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by 김민형 CFA Apr 28. 2024

위기의 그린카를 구하라 2편)

그린카의 위기를 분석하고, 위기극복하기 위한 몇 가지 제안을 해 봅니다.

145번째 글 [모빌리티편] (24년 10번째 글)

그린카는 카셰어링은 잊어라!

위기의 그린카를 구하라 1편에서, 최근 몇 년간 쏘카에 밀리며 성장의 어려움을 겪고으며, 위기에 처한 여러 현황에 대해 이야기하였습니다. 주요 위기 현황은 다음과 같습니다.

첫째, 서비스 품질 저하로 고객 이탈이 발생하고 있습니다. 잦은 앱 장애와 차량 및 고객센터 관리 미흡으로 민원이 증가하고 있습니다. 2023년 12월 기준 MAU가 전년 대비 8.2% 감소한 반면, 쏘카는 71.5% 증가하며 격차가 벌어졌습니다.

둘째, 차별화 전략 부재로 경쟁력이 약화되었습니다. 쏘카 대비 저렴한 가격정책과, 포인트 정책 외에 명확한 차별점이 없고, 쏘카에 비해 인지도와 접근성이 낮습니다. 고객 여정 별 경쟁요소에서 그린카는 어중간한 수준에 그치고 있습니다.

셋째, 비효율적 비용구조가 수익성을 저해하고 있습니다. 롯데렌탈 위수탁 차량 운영으로 주차비 등 관리비용 비중이 23.5%에 달합니다. 또한 높은 용역비 지출로 조직 역량이 부족한 것으로 보입니다.

그린카의 위기는 서비스 품질 개선 실패, 전략적 포지셔닝 부재, 비효율적 비용구조에서 비롯된 것으로 판단됩니다. 또한 롯데렌탈과의 포트폴리오 관점에서 중복된 시장과 중복된 사업구조가 성장의 제한적 요인으로 고려됩니다. 이러한 그린카가 성장을 하기 위해서 어떠한 전략 방향과 롯데렌탈과의 시너지를 만들어야 하는지에 대해 이야기 해 보고자 합니다.

위기의 그린카를 구하라는 총 2편에 걸쳐 이야기하고 있습니다.

위기의 그린카를 구하라 1편) - 정체의 원인과 경쟁사와 비교

위기의 그린카를 구하라 2편) - 성장의 위해 그린카가 해야 할 일

이번 글은 성장을 위해 그린카가 해야 할 일로 목차는 다음과 같습니다.

1. 롯데렌탈과 그린카는 한 몸이다.

2. 그린카는 쏘카와 무엇이 다를까를 찾아야 한다.

3. 롯데인프라 활용 정말 잘하고 있는가?

4. 글을 마무리하며

롯데렌탈의 자회사 그린카가 최근 서비스 품질 문제와 경쟁 심화로 인해 성장의 어려움을 겪고 있습니다. 이러한 위기 상황을 극복하고 지속 가능한 성장을 이루기 위해서는 근본적인 대책 마련이 시급합니다. 우선 그린카는 서비스 경쟁력 제고를 위해 전반적인 품질 개선에 주력해야 한다. 차량 관리 체계를 강화하고 정비 서비스를 확대하여 고객 불만을 해소해야 한다. 아울러 플랫폼 안정성과 사용자 편의성 향상으로 고객 경험을 개선하는 것도 필수적입니다. 더불어 롯데그룹의 인프라를 적극 활용하여 차별화된 서비스를 제공하고 마케팅 시너지를 창출할 필요가 있습니다. 다른 사업 부문과의 연계 상품을 개발하는 등 그룹 內 시너지 창출이 그린카의 경쟁력 강화에 큰 역할을 할 것이다. 또한 고객 니즈 변화에 맞춘 새로운 비즈니스 모델 개발과 차별화 전략 수립이 필요하며, MZ세대 등 주력 고객층의 라이프스타일을 고려한 서비스 혁신으로 미래 모빌리티 트렌드에 발맞춘 사업 다각화를 모색해야 할 것입니다.

1. 롯데렌탈과 그린카는 한 몸이다.

지난 렌터카 편을 중 렌터카 3편) 렌터카(카셰어링) 벨류체인과 쏘카 을 통해서 렌터카 밸류체인에 대해설명한 적이 있습니다. 렌터카 밸류체인 상아 카셰어링은 초 단기 렌탈 비즈니스에 속한다고 이야기 했었습니다. 그러한 관점에서 롯데렌탈과 그린카는 렌터카 밸류체인에서 대여 기간에 따른 비즈니스를 영역을 담당하고 있습니다. 반면 쏘카의 경우 시간 단위 대여, 일단위 대여, 월 단위 대여 상품 등 상품군을 넓히고 있으며, 중고차 매각을 통한 매출 및 제주도 관광 고객을 대상으로 한 매출 다양한 상품군과 방법을 매출 및 서비스를 확장하고 있습니다.

출처 : 작가

다시 말하면 롯데렌탈의 단기렌탈과 그린카의 상품 포트폴리오는 유사 혹은 겹치는 경향이 있습니다. 물론 단기 렌탈이 하루 이상대여이고, 그린카 카셰어링은 하루 이하 단위 대여로 대여 시간을 기준으로 구분을 할 수 있기는 합니다. 다만 이러한 구분이 과연 고객에게도 적용될 것인지 살펴 봐야 합니다. 시간을 대여 기준으로 비즈니스를 나누는 것은 다분히 공급자 중심적 생각으로 고객은 그러한 구분이 다소 불편할 수 있습니다. 고객 입장에서는 자동차를 대여하는 것이기 때문에 30분 단위는 그린카에서 하루 단위는 롯데렌탈에서 이용을 한다면 고객 커뮤니케이션 함에 복잡성을 증가시키고 이용성을 저해하게 합니다.

또한 유사 수요층에서 카니발리제이션이 발생할 수 있으므로 상품 라인업과 요금제를 명확히 차별화해야 합니다. 예를 들어 그린카는 단기 대여에 특화된 요금제와 부가서비스를, 롯데렌탈은 장기 렌트에 최적화된 상품을 제공하는 식입니다. 이를 통해 동일 고객층에서도 니즈에 따라 선택할 수 있는 옵션을 제공할 수 있습니다. 통합 모빌리티 플랫폼 전략 장기적으로는 단기렌탈에서 장기렌탈까지 아우르는 통합 모빌리티 플랫폼을 구축하는 것이 바람직합니다. 고객 관점에서 하나의 플랫폼에서 원스톱으로 다양한 모빌리티 서비스를 경험할 수 있습니다. 이를 통해 브랜드 간 카니발리제이션 이슈를 해소하고 상호 시너지를 창출할 수 있습니다.

차량 재배치 및 공유 최적화 카니발리제이션 발생 지역에서는 단기렌탈과 카셰어링 차량을 적정 수준으로 배치하고, 수요 변동에 따라 탄력적으로 차량을 재배치하거나 공유하는 전략이 필요합니다. 이를 통해 과잉 투자를 방지하고 차량 운영 효율성을 높일 수 있습니다. 데이터 분석 기반 수요 예측 및 대응 빅데이터 분석을 통해 지역별, 시간대별 카셰어링과 단기렌탈 수요를 정교하게 예측하고 대응해야 합니다. 이를 바탕으로 차량 재배치, 마케팅, 가격전략 등을 최적화하여 수요를 적정 수준으로 분산시킬 수 있습니다.

롯데렌탈과 그린카가 전략적 협력을 통해 카니발리제이션 이슈에 효과적으로 대응한다면, 전체 모빌리티 사업의 성장 시너지를 극대화할 수 있을 것입니다. 다만 이때 고려해야 할 것은 조직입니다. 비즈니스 영역을 명확하게 구분하고 책임과 권리를 명확히 조직적으로 구분할 때에만 효율성을 발휘할 수 있습니다. 조직적 문제를 해결하지 않고 피상적을 지금과 같이 운영을 한다면, 비효율이 증가하고, 고객의 커뮤니케이션은 점점 복잡해질 것이며, 상품에 따란 서비스의 차별화나 강점을 발휘하지 못할 것으로 생각됩니다. 또한 고려되어야 할 것은 그린카를 카셰어링 업체로 보기보다는 렌터카 밸류체인에서 초 단기 대여 시장을 커버하는 렌터카 비즈니스의 하나의 포트폴리오로 봐야 합니다. 만약 그린카를 카셰어링 사업에서 시작하여 MaaS로 확장을 고려하지 않는다면, 그린카는 렌탈 사업으로 한정해야 합니다. 그래야 본연의 비즈니스에 잘 적응하고 서비스의 정체성을 가질 수 있을 것으로 판단합니다.

2. 그린카는 쏘카와 무엇이 다를까를 찾아야 한다.

직관적인 UI가 아쉬운 그린카

1) 그린카 차량 대여 시 불가한 경우 시 고객 여정

예약 불가 안내 후 시간을 조정하는 것으로 안내하고 있으며 시각적으로 언제 예약이 잡혀 있고 어느 시간에 예약가능 한지 시각적으로 알기 어려워 중복 예약인 경우 여러분의 시간을 변경해야 합니다.

2) 쏘카 차량 대여 시 불가한 경우 시 고객 여정

다른 스케줄 대여 시간으로 인한 대여 불가능이 시각적으로 이해하기 쉽고 대여 시간을 변경을 위한 UI가 직관적이고, 변경하기 쉬웠습니다.

3) 대여존 비교 및 대여존 차량 로딩 속도

몇 개의 대여존 있는지를 직관적 숫자로 보여주고 있는 쏘카가 좌표를 무수히 보여주는 그린카에 비해 화면에 공간적 복잡도가 적고 대여존의 차량 데이터를 보여주는 속도의 경우에도 쏘카의 경우 0.1~0.3초인 반면 그린카의 경우 0.2초 ~ 0.6초로 대략 2배 이상의 로딩 속도 차이를 보여 주고 있습니다. 네트워크속도나, 로딩 데이터의 량 및 다양한 요인으로 차이가 발생할 수 있지만, 동일 조건에 데이터를 가져오는 상황에서는 쏘카가 로딩 속도는 쏘카에 비해 좋은 것으로 보입니다.

재무적 다이나믹 가격 정책

비슷한 지역에 대해 차량 대여 가격을 1차 조회 결과 보여주는 내용은 비슷한 차량 기준으로 대략 2배 정도 쏘카의 대여가격이 훨씬 저렴한 것으로 보입니다. 또한 실제 4시간 기준으로 동일 차량으로 비교한 결과 5.1만 원 vs 2.6만 원으로 비교되어 쏘카 대여 가격이 그린카에 비해 저렴한 것으로 보입니다. 물론 각 회사의 할인 정책이나, 시기가 다르기 때문에 또 달라질 수 있습니다. 그러나 가격을 주도적으로 바꾸는 것으로 알려진 쏘카가 다양한 시장환경에 빠르게 가격을 반영할 수 있지 않을까 합니다.

카셰어링에서 가격 정책은 정확한 재무적 요소를 기반으로 이루어져야 합니다. 다양한 시뮬레이션을 기반으로 적절한 가격 정책을 가져가는 것은 카셰어링 비즈니스에서 중요한 요인입니다. 흔히 다이나믹 프라이싱이라고 해서 수요 및 공급에 따라 적절하게 가격을 유동적으로 설정할 수 있어야 최적의 재무적 효율성을 높일 수 있습니다. 카셰어링의 대여 가격은 상당히 유동적입니다. 지역, 시간, 요일 또한 차량의 공급, 고객의 수요뿐만 아니라 개인의 상황 등에 따라 가격은 고객에게 적절하게 어필할 수 있고 효용을 높일 수 있습니다. 가격이 무조건 저렴한 것이 중요한 것이 아닙니다. 고객의 변화하는 니즈에 맞춰 가격을 설정할 수 있는 다양한 툴과 정책들이 도입이 되어야 할 것입니다.

3. 롯데인프라 활용 정말 잘하고 있는가?

그린카가 롯데 인프라를 활용하고 있는 것은 크게 2가지 측면에서 살펴볼 수 있습니다. 하나는 롯데 엘포인트 활용입니다. 그린카 대여요금은 롯데그룹의 L 포인트로 100% 적립받아 사용할 수 있습니다. 롯데 멤버스의 엘포인트는 롯데그룹의 어디서나 활용가능한 포인트로 그린카는 롯데 엘포인트 고객 대상으로 카셰어링 서비스를 연계해서 쓸 수 있게 하도록 하고 있습니다. 또한 그린카 회원은 롯데월드 야간 자유이용권을 65% 할인받을 수 있고 롯데시네마 무료 영화권 등도 제공하고 있습니다. 이는 고객 활용 및 확보 측면에서 큰 시너지를 만들고 있는 부분으로 생각할 수 있습니다.

두 번째는 롯데 그룹이 보유한 여러 인프라 자산을 활용한 거점 공간 확보입니다. 롯데그룹은 백화점, 마트 등 다양한 유통회사를 가지고 있으면 이는 좋은 거점을 확보하고 있다는 것과 유사합니다. 전국적인 유통망을 가진 롯데마트/슈퍼 매장 주차장을 카셰어링 차량 상시 배치 및 픽업/반납 지점으로 활용함은 쏘카와 비교하여 좋은 거점확보 측면에서 좋은 활용으로 볼 수 있습니다. 또한 롯데건설이 운영하는 민간임대 주택단지 내 주차장을 그린존을 운영하고 있다. 롯데 호텔과 연계한 호텔과 카셰어링 상품을 패키지로 운영하기 도 했습니다. 다만 현재 차를 빌리고 반납 가능한 '그린존'을 롯데 그룹 인프라를 활용하는 곳이 몇 곳인지 정확한 파악은 되지 않지만 예전 자료를 보게 되면 롯데하이마트 115곳을 비롯해 롯데마트 23곳, 롯데백화점 15곳에서 운영 중인 것으로 확인된다. 1) 2016년 기사 참고

그렇다면, 과연 이 두 가지 측면이 과연 롯데인프라를 잘 활용하고 있는 것이라 할 수 있을까요?? 이를 확인하고자 하는 측면에서 1편에서 이야기한 카셰어링은 핵심 경쟁력에 대해서 다시 상기해 봅니다.

카셰어링 서비스의 핵심 경쟁력은 총 5가지로 요약됩니다.

1) 브랜드 인지도

2) 차종의 다양성

3) 접근성

4) 가격 경쟁력

5) 차량 관리 상태

그린카는 롯데그룹 인프라를 활용하여 1) ~ 5)에 대한 경쟁력을 확보를 하였나 생각하였을 때, 그렇지 않다는 결론에 이릅니다. 이는 시장 점유율이 22년 12월 기준 36.4%에서 23년 12월 22.4%로 14% 감소한 것이 이를 증명하지 않을까 합니다. (출처 : 소비자가 만드는 신문 24년 1월 기사)

또한 카셰어링 서비스의 주요 이용하는 목적은 주로 여행, 출퇴근, 정비/수리, 쇼핑, 대중교통 외 이동 수단이 필요할 때 등입니다. 이러한 서비스 이용 목적과 서비스 경쟁력을 종합 고려한다면 롯데인프라는 충분히 활용되지 못하는 것으로 생각됩니다.

출처: 2023.07 카셰어링 안전실태조사 결과

일단 롯데인프라를 잘 활용하기 위해서는 무엇보다 고객 타켓을 맞춰야 하는 것이 중요하다고 생각합니다. 카셰어링은 주요 고객은 운전 경력 2년 미만 고객이 58.4% 차지하고 있으며, 이를 증명하듯 20대는 55%, 30대는 28%로 이용자의 대부분을 차지합니다. 2) 출처 : 2023.07 카셰어링 안전실태조사 결과

카셰어링 서비스가 도입된 지 10년이 넘어가고 있다는 점을 고려한다면, 고객 군은 향후 20~ 40대의 폭넓은 고객군을 가질 것으로 고려됩니다.

롯데문화센터와, 롯데리아, 롯데월드와 같이 20대 중심 고객이 중첩될 수 있는 그룹사와 협업을 통한 인지도 향상을 중심으로 한 노력이 필요할 것으로 보입니다. 체험 활동을 위한 그린카 이용 프로모션, 드라이브스루와 연계한 그린카 프로모션, 롯데월드 자유이용권과 그린카 패키지 상품 등 그린카 주요 고객층 인 20~30대 고객의 라이프스타일에 맞는 마케팅과 혜택을 제공한다면, 그린카의 인지도와 이용률을 높이는 데 시너지 효과를 낼 수 있습니다. 다만 이러한 협업이 단순한 프로모션이 아니라 그린카라는 이미지를 고객에 각인시키고 서비스로 연결될 수 있도록 지속가능한 모델로 만들어져야 할 것입니다.

4. 글을 마무리하며

그린카가 카셰어링 사업에서 지속 가능한 성장을 위해서는 롯데그룹의 인프라를 보다 전략적으로 활용하는 것이 필수적입니다. 현재 그린카는 롯데그룹의 포인트 제도와 일부 거점 확보에 그치고 있어 그룹 시너지를 충분히 창출하지 못하고 있습니다. 우선 주력 고객층인 20-30대의 라이프스타일을 고려한 마케팅 전략이 필요합니다. 롯데문화센터, 롯데리아, 롯데월드 등 연령대가 유사한 계열사와 협업하여 체험 활동, 드라이브스루, 패키지 상품 등을 개발하면 젊은 세대에게 그린카의 인지도와 활용도를 높일 수 있습니다. 또한 롯데그룹의 전국적인 유통 인프라를 최대한 활용하여 접근성을 강화해야 합니다. 백화점, 마트, 주거단지 등의 주차장을 그린존으로 적극 활용하고, 고객 수요가 높은 거점을 중심으로 차량을 재배치하는 등 공급망 최적화가 필요합니다.

장기적으로는 렌탈 기간별 상품 포트폴리오를 재정비하고 롯데렌탈과의 협업체계를 구축하여 통합 모빌리티 플랫폼을 지향해야 합니다. 이를 통해 브랜드 정체성 제고와 서비스 간 시너지를 모두 달성할 수 있을 것입니다. 그린카가 롯데그룹의 자원을 활용하여 차별화된 경쟁력을 갖추고 고객 중심의 서비스 혁신을 이룬다면 카셰어링 시장에서 확고한 입지를 다질 수 있을 것입니다.

지금까지 그린카가 앞으로 어떠한 노력을 통해 위기를 극복할 수 있을지에 대한 개인적 견해를 작성해 보았습니다. 다만 유의해야 할점은 그린카가 지금까지 해온 노력과 열정을 전부 확인 및 파악하고 작성된 글이 아니며, 일부 언론에 기사회돤 내용, 재무제표를 중심를 기반으로 작성된 내용입니다. 이점 충분하 고려하여 글을 읽고 참고해 주시면 감사하겠습니다.
또한 일부 내용이 다른분들이 보기에 종복된 내용 혹은 다소 식상할 수 있는 관점으로 이야기 했을 수도 있습니다. 이점 양해해 주시면 감사하겠습니다.

오늘 글은 여기에서 마무리합니다. 관심을 가지고 읽어서 감사드리고, 창을 닫기 전에 잊지 마시고 “좋아요” 혹은 “추천” 그리고 브런치 "구독" 부탁드립니다