"내가 하고 말지"라고 리더가 생각할 때.

리더는 일의 성격에 근본적 변화를 맞이합니다.

내가 직접 일해서 성과를 내는 위치에서 사람들을 ‘통해서’ 성과를 내는 사람이 되는 것이지요.

리더들을 대상으로 워크숍을 하면 종종 받는 질문이 있는데요.

어떻게 구성원들을 동기부여 할 수 있을까요?

저는 이 질문에 대해서는 먼저 명확하게 말합니다. "그런건 없습니다." 그리고 이어서 말합니다. "하지만 동기부여를 할 수 있는 환경을 만드는 것은 가능합니다." 그럼 그 환경이라는 것은 뭘까요? 일할 맛이 나게 해주는 복지정책과 더 좋은 사무실? 이것도 물론 필요합니다. 그런데 더 중요한 환경은 리더의 언행입니다. 안 믿을지 모르겠지만, 윗사람 눈치 안본다는 '젊은 세대 직원'에게도 리더의 언행은 많은 영향을 끼칩니다.  

한번 생각해 볼까요? "어떻게 구성원들을 동기부여 할 수 있을까요?"라는 질문에서 변화의 주체는 누구인가요? 네, 구성원입니다. 그러니까 본인 스스로의 변화가 아닌 구성원의 변화를 목적으로 하고 있다는 뜻입니다. 사회생활을 하면서 모두가 겪는 일입니다만.. 사람은 쉽게 변하지 않습니다. 그러니 그 어려운 것부터 하려고 애쓰면 실패하기 쉽습니다. 변화는 언제나 나부터 시작하는 것입니다. 그게 옳기 때문이라기 보다는 그게 훨씬 쉽고 스트레스를 덜 받기 때문입니다. (물론 나를 변화시키는 것도 쉽지는 않죠.)

앞서 말한 대로 리더는 사람들을 '통해서' 성과를 내는 존재입니다.

그래서 리더는 더 넓게 보고 소통할 수 있어야 합니다.

그럼 어떤 영역으로 넓혀야 할까요?   

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일을 읽는 이성 위에 마음을 읽는 감성을 더하고,
하나의 사건을 보는 눈 위에 전체 맥락을 보는 눈을 갖고,
결과만이 아닌 결과를 만들어낸 과정과 숨은 노력을 보고,
상대가 표면적으로 하는 요구 이면에 있는 숨겨진 욕구를 보고,
팔로워들의 성과를 보기에 앞서 팔로워들이 잘 성장하고 있는지를 봐야 합니다.

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물론 현실에서는 사건 자체, 결과, 표면적 요구를 즉각 처리해야 하는 경우가 많습니다. 요즘은 대부분 '실무형 리더십'을 발휘해야 하니까요. 그렇다고 리더가 모든 시간을 여기에 쓴다면 어떻게 될까요? 더 열심히 해야 하고, 결과적으로 더 빨리 번아웃을 겪게 됩니다.

실무자였을 때 왕년에 유능했던 리더일 수록 생각합니다.

 ‘차라리 내가 하고 말지’

하지만 이것은 리더십의 방향을 역행하는 것입니다. 본인이 일을 더 많이 하는데 조직 전체의 효율은 떨어지는 역설적 상황이 발생합니다. 바쁜 업무를 처리하다보면 시야는 자연스럽게 좁아지게 됩니다. 원래 좋은 사람이었는데 리더가 되면서 사람이 변했다는 말도 듣게 됩니다. 그렇기 때문에 리더는 주기적인 ‘성찰의 시간’이 필요한 것입니다.

코칭은 그런 성찰의 시간을 만들어 줍니다. 코칭 대화의 80% 정도는 질문과 경청으로 이뤄집니다. 대화에 임하는 리더가 80%의 시간동안 질문을 듣고, 생각하고, 스스로 정리하고, 방향을 정합니다. 이미 알고 있었는데 바빠서 놓치고 있었던 것을 되찾는 과정을 갖기 때문입니다. 물론 코치에게 도움, 의견, 가이드를 요청하시는 경우도 있습니다. 하지만 대부분의 경우 본인의 상황에 대한 최선의 답은 본인이 갖고 있음을 언제나 재발견합니다. 코칭의 유익입니다.

코칭을 받지 않더라도 리더는 꼭 따로 시간을 내어 생각을 정리하고 기록하는 시간을 가질 필요가 있습니다. 이 시간은 장기적으로 조직 전체의 시간 활용을 효과적으로 만들어 주기 때문입니다.

청담동에 있는 럭셔리 브랜드 회사에서 이런 취지의 워크샵을 진행했습니다. 니즈가 다양한 상황이어서 첫시간에 토론을 하며 니즈를 정리하고 공유문서에 기록하도록 요청을 했습니다.

그렇게 하고나니 Q&A느낌으로 진행이 되었는데 참가한 분들이 더 몰입해서 참여하시더군요.

한창훈 (Peter Han)   피터의 커뮤니케이션

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