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by 김민형 CFA Oct 31. 2021

플랫폼 비즈니스의 전략 그리고 성장과 정체

플랫폼 비즈니스의 전략을 살펴보고 비즈니스의 미래를 가늠해 보자

안녕하세요 :)

모빌리티 산업과 비즈니스 그리고 관련 기업의 다양한 이야기를 하고 있는 김민형입니다.

벌써 50번째 브런치 글을 작성하게 됩니다. 매주 한편의 글을 쓰기 시작한 것이 이제 1년이 가까워 옵니다. 최근 업무로 인해 글을 쓰는 주기가 길어지기는 했지만 ㅎㅎ 나름 50번째 글로 스스로의 꾸준함에 대해 칭찬을 해 봅니다.

본론으로 들어가서 지난 3편에 걸쳐서 플랫폼의 정의와 최근에 이슈가 되었던 플랫폼 독점과 그리고 플랫폼의 순기능과 역기능에 대해서 이야기했습니다. 오늘은 플랫폼 마지막 시간으로 플랫폼 비즈니스의 전략을 살펴보고 현재의 플랫폼의 고민에 대해 이야기해 볼까 합니다.

플랫폼과 관련된 이야기는 총 4편으로 이야기되고 있으니 참고해 주시면 감사하겠습니다.

1. 플랫폼이란 무엇인가?

2. 플랫폼 독점과 플랫폼 갑질에 대해서

3. 플랫폼의 순기능과 역기능 그리고 이후 방향성

4. 플랫폼 비즈니스의 전략 그리고 성장과 정체

플랫폼 기업들이 성장함에 있어서 다양한 비즈니스 전략을 사용하고 있습니다. 오늘은 그 전략에 대해 살펴보고 플랫폼의 성장과 정체의 고민에 대해 이야기해 봅니다. 오늘의 이야기 목차는 다음과 같습니다.

1. 플랫폼 전략 수립 시 고려 사항

1) 소비자 경험(X: Customer experience)

2) 데이터(D: Data)

3) 서비스 플랫폼(P: Service platform)

4) 하드웨어(H: Hardware)

2. 플랫폼의 비즈니스 전략

1) 네트워크 효과

2) 네트워크 클러스터링

3) 멀티호밍

4) 사용자 탈 플랫폼

5) 네트워크 브릿징

3. 플랫폼의 성장과 정체에 대한 불안과 고민

1. 플랫폼 비즈니스 전략 수립 시 고려 사항

** 플랫폼 비즈니스 전략이란 간략히 이야기하면 나만의 비교우위 상품과 서비스를 시장에 내놓기 위한 차별화된 방식입니다. 즉, 플랫폼 기술과 차별점을 이용하는 전략인데 나의 경쟁력과 남(이해관계자, 공급자 업체 등 참여자)의 경쟁력을 하나의 플랫폼(생태계, 시스템 등)을 통해 공동으로 시장에 제공해 경쟁력을 높이는 것이 핵심입니다.

플랫폼 전략을 수립하는 데 반드시 고려해야 할 4가지로 IBM 전문가들이 다음과 같이 규정하고 있습니다.

X : 소비자 경험(X: Customer experience)

D : 데이터(D: Data)

P : 서비스 플랫폼(P: Service platform)

H : 하드웨어(H: Hardware)

이 4 가지 요소를 해당 산업 또는 기업의 지향점에 맞게 조합하고 실행하는 것이 플랫폼 전략의 핵심으로 보고 있습니다. 경우에 따라 X-D-P-H를 모두 조합할 수도 있고, 두어 가지만으로 조합하거나 한 요소를 중복적으로 활용할 수도 있습니다.

IBM 전문가들에 따르면, 가장 성공 가능성이 높은 조합(Winning formula)으로 H-D-X, X-D-P-H, 그리고 PoP를 제시했습니다.

각 조합을 간단히 설명하면,

1) H-D-X는 Hardware-Data-Experience

이 조합은 세계 2위 일본 중장비업체 고마쓰(Komatsu)가 활용하고 있는 플랫폼 전략입니다. GPS 등 스마트 기능을 주요 기기에 장착해 소비자와의 소통을 강화하는 데 유리합니다.

2) X-D-P-H는 Experience-Data-Platform-Hardware

4요소를 모두 조합한 플랫폼 전략으로 아마존이 대표적 사례입니다. 아마존은 전자책 판매 모델로 사업을 시작한 이래 클라우드(AWS), B2B 이커머스, 로봇, 사물인터넷 등으로 사업을 넓혔고 이 과정에서 고객의 경험에 집중하며 전 세계에서 가장 성공한 플랫폼 기업이 되었습니다.

3) X-D-P는 Experience-Data-Platform

구글의 경우 다양한 정보 제공을 기본 비즈니스 모델로 소비자의 하루를 일상, 업무, 여가 등 상황으로 분류하고 다양한 정보(검색, 스케줄, 문서, 영상, 오락, 지도, 클라우드 등)를 자회사 또는 타 기업과 연계해 안드로이드라는 플랫폼을 기반으로 제공합니다.

4) PoP

플랫폼 오브 플랫폼(Platform of platform)의 약자로 미국의 AOL처럼 차별화된 플랫폼 서비스 제공에만 집중하는 전략입니다.

여기서 중요한 점은 단지 플랫폼을 구축하고 소유하는 것이 전부가 아니라 4가지 요소를 차별화된 조합으로 만들어 내는 데 방점이 있습니다. 플랫폼 전략의 궁극적인 목표는 소비자들에게 이전보다 차원 높은 경험을 제공하는 것이며 소비자 누구도 이로부터 소외되지 않고 더 참여할 수 있도록 확대해 나가는 데 있다고 IBM 전문가들은 주장합니다.

2. 플랫폼의 비즈니스 전략

우리는 많은 플랫폼 기업들이 성장하고 정체하는 모습을 보아 왔습니다. 여기에서는 어떠한 요인으로 인해 플랫폼 비즈니스가 성장하기도 하고 때로는 정체되는지를 살펴보고자 합니다. 즉 해당 요인이 발생할 때 플랫폼은 성장하기도 하고 정체하기도 합니다.

1) 네트워크 효과

정의 : 사용자가 많아질수록 플랫폼의 비즈니스가 성장하는 것을 말하며 여기에는 직접 네트워크 효과와 간접 네트워크 효과가 있습니다.

직접(Same-side) 네트워크 효과는 사용자의 수가 증가할 경우 네트워크 내부 사용자의 상호작용을 발생시켜 플랫폼의 이용 혹은 사용자 증가를 통해 플랫폼 비즈니스 성장시키는 것을 말합니다.

교차(Cross-side) 네트워크 효과는 특정 사용자 집단이 증가할수록 상대 집단의 크기가 늘어나 플랫폼의 이용량 혹은 사용자가 증가하는 것을 말합니다.

▶ 플랫폼에서 네트워크 효과가 나타나게 할수록 플랫폼 비즈니스는 성장하게 됩니다. 많은 플랫폼 회사들이 이 막대한 마케팅 비용과 프로모션을 진행하는 것이 네트워크 효과 혹은 요인을 발생시키기 초반 전략을 사용합니다. 이는 아래 그림에서 볼 수 있듯이 초기 유저 임계점을 확보하는 차원입니다.

2) 네트워크 클러스터링(Network Clustering)

네트워크 클러스터링은 네트워크 구조가 플랫폼 비즈니스의 규모를 유지하는데 미치는 영향으로, 로컬 클러스터와 글로벌 클러스터의 형태가 있습니다. 로컬 클러스터는 특정 지역 내에 네트워크가 형성되어 비즈니스가 운영되는 형태입니다. 글로벌 클러스터는 물리적인 제한이 없어 네트워크가 무한으로 연결이 가능한 형태를 말합니다.

▶ 플랫폼의 성장은 글로벌 클러스터 형태를 가질수록 폭발적인 성장을 하게 됩니다. 초기 플랫폼 서비스 및 편의의 실증 및 검증하는 차원에서 로컬 클러스터 형태로 시작하게 되며, 점차 글로벌 클러스터 형태를 가지게 됩니다. 대표적인 예가 당근 마켓, 쿠팡을 들 수 있습니다. 처음 플랫폼 서비스를 시작할 때에는 특정 지역 중심으로 해당 서비스가 전개되었으나, 점차 서비스에 대한 확신을 기반으로 점차 구역을 확대 한 부분입니다.

3) 모노 호밍(Monohoming) vs. 멀티호밍(Multihoming)

모노 호밍은 사용자가 하나의 플랫폼에 정착하는 것으로 다른 플랫폼은 이용하지 않는 것을 말합니다. 모노 호밍 전략은 시장 선두자가 플랫폼 독점을 획득하는 전략으로, 멀티호밍 비용을 높이는 것을 통해 이루어 집니다. 멀티호밍은 사용자가 상황 별로 필요한 특정 기능을 사용하기 위해 다양한 플랫폼을 동시에 이용하는 것을 이야기 합니다.

*멀티호밍 비용: 사용자가 다른 플랫폼을 사용하여 소비되는 노력, 시간, 돈 등

▶ 플랫폼의 경쟁력 중 하나는 하나의 플랫폼에서 모든 것을 해결하는 것이라 할 수 있습니다. 카카오 택시의 경우 택시 호출 서비스 및 대리 호출 서비스 두 개의 플랫폼으로 개별 운영되고 있었으나, 이는 카카오 T 플랫폼 하나로 통합 진행하면서 모노 호밍 전략을 취하고 있다고 볼 수 있습니다. 이는 사용자로 하여금 서비스 별 가입, 결제와 같은 허들을 낮춰 주면서 사용스럽게 플랫폼의 이용도를 높이게 했습니다. 이러한 플랫폼 이용 및 거래의 확대는 플랫폼의 성장에 큰 영향을 미칩니다. 하나의 플랫폼에서 많은 서비스를 제공 할 수록 고객은 플랫폼에 더 Lock In 되고 더 많은 거래를 하게 됩니다.

4) 사용자 탈 플랫폼(Disintermediation)

사용자 탈 플랫폼은 사용자들이 플랫폼을 우회하여 서로 직접 거래를 하는 현상으로, 사용자들이 플랫폼의 필요성을 느끼지 못할 때 나타납니다. 플랫폼이 사용자가 체감하는 혜택을 주지 못하면 사용자들은 플랫폼을 통해서 거래를 하지 않습니다.

▶ 사용자의 탈 플랫폼은 플랫폼 업체 입장에서 가장 우려되는 사항으로 사용자 탈 플랫폼을 할 수 있는 서비스는 되도록 지양해야 하며, 할 경우라도 이를 방지하기 위한 다양한 방법이 필요합니다. 위 그림처럼 구매가와 판매자 연결이 플랫폼을 통해 이루어지고 향후에 지속적으로 거래가 이루어져야 플랫폼으로써의 가치를 가지게 됩니다. 하지만 플랫폼을 통한 거래가 아닌 탈 플랫폼을 통한 거래가 이루어지기 되면 플랫폼은 정체하게 됩니다. 탈 플랫폼 현상이 일어나는 대표적인 예로 과외 플랫폼을 들 수 있습니다.

과외 플랫폼은 판매자(공급자)와 구매자(과외 이용자)사이에 첫 거래를 플랫폼을 통해 일어나지만 이후 양자가 직접거래가 일어나면서 플랫폼의 활성화 혹은 플랫폼을 통한 재 거래가 제한되게 됩니다.

즉 첫 거래를 플랫폼을 통해 한 다음, 다음 거래는 구매자와 판매자가 직접 거래를 하게 될 경우 이러한 비즈니스는 플랫폼으로 성장시키는데 있어서 큰 허들이 됩니다.

5) 네트워크 브릿징(Network Bridging)

네트워크 브릿징은 여러 개의 플랫폼이 제휴를 통해 네트워크를 형성하는 것으로, 비즈니스의 다각화를 가능하게 했습니다. 한 분야에서 사용자를 모으는데 그치지 않고, 여러 기관 및 기업들과 업무협약을 맺는 방식으로 네트워크를 넓히고, 이를 기반으로 수직적으로 성공한 플랫폼이 다른 비즈니스로 다각화하고 수익성을 개선할 수 있습니다. 협업을 통해 네트워크가 형성되어 서로의 시장 지위를 강화하고, 서로 네트워크 규모를 유지하도록 지원하도록 합니다.

즉 한 가지 분야에서 사용자를 모으는 데서 그치지 않고, 여러 기관 및 기업들과 업무협약(MOU)을 맺는 방식으로 네트워크를 더욱 넓히고, 이를 기반으로 본래 취지와는 전혀 다른 시장으로까지 진출하는 전략을 의미합니다.

▶ 플랫폼의 네트워크 브릿징은 플랫폼의 사업을 확대하는 하나의 방법으로 많이 이용됩니다. 네트워크 브릿징을 통해 사용자로 하여간 더 많으 혜택을 제공하고 영역을 넗힐 수록 고객은 플랫폼에 더 Lock In 되게 됩니다.

예를 들어, 인테리어 중개 플랫폼 전문 기업 ‘집닥’은 활발한 ‘네트워크 브리징’ 전략을 추구하고 있습니다. 현대리바트와는 집닥을 통해 ‘리바트 키친’의 가구를 구매하면 가구를 할인하거나, 무료 실측 및 견적 산출 서비스 등을 제공하고 있으며, 삼성전자와는 집닥을 통해 견적을 신청하고 공사 계약을 완료한 고객에 한해 삼성전자의 신제품 모듈형 냉장고 ‘비스포크’를 특별 할인가로 제공하는 이벤트를 진행했습니다.

또 다른 예로 네이버는 강점인 검색을 기반으로 블로그와 카페로 확장했고, 음악, 지도, 웹툰으로 네트워크를 확장하여 사업을 키웠습니다. 쇼핑과 N Pay 같은 결재 서비스로 이미 구축된 네트워크를 연결하여 확장하는 중입니다. 카카오는 카카오톡을 기반에서 게임으로, 음악으로, 금융으로, 쇼핑으로 확장하였습니다. 네이버는 검색을 중심으로 확장하였고 카카오는 카카오톡을 중심으로 네트워크를 넓혀 나갔습니다.

3. 플랫폼의 성장과 정체에 대한 불안과 고민

플랫폼의 성장은 최근 몇 년 동안 눈부시게 이루어졌습니다. 이러한 현상은 전통 비즈니스 관점을 새로운 관점으로 바꾸는 계기를 제공하였습니다. 즉 상품이 중심이었던 시장을 고객 중심으로 옳기게 하였으며, 데이터를 기반으로 하는 비즈니스 성공 방정식을 만들어 왔습니다.

앞서 이야기한 플랫폼 비즈니스 전략을 통해 하나의 플랫폼은 성장을 하였지만, 다른 한편으로 다른 플랫폼에게는 정체를 가져올 것으로 예상됩니다. 이는 모든 플랫폼 회사들이 경쟁자가 되기 때문입니다. 전통 비즈니스에서 고유 영역에서 자신 만의 시장 영역을 구축했다면, 플랫폼 비즈니스는 플랫폼 형태를 가진 사업자는 누구나 경쟁자가 되며, 결국 몇몇의 플랫폼만 남게 되는 결과를 가져올 것으로 보입니다. 현재 대표적 플랫폼 기업이라고 불려지는 쿠팡, 우아한 형제, 네이버, 카카오 등은 각자의 고유한 영역으로 일컬어지는 커머스, 배달, 검색, 카카오톡을 중심으로 사용자를 모았고 각 영역에서 1등을 차지한 이후에는 다른 영역으로 확대하며 서로 경쟁하고 있는 모습입니다.

자산관리 앱으로 월간 활성 사용자 수 (MAU) 150만 명을 달성했던 뱅크 샐러드는 최근 정체하는 모습을 보여주고 있습니다.

월간 순이용자 수는 올해 초인 지난 1월 115만 명을 찍은 뒤 2월 85만 명, 5월 71만 명, 6월에는 70만 명으로 5개월 동안 40%가량 감소세를 보이고 있다. 지난 2019년 월평균 150만 MAU를 달성했던 것과 비교하면 절반 이상이 줄어든 셈입니다.

2014년 8월 가계부를 시작으로 데이터 기반 금융자산 관리 앱으로 발전하고 있는 뱅크 샐러드는 빠른 시간에 많은 이용자를 확보하여 플랫폼으로써의 유의미한 결과를 거두었습니다. 하지만 2021년 들어서면 몇몇 기사에서 보여주는 뱅크 샐러드의 정체 및 투자 & 인수 소문들은 플랫폼의 정체를 맞닥뜨린 순간으로 보입니다.

마이데이터 산업에 여러 금융기업 및 토스,카카오페이와 같은 Giant FinTech 기업이 참여하게 되면서 뱅크 샐러드는 이들과의 힘든 경쟁에서 살아남아야 하는 도전에 직면하게 된 것입니다. 뱅크 샐러드가 처음 가계부 앱으로 시작하였을 때에는 해당 기업들이 경쟁사는 아녔습니다. 하지만 시간이 지날수록 비즈니스 분야가 겹치면서 결국 경쟁자 관계까지 와 있습니다. 이는 부단 뱅크 샐러드만의 문제는 아닐 것으로 예상됩니다. 플랫폼 비즈니스에서 성장은 결국 다른 플랫폼과의 경쟁이 불가피한 상황을 초래하게 됩니다.

오늘은 여기까지 작성합니다. 읽어주셔서 감사드리고, 잊지 마시고 “좋아요” 혹은 “추천” 그리고 브런치 "구독" 부탁드립니다.

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