체계, 문화화된 규정과 제도가 이에 속한다.
금요일 아침에 예배를 드린다던지, 매일 아침에 조회를 한다던지, 중요한 결정은 전 직원이 투표를 한다던지, 본부장-팀장-팀원'등으로 직무체계를 짠다던지 하는 것들이 바로 인위적 결과물로써 기업문화이다. 출근시간과 퇴근시간을 몃시에 하는지와 '유연근무제'나 '탄력근무제'도 조직문화에서 인위적인 결과물이라고 할 수 있다.
관리자는 인위적 결과만 보지만 좋은 리더는 조직이 추구하는 가정과 믿음에 대한 이해를 가지는 것이 바로 변화적응적 리더의 특징이다.
2) 표현되는 믿음과 가정들 Espoused Beliefs Values
두번째 층위는 바로 표현되어지는 방향성을 가진 가치를 말한다.
대부분의 집단은 그 조직만이 가지고 있는, 표현되는 가치가 있다.
핵심가치라던지 슬로건이라던지 투명경영이나 효율성, 전문성이라고 표현되는 것들을 뜻한다.
커리어 앵커 : 자신이 속한 조직에서 '모두가 공유하고 전제하는 직업'에 대한 정의이다. 조직에서 자신들을 정의 내릴 때 '무엇'에 가장 기준을 두고 있는지를 말한다.
문제는 첫번째 층위인 인위적인 결과물인 행동과 표현되는 가치가 불일치될 때이다.
조직문화적 차원에서 이러한 불일치를 어떻게 해결하는가는 조직의 '역할'과 '정체성'에 매우 큰 영향을 미친다.
성과를 다룰 때 '보상'차원에서 다루는지 '공유'차원에서 다루는지등 결과를 표현하는 것이 바로 이 층위에 속한다. 만약 연말에 결산을 했는데 어떤 팀이 뛰어난 성과가 있을 때 '가장 열심히 한 팀'이라고 표현한다면 그 조직에서는 '성과=열심'으로 정리되는 것이다. 그러다면 반대로 성과가 없는 팀은 열심이 없는 것으로 간주되어서 다른 팀들에 참여도와 조직심리를 붕괴시키거나 좌절시킬 수 있는 것이다.
3) 근본적인 가정들 Underlying Assumption
가장 근본적인 측면은 행동과 표현의 이면에 깔린 실제로 사용하고 있는 가치라고 할 수 있다.
바로 이 부분이 기업이나 조직의 문화를 결정하는 근본적인 요인이다.
표현되는 것이 아니라 자연스럽게 드러나는 가치라고 할 수 있다.
조직은 역사적이고 전통적으로 쌓아온 가치가 있다. 이러한 가치는 굳이 표현되지 않더라도 암묵적으로 동조하고 공유하고 있는 가치라고 할 수 있다.
조직의 구성원들이 일을 하거나 관계를 맺을 때 기본적으로 가정하고 있는 것을 말하기 때문에 만약에 근본가정과 표현되는 가치들, 행동이 일치가 될 경우에는 조직몰입이 일어나며 자신이 속한 조직에 확실한 정체성을 가지게 된다.
자신이 속한 조직에서 '인간은 합리적이고, 사회적 존재고, 자기실현의 존재이면서, 복잡한 존재이다.'라는 식의 인간을 가정하고 있는 것들이 있다. 조직 안에서 일반적인 개인은 특정한 타입의 '인간'으로 규정되고 표현된다. 회사원이라던지, 개발자라던지, 프로그래머라던지, 간사라는 방식으로 표현되는 것들은 '사회정체성'이론에 의해서 정체성을 부여받으면서 그 표현에 포함된 자연스러운 '정체성과 행동'을 요구받는다.
인간 본성에 대하여 (선/악, 수동/능동), 사람들 간의 관계에 대하여 (경쟁/협력, 상하/동반자적), 집단구성(동질/다양), 조직과 환경과의 관계(지배/복종/균형) 등이 기본적을로 가정하고 있는 것이다.
3. 개인진단 질문
1) 충성심_가치관에 영향을 주는 사람들
당신이 현재 충성하고 있는 사람은 누구인가? 특별히 당신의 조직에서 당신이 충성심을 보이는 사람은 누구인가?
당신의 디폴트값은 어떤 기준에 의해서 균형과 정렬을 이루고 있다. 가령 '월급'이라던지 '승진'이라던지, '명예'라던지. 그렇다면 이러한 디폴트값에 맞는 충성심의 대상이 생길 것이다. 월급이나 승진이라면 당신의 상사가 될 것이고, 명예라면 당신과 함께 하는 사람들에게 충성심을 보일 것이다.
당신이 중요하다고 생각하는 사람, 공동체, 조직, 문화에 대해서 당신은 충성심을 보일 것이다.
충성심은 당연히 당신의 변화적응적 도전을 할 때 큰 장애물이 될 가능성이 크다.
자신이 어떤 것에 충성하고 있는지를 살펴보면서 당신의 디폴트가 어디에 맞춰져 있는지를 살피라.
민네이션 : 나는 배울 수 있는 사람, 존경할 수 있는 사람에게 충성심을 나타낸다. 또한 내가 믿을 만한 사람, 희생하는 사람, 미션을 향해서 자신을 돌보는 사람에게 충성하는 경향이 있다. 따라서 변화적응적 도전을 하기 위해서는 누군가 이렇게 배울 수 있는 사람이 함께 해야 한다. 혼자서는 절대로 못한다.
1. 함께하는 사람과 상황에 따라서 당신의 행동, 감정, 의사결정방식은 어떻게 달라지나요?
2. 당신은 누구에게 좋은 인상을 주기 위해 애쓰고 있나요?
3. 당신을 가장 실망이나 낙담하게 하는 사람은 누구인가요?
4. 당신은 누구의 지원을 가장 필요로하나요?
5. 최근에 자신도 놀랄정도로 격렬하게 반응했던 사건이 있나요? 그렇게 반응한 이유는 무엇인가요?그 이유가 당신의 과거와 어떤 연관이 있늕 이야기해보세요.
6. 당신 주변에서 ‘자신이 지향하는 목적이 무엇인지 늘 의식하고 매일의 행동과 선택에서 이를 지키고자하는 사람’이 누구인지 생각해보세요. 무엇이 그 사람들이 자신의 목적에 깨어있고 충실하도록 만드나요?
2) 내면의 현_자신의 정체성에 영향을 주는 것들
충성심이 외제적 동기라면 내면의 현은 내제적 동기가 된다.
당신은 어떤 심리적 요인에 의해서 움직이는가? 슬픔인가 기쁨인가? 정의감인가 도덕심인가?
감정은 계속해서 변화하기 때문에 불안한 요소이기는 하다. 이성과는 다르게 예측할 수 없고 어느 지점에서 매우 큰 소리로 울릴 것이기 때문이다. 그래서 당신이 어떤 상황, 사람, 조건에서 내제적 동기를 발휘하는지를 알아야 한다.
욕망과 욕구 사이에서 요구가 발생한다. 내면의 현은 이러한 욕망과 욕구 사이에 늘어선 현이고 이러한 현이 어떤 요구에 의해서 소리를 낸다고 보면 된다.
당신의 내면의 현은 언제 소리를 내는가?
민네이션 : 나는 우울함에 많이 내면의 현이 울린다. 이러지도 저러지도 못하는 상황에서 어쩔 수 없이 해야 할때, 답이 없는데도 계속해서 앞으로 가야할 때 우울함을 느낀다. 또한 타인보다 민감한 사람이라서 매우 자주 여러 현들이 울리는 경우가 많다.
1. 최근에 당신의 일터에서 당신의 욕구가 충족된 때가 언제 였나요? 어떤 일이 있었나요?
2. 반대로 최근의 당신의 일터에서 당신의 욕구가 충족되지 않은 때가 언제였나요? 어떤 일이 있었나요?
3. 최근에 다음과 같은 가치를 느낀 사건이 있었나요? 아래 목록에서 찾아볼까요? (자율성, 상호의존, 놀이와 재미, 삶의 의미, 진실성, 아름다움, 평화)
4. 다른 사람이 정의하는 것 말고, 스스로 자신을 표현할 수 있는 애칭이나 별명을 지어본다면 어떤 것들이 있을까요?
3) 대역폭
대역폭은 당신이 사용할 수 있는 역량의 목록이다.
당신의 역량이 많으면 당신이 변화에 대해서 적응하고 도전할 때 더 많은 것들을 할 수 있다. 당신의 대역폭이 좁으면 당신이 할 수 있는 역량이 적다는 의미이고 변화에 대해서도 대응할 수 있는 것이 많지 않다는 것을 뜻한다.
물론 우리가 지금까지 쌓은 역량이라는 것은 있다가도 없어지고, 바로 생성되기도 한다. 중요한 것은 당신이라는 시스템 안에서 대역폭이 얼마나 잘 적용되어 있는가이다.
민네이션 : 내가 할 수 있는 것들의 역량 목록은 어떻게 될까? 기술, 육체적 능력, 생각능력, 변화대응 능력, 학문적 역량 등이 될 수 있을 것이다. 디폴트로 자리잡고 있는 대역폭은 얼마나 될까?
1. 역량사전에서 당신이 가장 잘한다고 생각한 것 3가지만 뽑아볼까요?
2. 역량의 단계에서 '무의식적 능력'에 속하는 자신의 능력이 있다면 어떤 것일까요?
3. 자신이 앞으로 개발하고 싶은 역량은 어떤 것들이 있을까요? 왜 그런 생각을 하셨어요? (역량사전과 역량의 단계를 참조해서 말해볼까요?)
인사이드아웃 비폭력대화 교육
원유준
NVC 비폭력대화 소개
비폭력대화는 우리 마음 안에서 폭력이 가라앉고 우리의 본성인 연민으로 돌아간 자연스러운 상태를 말한다. 이러한 연민이 우러나는 방식으로 다른 사람들과 유대 관계를 맺고 우리 자신을 더 깊이 이해하는데 도움이 되는 구체적인 대화 방법이다. 한국에는 2003년 캐서린 한이 처음으로 소개했다.
마셜 로젠버그
NVC 창시자, 임상심리학박사, 평화운동가
1984년 CNVC 설립
로젠버그는 “인간의 본성은 서로의 삶에 기여할 때 기쁨을 느끼는 것”이라고 믿으면서 두 가지 문제를 깊이 생각했다.
첫째, 왜 우리는 이 본성을 잃고 서로에게 폭력을 쓰면서 살게 되었는가?
둘째, 그런 반면에 어떤 사람들은 어려운 상황에서도 어떻게 자기 본연의 인간성을 잃지 않으면서 다른 사람들에 대한 연민을 유지하고 있는가?
이 두 가지를 고민하고 연구하는 동안 우리가 대화할 때 쓰는 말과 말하는 방법이 얼마나 중요한 역할을 하는가를 깨달았다. NVC는 새로운 것이라기보다는 우리의 본래 모습을 우리 자신에게 상기시켜주려는 것이다.
2. NVC의 주요 개념
사람은 가슴에서 우러나서 주는 것을 즐긴다.
자신의 욕구, 상대방의 욕구를 충분히 의식하면서 강요나 의무감에서가 아니라 자신의 선택으로 기꺼이 누군가에게 무엇을 주어 그 사람의 삶에 기여할 때 우리는 진정한 기쁨을 느낀다.
모든 사람은 같은 욕구를 공유하고 있고, 그 에너지로 서로 연결되어 있다.
욕구는 보편적인 것으로 누구에게나 다 있으며 욕구 차원에서는 갈등이 없다. 그러나 욕구를 충족하기 위해 어떤 한 가지 수단이나 방법을 고집할 때 갈등이 생긴다. 문화적 차이라고 말할 때도 그건 욕구를 충족하려는 방법의 차이일 뿐, 욕구 자체가 다른 것은 아니다.
세상에는 모든 사람의 기본적인 욕구를 충족하기에 충분한 자원이 있다.
지금 많은 사람들이 결핍과 빈곤을 경험하는 것은 사회구조가 모든 사람의 욕구를 존중하거나 충족시키도록 되어 있지 않기 때문이다. 가난이 계속되는 것은 구조적인 한계뿐만 아니라 연민을 기본으로 하는 유대관계를 형성하고 기르는데 대한 의식과 그것을 위한 훈련이 부족하기 때문이다. 이 세상에는 내가 필요한 것도 얻을 수 있고 다른 사람들도 자신이 필요로 하는 것을 얻을 수 있는 충분한 자원이 있다.
우리의 모든 행동은 어떤 욕구를 충족하기 위한 시도이다.
우리가 하는 모든 행동에는 의식적이든 무의식적이든 어떤 욕구를 충족하려는 의도가 있다. 자신이 그 순간에 진정으로 무엇을 원하는가에 대한 의식이 없으면 그것을 충족하기 위한 효과적인 방법을 찾기가 힘들고 오히려 자신이나 다른 사람의 욕구가 더 충족되지 않는 폭력적인 행동을 하게 된다.
느낌은 총족되었거나 충족되지 않은 욕구를 알려주는 신호다.
다른 사람의 행동이 우리의 느낌을 자극할 수는 있지만 우리 느낌의 원인은 그 순간 자신의 내면에 있는 욕구다. 욕구가 충족되었을 때뿐만 아니라 욕구를 의식하고 그 에너지와 연결되었을 때는 평화롭고, 만족스럽고, 행복한 느낌을 갖게 된다. 반대로 욕구가 충족되지 않았을 때는 슬픔, 두려움, 분노 등을 느낀다. 순간순간의 느낌은 그 상황을 우리가 어떻게 보느냐 하는 자신의 선택에 달려있다. 또 어렸을 때의 트라우마나 자라면서 받은 사회적인 조건화에서 오는 자신의 개인적인 신념에서 영향을 받기도 한다.
모든 사람은 사랑과 연민의 능력이 있다.
우리는 모두 사랑할 수 있는 능력을 갖고 태어났다. 그러나 우리 대부분은 이 능력을 활용하는 것이 서툴고 서로 사랑을 주고받는데 미숙하다. 우리가 사랑을 받고 스스로 선택하며 사는 것을 존중받을 때 자신뿐만 아니라 다른 사람을 사랑하고 존중하는 마음이 우러난다. 스스로 두려움에서 벗어나 이런 사랑의 능력을 기르는 것은 우리 모두의 욕구가 평화롭게 충족될 수 있는 사회를 이루는데 기여하는 것이다.
우리는 항상 선택할 수 있다.
어떤 상황에서든 우리에게는 선택의 자유가 있다. 외부로부터의 어떤 자극이 오든, 내부에서 어떤 생각이 일어나든, 그에 대한 반응을 일으키는 원인인 그 순간의 자신의 욕구를 의식하고 그 욕구를 충족할 수 있는 행동을 선택함으로써 주도성과 자율성을 지킬 수 있다. 이것은 항상 내면적인 선택에서 시작된다.
3. NVC의 목적, 효과 그리고 방법
1) 목적
- NVC의 의도는 질적인 연결을 하는 것이다. 이러한 연결을 통해 서로의 욕구Need를 이해하고 존중하면서 모두의 욕구를 평화롭게 충족할 수 있는 방법을 같이 찾아보는 것이다. 화가 나 있거나 ‘연결하고 싶지 않은’ 때라도 이런 연결이 우리가 선택한 가치라는 것을 기억함으로써 매순간 NVC의 의도를 유지할 수 있다.
- 그 반대로 우리의 의도가 사람과 사람이, 가슴과 가슴이 연결하는 데 있는 것이 아니라 어떤 특정한 결과를 얻는 데에만 있다면, 아무리 NVC모델에 따라서 말을 잘 하더라도 그것은 NVC의식을 나타내는 것이 아니다. 이러한 NVC의 의도에 강조를 두지 않는 한 NVC연습은 단지 기술이 되어버릴 수가 있다.
○ 정서적 발달의 3단계
1단계_정서적 노예 상태
▸ 다른 사람의 느낌에 대한 책임이 자신에게 있다고 믿는다.
▸ 상대가 기분이 좋지 않은 것 같으면 그것에 대해 책임을 느끼면서 무언가 해야 한다는 압박감을 느낀다
▸ 인정과 사랑을 받기 위해 자신을 감출 뿐 아니라 자신의 욕구는 포기하고 돌보지 않으며 상대의 욕구만을 중요하게 여기면서 피해의식을 갖는다.
▸ 우리에게 가장 중요하고 가까운 사람들이 부담스럽게 느껴진다.
2단계_얄미운 단계
▸자신이 얼마나 스스로의 욕구를 무시하며 살았나를 깨닫게 되어 분노를 느낄 수도 있다.
▸ 자신의 욕구만 중요하게 여기게 되어 다른 사람의 느낌에 대해 자기에게 책임이 없다는 것을 분명하게 알지만 다른 사람의 느낌이나 욕구에 대해 아직 배려하지 못하는 단계이다.
▸ 그건 네 문제야, 네가 어떻게 느끼든 난 아무 책임 없어와 같은 말을 하게 되어 주위 사람들과 갈등이 생긴다.
3단계_감정적 해방 단계
▸ 우리 모두가 연결되어 있다는 상호의존을 의식하면서 다른 사람이 희생한 대가로 자신의 욕구를 충족할 수는 없다는 것을 분명히 인식하는 단계이다.
▸ 자신의 욕구뿐만 아니라 상대나 단체의 욕구도 동등하게 존중하게 된다.
▸ 우리가 다른 사람의 욕구 충족도 똑같이 중요하게 여긴다는 것을 드러내면서 원하는 것을 분명하게 표현한다.
▸ 다른 사람들의 욕구에 대해 연민으로 반응한다. 두려움, 죄의식, 수치심에 따라 행동하지 않는다.
2) 효과
- 개인, 가족, 집단 사이의 갈등을 예방하고 감소시키며 해결할 수 있다.
- 과거의 아픈 상처나 자신이 한 행동에 대한 죄책감으로부터 자유로워져서 지금 여기에서 행복하게 사는 데에 도움이 된다.
- 서로 가슴에서 우러나와 상대방의 삶을 풍요롭게 하는 데 기여하는 즐거움을 느낀다. 그리고
- 생각하고, 말하고, 듣고, 행동하는 방식을 선택하면서 살 수 있는 방법을 배우게 된다.
- 직장이나 공동체에서 서로 신뢰하고 협력하게 되어 건설적인 피드백을 주고받으며 서로 다른 점을 존중하게 되어 스트레스를 줄일 수 있다.
- 단순히 대화 방법이 아닌 생각과 의식을 바꾸는 패러다임의 전환이며, 모델은 간단하지만 아주 효과적인 변화를 가져오는 힘이 있다.
- 서로 분명하고 구체적인 부탁을 할 수 있게 되어 모두가 원하는 것을 얻을 가능성이 많아진다.
3) 방법
① 말할 때
- 상대를 비난하거나 비판하지 않으면서 자신의 마음 안의 움직임을 관찰, 느낌, 욕구, 부탁을 바탕으로 솔직하게 표현한다.
- 내가 한 말이 내가 뜻한 대로 전해졌는지를 확인한다. 자신이 원하는 것과 상대방이 원하는 것을 동등하게 존중하면서 모두의 욕구가 평화롭게 충족될 수 있는 방법을 찾을 때까지 대화를 계속한다.
② 들을 때
- 자신의 생각, 선입견, 기대, 가정, 그리고 조언을 하거나 가르치려는 충동을 내려놓고 상대가 지금 경험하고 있는 관찰, 느낌, 욕구, 부탁을 공감으로 듣는다.
- 비판적이고 듣기 힘든 말로 상대가 자신을 표현했을 때도, 그 말은 그 사람의 충족되지 않은 욕구의 비극적 표현일 뿐이며 나에 관한 것이 아니라는 것(It's not about me!)을 의식한다.
- 상대가 자신의 느낌과 욕구를 스스로 찾아가는 것을 도와주어 자신을 더 깊이 이해하고 표현할 수 있도록 도와준다.
- 상대가 충분히 이해를 받았다고 느낄 때까지 들어주어 공감대가 형성된 후에 해결 방법을 찾는다.
4. 대화의 두 가지 측면과 NVC 모델
솔직하게 말하기
공감으로 듣기
관찰
내가____를 보았을 때
당신은____를 보았을 때
느낌
나는____라고 느껴
당신은____라고 느껴?
욕구
왜냐하면 나는____가 중요하기 때문에
왜냐하면 당신은____가 중요하기 때문에?
부탁
______해 줄 수 있겠니?
당신은 내가 ______하기를 원해?
