직무만족에서 ‘의미 있는 일’로의 이동

왜 다시 조직행동인가 Part.1 | EP.4

Sep 5. 2025

직무만족은 종착지가 아니다. 그것은 의미 있는 일로 나아가는 징검다리에 불과하다. 조직과 개인이 이 사실을 받아들일 때, 불안정한 시대 속에서도 더 깊고 지속 가능한 몰입이 가능해진다. 그리고 바로 그 지점에서, 조직행동론은 다시 살아 있는 학문으로 진화할 것이다.

Part 1. 왜 다시 조직행동인가(4/4회차)

Part 2. 개인 행동과 일의 재구성(5회)

Part 3. 리더십과 팔로워십의 진화(5회)

Part 4. 팀과 협업의 재설계(5회)

Part 5. 조직문화와 제도의 변화(5회)

Part 6. 변화관리와 미래 전망(4회)

5화. 직무만족에서 ‘의미 있는 일’로의 이동

① “만족하는데 왜 공허할까?”

“연봉도 괜찮고 복지도 나쁘지 않은데, 왜 이렇게 허무하지?”
대기업 입사 5년 차 민수 씨는 어느 날 퇴근길에 스스로에게 이런 질문을 던졌다. 안정적인 급여, 깔끔한 사무실, 체계적인 복지 제도. 모든 조건이 나쁘지 않은데도 마음속에는 알 수 없는 공허함이 자리 잡고 있었다. 직무만족도 조사에서는 늘 ‘만족’에 체크했지만, 정작 그는 “이 일이 내 삶에 어떤 의미를 주는가?”라는 질문에 답하지 못했다.

다른 장면도 있다. MZ세대 신입사원 지영 씨는 조직 만족도 설문에서 ‘불만족’을 표시했다. 하지만 그 이유는 단순히 급여나 복지 때문이 아니었다. 그녀는 이렇게 말했다.
“이 회사에서 저는 성장할 수 없을 것 같아요. 제가 원하는 프로젝트 경험이 없고, 제 가치와 연결되는 일이 별로 없습니다. 의미 없는 만족은 오래 가지 않아요.”

기성세대는 직장에서의 ‘만족’을 가장 중요한 지표로 삼았다. 안정적인 월급, 무난한 동료 관계, 정년까지 이어지는 고용이 곧 직무만족을 의미했다. 그러나 MZ세대는 다르게 묻는다. “내가 지금 하는 일이 나의 성장과 연결되는가? 사회적 가치를 만들어내는가?” 만족이 아니라, ‘의미’가 중요한 기준이 된 것이다.

AI의 등장은 이 흐름을 더 복잡하게 만든다. 반복적이고 단순한 업무는 AI가 빠르게 대체하고 있다. 구성원들은 “내 일이 언제든 사라질 수 있다”는 불안을 느끼는 동시에, “그렇다면 나는 더 의미 있는 일에 집중해야 한다”는 필요성을 절실히 인식한다. 직무만족이라는 전통적 지표만으로는 오늘날 구성원의 태도와 몰입을 설명하기 어렵다.

따라서 오늘 우리가 던져야 할 질문은 분명하다.

- 직무만족이라는 개념은 여전히 유효한가?

- 만족을 넘어서, ‘의미 있는 일’을 조직행동론의 새로운 기준으로 삼아야 하지 않는가?

이 회차는 바로 그 질문에서 출발한다. 과거 조직행동론의 대표 개념이었던 직무만족을 다시 살펴보고, 왜 이제는 ‘의미 있는 일’이라는 더 큰 개념으로 이동해야 하는지 탐구할 것이다.

② 전통적 조직행동론에서의 직무만족 – “나는 내 일을 좋아하는가?”

직무만족(job satisfaction)은 조직행동론에서 가장 오래되고 널리 연구된 주제 중 하나다. 그 기본 질문은 단순하다. “나는 내 일을 좋아하는가?” 그러나 이 단순한 물음은 지난 수십 년 동안 수많은 연구와 논의를 이끌어왔다.

1) 직무만족의 정의

- 로크(Locke, 1976): 직무만족을 “개인이 자신의 직무나 직무 경험을 평가하면서 느끼는 긍정적 정서 상태”라고 정의했다.

- 헤르츠버그(Herzberg, 1959): 만족은 단순히 불만족이 없는 상태가 아니라, 성취감과 같은 내적 요인에서 비롯된다고 보았다.

즉, 직무만족은 단순한 감정이 아니라, 일과 개인의 관계를 평가한 총체적 심리 상태다.

2) 직무만족 연구의 주요 이론

(1) 헤르츠버그의 2요인 이론

- 위생요인: 급여, 근무 조건, 상사와의 관계 등 → 충족되지 않으면 불만족을 일으키지만, 충족된다고 해서 동기를 높이지는 않음.

- 동기요인: 성취, 인정, 성장 기회 등 → 만족과 몰입을 이끄는 핵심 요인.

이 이론은 오늘날까지도 “단순한 보상만으로는 만족을 유지할 수 없다”는 메시지를 주고 있다.

(2) 매슬로우의 욕구 단계 이론과 직무만족

매슬로우의 5단계 욕구는 직무만족 연구에도 응용되었다.

기본급은 생리적 욕구 충족,

고용 안정은 안전 욕구 충족,

동료 관계는 사회적 욕구 충족,

성취와 인정은 존중 욕구 충족,

자율성과 성장은 자아실현 욕구 충족.

즉, 직무만족은 욕구 단계 충족과 밀접히 연관되어 있다.

(3) 해크먼 & 올드햄의 직무특성이론(Job Characteristics Model)

직무만족을 일의 설계와 연결한 중요한 연구다.

직무 핵심 특성: 다양성, 정체성, 중요성, 자율성, 피드백.

이 다섯 요소가 충족될 때, 높은 내적 동기와 만족이 발생.

이는 직무만족을 단순한 태도가 아니라, 직무 설계 차원에서 바꿀 수 있는 요소로 보게 했다.

3) 직무만족과 조직 성과

연구자들은 직무만족이 조직 성과와 어떻게 연결되는지를 집중적으로 탐구했다.

- 직무만족 ↔ 이직률: 만족도가 낮으면 이직률이 높아짐.

- 직무만족 ↔ 조직몰입: 만족도가 높을수록 조직에 대한 충성심과 몰입도 상승.

- 직무만족 ↔ 성과: 만족한 직원이 더 높은 성과를 내는가에 대해서는 연구 결과가 엇갈렸지만, 대체로 긍정적 상관관계가 확인됨.

이로 인해 기업들은 오랫동안 만족도 조사(satisfaction survey)를 조직 관리의 핵심 지표로 삼았다.

4) 직무만족의 문화적 맥락

서구에서는 개인의 자율성과 성취가 만족의 핵심 요인이었다.

동아시아, 특히 한국과 일본에서는 고용 안정성과 집단적 소속감이 중요한 요인으로 작용했다.

따라서 같은 ‘직무만족’이라는 개념도 시대와 문화에 따라 그 의미와 무게가 달라졌다.

5) 직무만족 연구의 의의

전통적 조직행동론에서 직무만족 연구는 두 가지 중요한 기여를 했다.

1. 사람 중심의 경영학 확립: 생산성·효율성만 보던 경영학에, 사람의 태도와 감정을 중요한 변수로 도입.

2. 관리 도구로서의 발전: 만족도를 측정하고 관리하는 것이 곧 조직 성과를 유지하는 길이라는 믿음을 심어줌.

정리

직무만족은 전통적 조직행동론의 대표 개념이었다. 그러나 이 개념은 결국 “지금 이 순간, 나는 내 일을 좋아하는가?”라는 현재 지향적 질문에 머물렀다. 오늘날 MZ세대와 AI 시대의 흐름 속에서는 이 질문만으로는 부족하다. 이제 사람들은 단순한 만족이 아니라, “내 일이 어떤 의미를 가지는가?”, “나의 가치와 연결되는가?”라는 더 근본적인 물음을 던지고 있다.

다음 장에서는 바로 이 지점, 즉 직무만족 개념의 한계를 다룬다.

③ 직무만족 개념의 한계 – 만족은 충분하지 않다

전통적으로 직무만족은 조직행동론의 핵심 개념이었다. “사람들이 자기 일을 좋아하는가, 만족하는가”를 묻는 단순한 질문은 오랫동안 조직 성과와 이직률을 예측하는 데 유용했다. 그러나 오늘날 이 개념은 여러 한계에 직면하고 있다. 만족이 곧 몰입을 의미하지 않고, 만족이 곧 의미를 담보하지 않기 때문이다.

1) 현재 지향적, 단기적 평가에 머무른다

직무만족은 주로 현재 상태를 평가한다.

“나는 지금 내 일에 만족하는가?”라는 질문은 당장의 편안함이나 불편함을 묘사할 뿐, 장기적 성장이나 의미를 설명하지 못한다.

예를 들어, 복지와 연봉에 만족하는 직원도 미래에 성장 기회가 부족하다고 느낀다면 쉽게 이직을 고려한다.

즉, 직무만족은 “현재 행복”은 보여주지만, “미래 가능성”은 보여주지 않는다.

2) 외적 요인에 지나치게 의존한다

많은 직무만족 연구는 급여, 근무조건, 상사와의 관계 등 외적 요인을 강조해왔다.

그러나 이런 요인은 충족되면 만족감을 주지만, 장기적인 몰입이나 열정을 보장하지 않는다.

Gallup 연구(2024): 전 세계 직원의 약 85%가 “일에 몰입되지 않았다”고 답했는데, 그중 상당수는 급여와 복지에는 불만이 없는 사람들이었다.

즉, 조건이 좋다고 해서 의미를 느끼는 것은 아니다.

3) 몰입과 분리된 개념

직무만족과 몰입은 동일하지 않다.

한 직원이 현재 직무에 만족한다고 해서, 조직의 비전에 헌신하거나 열정을 다하는 것은 아니다.

반대로 직무만족이 낮더라도, “이 일이 내 꿈과 연결된다”고 믿는 사람은 놀라운 몰입을 보인다.

따라서 만족은 몰입의 필요조건일 수는 있어도, 충분조건은 아니다.

4) 세대 변화에 취약하다

MZ세대는 만족보다 의미와 성장을 중시한다.

직무만족이 높더라도, 성장 가능성이 없으면 이들은 쉽게 회사를 떠난다.

한 설문조사에 따르면, MZ세대 직장인의 이직 이유 1순위는 ‘성장 기회의 부족’이었다. 급여나 복지보다 ‘배울 게 없다’는 것이 더 큰 요인이었다.

즉, MZ세대에게 직무만족은 이직을 막는 힘이 되지 못한다.

5) AI 시대와의 불일치

AI가 단순·반복 업무를 대체하는 시대에, 직무만족 개념은 더 큰 한계를 드러낸다.

과거 직무만족은 “직무가 얼마나 안정적이고 예측 가능한가”에 초점을 맞췄다.

그러나 AI는 직무 자체를 해체하고, 태스크 단위의 유연한 협업으로 바꾸어 놓고 있다.

이제 중요한 것은 “나는 이 변화 속에서 어떤 의미를 창출하는가?”이지, 단순히 “내 직무가 만족스러운가?”가 아니다.

6) 측정의 한계

직무만족 설문은 종종 표피적 태도만 드러낸다.

- 직원은 설문에 ‘만족’이라고 표시하지만, 실제로는 의미와 성장 기회 부족으로 퇴사를 준비하고 있을 수 있다.

- 이는 직무만족이 조직 차원에서 관리 가능한 지표로 과도하게 소비된 결과다.

정리

직무만족은 조직행동론의 중요한 출발점이었지만, 오늘날에는 그 한계가 뚜렷하다.

현재 중심적, 외적 요인 의존, 몰입과 분리, 세대 변화에 취약, AI 시대와 불일치.

따라서 이제 조직은 만족을 넘어서야 한다. 만족이 아닌 “의미”를 묻고, 성장과 가치, 자율성과 사회적 기여를 중심으로 구성원과의 관계를 재정의해야 한다.

이제 우리는 다음 질문으로 나아간다. “왜 오늘날의 조직은 직무만족을 넘어 ‘의미 있는 일’을 말하게 되었는가?”
이는 곧 ④ ‘의미 있는 일(Meaningful Work)’의 부상으로 이어진다.

④ ‘의미 있는 일(Meaningful Work)’의 부상 – 만족을 넘어선 질문

직무만족이 “나는 내 일을 좋아하는가?”라는 질문에 답한다면, 의미 있는 일(Meaningful Work)은 한 단계 더 나아가 “내 일이 내 삶과 어떤 관계를 맺는가?”, “이 일이 세상에 어떤 가치를 만드는가?”라는 질문을 던진다. 오늘날 MZ세대와 AI 시대의 맥락 속에서 이 질문은 단순한 관심사가 아니라, 조직의 성패를 가르는 조건이 되었다.

1) 학문적 배경 – 의미 있는 일의 정의

- Rosso, Dekas & Wrzesniewski(2010): 의미 있는 일이란 “개인의 정체성, 가치, 목적과 연결된 일 경험”이라고 정의.

- Pratt & Ashforth(2003): 의미 있는 일은 “개인이 일 속에서 자아 정체성과 사회적 기여를 동시에 경험하는 것.”

- Wrzesniewski의 Job Crafting 연구: 사람들은 직무를 단순 수행이 아니라, 의미 있는 경험으로 ‘재구성’하려 한다.

즉, 의미 있는 일은 단순히 좋아하거나 만족하는 차원을 넘어, 자아와 사회, 그리고 성장의 축을 연결하는 경험이다.

2) 왜 의미 있는 일이 중요한가?

(1) 세대 변화

MZ세대는 “이 일이 나의 성장을 돕는가?”, “내 가치와 맞는가?”라는 질문을 우선한다.

- 단순한 만족보다, 삶의 방향성과 맞닿아 있는가가 잣대가 된다.

- ‘성장 없는 안정’은 매력적이지 않다.

(2) 기술 변화

AI와 자동화로 단순 업무는 줄어들고, 사람은 창의적·관계적·전략적 과업에 집중한다.

이는 곧 “인간만이 할 수 있는 의미 있는 일”이 더 중요해진다는 뜻이다.

동시에, “내 일이 대체되지 않을 만큼 가치 있는가?”라는 불안도 커진다.

(3) 사회적 환경

ESG, CSR, 사회적 기업 등 사회적 가치와 연결된 일이 강조된다.

직원들은 이제 “이 회사가 세상에 어떤 긍정적 영향을 주는가?”를 묻는다.

의미 있는 일을 제공하지 못하는 기업은 젊은 인재를 붙잡기 어렵다.

3) 의미 있는 일의 3가지 차원

1. 개인적 차원 – 자아와 연결

“이 일이 나의 정체성과 맞는가?”

예: 창의성을 중시하는 사람이 혁신 프로젝트에 참여할 때 높은 의미 경험.

2. 성장 차원 – 학습과 발전

“이 일이 나를 더 성장시키는가?”

예: 새로운 스킬을 배우고, 도전 과제를 해결하면서 자기 효능감을 경험.

3. 사회적 차원 – 기여와 가치

“이 일이 사회나 공동체에 어떤 의미를 주는가?”

예: 친환경 기업, 사회 문제 해결 스타트업에서 일할 때의 몰입감.

4) 사례 – 의미 있는 일을 찾는 사람들

- 사례 1: 사회적 가치 스타트업

한 청년은 대기업을 그만두고 환경 스타트업으로 이직했다. 연봉은 줄었지만, 그는 “내 일이 지구를 살리는 데 기여한다는 사실이 더 큰 만족감을 준다”고 말했다.

- 사례 2: ESG 기업에 몰리는 지원자들

국내외 대기업들이 ESG를 강조하며 채용 공고를 내면 지원자 수가 급격히 늘어난다. 단순한 복지보다 “이 회사의 일에 참여함으로써 사회적 의미를 만들 수 있다”는 기대가 더 큰 매력 요인이다.

- 사례 3: 반대의 상황

연봉이 높고 복지가 좋은 기업에서도 MZ세대 직원의 이직률이 높은 경우가 있다. 이유는 단순하다. “배울 게 없고, 내 삶에 의미를 주지 않는다”는 것이다.

5) 직무만족에서 의미 있는 일로 – 패러다임 이동

- 과거 OB 연구의 초점: 직무만족 = 성과와 이직 예측 변수.

- 오늘날의 초점: 의미 있는 일 = 몰입, 창의성, 지속가능한 성과를 결정짓는 핵심 요인.

즉, 직무만족은 더 이상 충분하지 않다. 오늘날 조직은 “만족을 관리하는 수준”에서 “의미를 설계하는 수준”으로 이동해야 한다.

정리

직무만족이 과거 조직행동론의 주춧돌이었다면, 이제는 의미 있는 일이 새로운 토대가 되고 있다. 이는 단순한 세대 취향이 아니라, 기술·사회·문화적 변화가 함께 만들어낸 필연이다.

다음 장에서는 이 논의를 더 확장해, ⑤ AI 시대의 일과 의미라는 주제를 탐구한다. 여기서 우리는 AI가 어떻게 일의 의미를 재편하고 있는지, 또 인간이 어떻게 그 속에서 의미를 새롭게 찾고 있는지를 살펴볼 것이다.

⑤ AI 시대의 일과 의미 – 기계가 대신할 수 없는 것

AI가 조직에 본격적으로 도입되면서, 사람들은 더 이상 “나는 이 일에 만족하는가?”라는 질문만으로는 충분하지 않다는 것을 깨닫고 있다. AI가 단순·반복 업무를 대체하는 순간, 사람들은 필연적으로 묻게 된다. “그렇다면 내가 하는 일은 무엇 때문에 존재하는가? 내 일은 어떤 의미를 가지는가?”

1) 단순 업무의 소멸과 의미의 재발견

AI는 빠르고 정확하다. 회의록 정리, 데이터 입력, 일정 관리 등 과거 수많은 직장인들이 시간을 쏟았던 업무를 순식간에 처리한다.

긍정적 효과: 인간은 단조로운 업무에서 해방.

부정적 효과: “내 일이 정말 필요한가?”라는 존재 불안.

이 불안은 오히려 의미를 찾으려는 동기를 강화한다. “AI가 할 수 없는 일, 나만이 할 수 있는 일은 무엇인가?”라는 질문이 자연스럽게 떠오른다.

2) 의미 있는 일의 세 가지 조건

1. 자율성

- AI가 업무를 분할·배정하더라도, 인간은 여전히 의사결정과 선택권을 원한다.

- 단순한 실행자가 아니라, 주체로서 기여할 수 있을 때 의미가 발생한다.

2. 성장과 학습

AI는 데이터를 분석해 개인에게 필요한 학습을 추천할 수 있다.

이때 직원은 “AI가 나를 성장시키는 도구”라고 느낄 때 의미를 경험한다.

반대로, AI가 단순히 효율만 강요한다면 의미는 줄어든다.

3. 사회적 기여

AI는 수단이지만, 인간의 일은 여전히 사회적 가치와 연결되어야 한다.

“내 일이 세상에 어떤 변화를 만드는가?”라는 질문은 AI 시대에도 여전히, 아니 오히려 더 중요하다.

3) 사례로 본 AI와 의미

- 사례 1: 의료 현장

AI는 방대한 데이터를 기반으로 환자 진단을 돕는다. 그러나 환자가 안심을 얻고 치료를 지속할 수 있도록 하는 것은 의사의 공감과 대화다. 의미는 기술이 아닌 인간적 연결에서 발생한다.

- 사례 2: 교육 분야

AI 튜터는 학생의 학습 진도를 정확히 파악하지만, 학생이 “나는 할 수 있다”는 자신감을 느끼는 순간은 교사의 격려와 인정에서 온다. 의미는 데이터가 아닌 관계에서 나온다.

- 사례 3: 조직 내 협업

AI는 회의 안건을 정리하지만, “우리가 함께 성취했다”는 경험은 사람들 사이의 신뢰와 협력에서 형성된다.

4) 의미를 재설계하는 조직과 개인

AI 시대의 조직행동론은 이제 새로운 과제를 안게 된다.

- 조직 차원: AI가 단순 업무를 대체한 후, 직원들이 더 의미 있는 일에 몰입할 수 있도록 직무와 경력 경로를 재설계해야 한다.

- 개인 차원: 직무만족을 넘어 스스로 Job Crafting을 통해 AI와 협업 속에서 자기만의 의미를 찾아야 한다.

정리

AI는 직무만족의 한계를 더 선명하게 드러낸다. 단순 업무가 사라지고, 변화 속도가 빨라질수록 사람들은 “의미”를 더 강하게 요구한다. AI 시대의 핵심 질문은 단순히 “만족하는가?”가 아니라, “내 일이 인간다움을 담고 있는가?”이다.

다음 장에서는 이 논의를 정리하며, ⑥ 조직행동론적 시사점을 통해 조직과 개인이 어떤 방향으로 움직여야 하는지를 살펴본다.

⑥ 조직행동론적 시사점 – 의미를 설계하는 시대

직무만족이 오랫동안 조직행동론의 핵심 개념이었다면, 오늘날에는 의미 있는 일이 그 자리를 대신해야 한다. 만족은 필요 조건일 수 있지만, 충분하지 않다. 이제 조직행동론은 “만족을 관리하는 학문”을 넘어 “의미를 설계하는 학문”으로 확장되어야 한다.

1) 조직 차원의 시사점

(1) 만족도 조사에서 의미 경험 조사로

- 과거: “급여에 만족하는가?”, “상사와의 관계는 어떤가?” 같은 항목 중심.

- 현재: “이 일이 내 가치와 연결되는가?”, “성장 기회를 얻고 있는가?”, “조직의 사회적 목적이 나의 몰입을 이끄는가?”를 묻는 조사 필요.

- 조직은 직원 만족도를 관리하는 데서 그치지 말고, 의미 경험을 측정하고 개선해야 한다.

(2) 보상체계의 재설계

- 단순 금전적 보상 → 금전 + 성장 기회 + 자율성의 균형.

- 예: 스톡옵션, 경력 개발 지원, 사내 프로젝트 공모 등.

- 의미 있는 보상은 “나는 인정받고 성장하고 있다”는 감각을 준다.

(3) 경력 경로의 다변화

- 과거: 수직적 승진 중심.

- 현재: 다중 경력 경로(프로젝트 이동, 직무 순환, 전문가 트랙).

- 조직은 구성원이 다양한 방식으로 성장 경험을 쌓을 수 있도록 지원해야 한다.

(4) 조직 목적과 ESG의 강조

의미 있는 일을 제공하려면, 조직의 목적이 단순 이익을 넘어야 한다.

ESG, CSR, 사회적 기여 활동은 단순한 홍보가 아니라, 직원 몰입의 중요한 조건.

구성원들은 “내가 속한 회사가 사회에 어떤 의미를 주는가?”라는 질문에 민감하다.

2) 개인 차원의 시사점

(1) Job Crafting – 의미는 스스로 설계된다

- 구성원은 주어진 직무만이 아니라, 스스로 일의 의미를 재구성해야 한다.

- 예: 단순 보고 업무라도 “팀의 의사결정을 돕는 가치 있는 작업”으로 해석할 수 있음.

- 직무만족을 넘어 의미를 찾는 힘은 개인의 적극적 태도에서 비롯된다.

(2) 만족보다 의미를 우선하는 커리어 선택

과거: 급여·복지 → 만족을 기준으로 직장 선택.

현재: 성장·가치·의미 → 커리어 선택의 우선 기준.

개인은 “이 일이 나의 정체성과 어떤 관계가 있는가?”라는 질문을 통해 커리어를 설계해야 한다.

(3) AI와 함께하는 자기계발

- AI가 단순 업무를 맡는 시대에, 개인은 의미를 창출하는 업무로 이동해야 한다.

- AI와 협업하며 새로운 기술과 사고를 배우고, AI가 대신할 수 없는 인간적 가치(창의성, 공감, 윤리)를 강화해야 한다.

3) 학문적 차원의 시사점

조직행동론 연구자들에게도 과제가 주어진다.

- 직무만족 지표의 한계를 넘어, 의미 경험(meaningful experience)을 측정하는 도구 개발 필요.

- 직무설계 연구를 Job Crafting·AI 협업 맥락으로 확장.

- 몰입, 성과, 지속가능성과 의미 있는 일의 상관관계를 실증적으로 탐구해야 한다.

정리

조직행동론이 제시해야 할 새로운 방향은 명확하다.

- 조직은 만족을 넘어 의미를 제공해야 한다.

- 개인은 만족을 넘어 의미를 찾아야 한다.

- 학문은 만족을 넘어 의미를 탐구해야 한다.

즉, 의미 있는 일은 더 이상 선택 사항이 아니라, AI 시대와 MZ세대가 요구하는 조직과 개인 관계의 새로운 기준이다.

다음 장에서는 이 흐름을 마무리하며, ⑦ 정리 메시지를 통해 핵심 통찰을 다시 강조할 것이다.

⑦ 정리 메시지 – 만족은 징검다리, 의미는 목적지

직무만족은 오랫동안 조직행동론의 핵심 지표였다. “나는 내 일에 만족하는가?”라는 질문은 조직 성과와 이직률을 설명하는 중요한 도구였다. 그러나 오늘날 우리는 그것이 충분하지 않음을 목격하고 있다. 급여와 복지에 만족하는 직원도 “나는 왜 공허하지?”라고 묻는다. 만족이 충족되어도 몰입이 사라지고, 충성은 이어지지 않는다.

그 자리를 대신하는 화두가 바로 ‘의미 있는 일’이다. MZ세대는 안정된 자리보다 성장과 배움을 원하고, 단순한 보상보다 사회적 가치를 중시한다. AI가 단순 업무를 대체하면서, 인간은 더욱 “나만이 할 수 있는 일은 무엇인가?”를 고민하게 된다. 의미 없는 만족은 오래가지 않지만, 의미 있는 경험은 불확실성 속에서도 사람을 붙잡는다.

조직에게 필요한 것은 이제 만족을 넘어 의미를 설계하는 능력이다. 직원 설문에 ‘만족한다’는 응답이 많아도, 그들이 “내 일이 나의 가치와 연결된다”고 말하지 않는다면 조직은 언제든 이탈을 경험하게 될 것이다. 반대로, 조직이 의미 있는 일을 제공할 때, 사람들은 불확실한 시대에도 기꺼이 머무르고 몰입한다.