공공기관 성과관리 제도
KPI, MBO, OKR의 개념과 적용 사례
들어가며
공공기관이 업무를 효과적으로 수행하기 위해서는 성과관리가 필수적입니다. 이는 공공기관의 목표와 전략을 수립하고, 목표 달성을 위한 체계적인 관리를 위해 필요합니다. 또한, 성과관리는 공공기관의 성과를 측정하고 개선하기 위한 중요한 역할을 합니다.
성과관리는 목표 달성을 위한 전략과 정책을 수립하고, 이를 실현하기 위한 행동 계획을 수립하는 프로세스입니다. 이를 통해 구성원 간 조직목표 공유와 업무책임 강화, 조직구성원에 대한 동기부여 등을 이끌어 낼 수 있습니다. 성과관리는 공공기관이 더 나은 성과를 창출하는데 중요한 역할을 합니다.
성과관리는 공공기관에서 주로 KPI와 MBO를 통해 이루어집니다. MBO는 상호 합의를 통한 목표 수립 및 달성을 위해 이루어지고, KPI는 주로 성과 측정을 위한 정량적 지표를 위해 사용됩니다. OKR은 최근 민간기업을 중심으로 새롭게 부상한 성과관리 방식으로 최근 공공기관 중 일부에서도 OKR을 도입하는 사례가 나오기 시작하였습니다.
이번 '공공기관 HR은 어떨까' 챕터에서는 성과관리 기법의 정의와 연혁에 대해서 살펴보고 이와 같은 성과관리 기법들이 정부조직과 공공기관에 어떻게 적용되어 활용되고 있는지 살펴보도록 하겠습니다.
1. 성과관리 기법의 정의
1) KPI(Key Performance Indicator)
KPI(Key Performance Indicator)는 기업, 정부조직, 공공기관 등 여러 조직의 전략적 목표를 달성하기 위해 중요한 요소를 측정하는 지표로 활용되며, 조직의 성과를 객관적이고 정량적으로 평가하는 도구입니다. KPI는 전략적 목표를 달성하기 위한 요소를 분명히 보여주고, 기업 전체, 조직, 개인 단위로 결정된 KPI를 통해 조직의 전략적 목표 이행 여부를 확인할 수 있습니다.
이를 위해 최상위 목표인 KGI(Key Goal Indicator)를 설정하고 이를 달성하기 위한 업무단위 별 KPI(Key Performance Indicator)를 설정합니다. 이러한 프로세스를 통해 KGI와 KPI 간의 위계가 형성되어 하위 KPI가 달성되어야 상위 목표를 달성할 수 있는 체계가 구축됩니다.
이러한 특성들로 인해 KPI는 도전적인 목표 설정보다는 달성가능한 목표설정을 우선시하는 경향이 있습니다. 따라서 이와 같은 경향은 조직 내부의 혁신과 도전을 억제할 수 있습니다. 또한, 성과 지향적인 경향이 있어 조직 내의 협력 등 중요한 요소를 놓칠 수 있습니다. 이러한 단점을 극복하기 위해서는 조직 내부의 협력을 강화하고, 더 도전적이고 혁신적인 목표를 설정하는 것이 중요합니다.
2) MBO(Management by Objectives)
MBO는 피터 드러커(Peter Drucker)가 1954년에 제시한 개념으로 조직 내에서 업무의 목표와 그 목표를 달성하기 위한 일련의 활동을 계획하고 이를 추진하기 위한 관리 방법입니다. MBO는 경영진이 조직 목표를 설정하면 상사와 부하 간의 상호 합의를 통해 조직의 목적을 진단하고, 구체적이고 측정 가능한 목표를 설정하며 실행 계획을 수립하여 조직의 목표 달성을 위해 노력합니다. 평가 절차에서는 목표 추진의 진척도와 달성도를 객관적 성과 기준에 따라 측정하고 모니터링합니다.
MBO의 장점으로는 목표를 달성하기 위한 구체적인 계획을 수립하고, 목표 달성에 대한 객관적인 평가를 통해 조직의 성과를 개선할 수 있다는 점이 있습니다. 또한, 개인과 조직의 목표를 통합하고, 구성원들의 참여를 유도하여 동기부여를 통해 조직 효과성을 극대화합니다. 이로 인해 MBO는 목표와 결과가 명확하여 평가에 있어 기업과 조직원 모두 납득이 가능합니다.
이와 같은 장점으로 인해 다양한 기업 및 조직에서 구성원의 인사평가 기법으로 사용하고 있습니다. 그러나 인사평가 기법으로서의 MBO가 보통 보상과 연계되기 때문에, 조직원들은 보상을 얻기 위해 목표를 축소하여 성과를 높이는 것과 같은 행위가 발생할 수 있습니다. 또한 개인의 목표와 조직의 목표가 일치하지 않는 경우에는 조직 전체의 성과에 부정적인 영향을 미칠 수도 있습니다.
3) OKR(Objectives and Key Results)
OKR(Objective and Key Results)은 인텔과 구글과 같은 기업들을 통해 대중화되었으며, 미국 실리콘밸리와 전 세계 기업들에 전파되었습니다. 구글의 성공 사례를 바탕으로 벤처투자자 존 도어(John Doerr)는 OKR 기법의 효과를 자세히 설명한 ‘Measure What Matters’ 책을 출간하여 이 방법론이 더욱 주목받게 되었습니다.
OKR은 조직의 성과를 측정하고 개선하기 위한 목표 관리 도구로, 빠르게 변화하는 비즈니스 환경과 혁신 주기에 적합한 성과 관리 체계입니다. 조직의 목표를 설정하고 그 결과를 추적할 수 있도록 도와주며, 기존의 MBO보다는 원대한 전사 목표를 수립하고 개별 사업부나 팀의 목표를 이 전사 목표와 정렬해 전체적인 목표 달성을 위해 조직이 몰입하고 집중하게 하는 장점이 있습니다.
OKR의 핵심 요소는 세 가지로 구성됩니다. 첫째, 목표(Objective)는 조직의 비전과 방향성을 반영하며, 구체적이고 측정 가능해야 합니다. 둘째, 핵심 성과 지표(Key Results)는 목표를 달성하기 위한 구체적인 단계적 목표를 나타내며, 이를 추적하여 목표 달성 여부를 평가합니다. 셋째, OKR은 주기적으로 검토되며, 이를 통해 목표를 조정하고 개선할 수 있습니다.
OKR이 MBO와 구별되는 가장 큰 차이점으로는 목표설정을 바텀업(bottom-up)식으로 설계하고 점검 주기가 보통 분기로 짧으며 공동의 목표와 연결하여 목표 달성에 도움을 주는 피드백을 주기적으로 실시한다는 점입니다.
또한 OKR은 평가 결과를 보상과 연계하지 않습니다. OKR 평가 결과와 보상이 집적 연결될 경우 구성원들은 도전적인 목표보다는 목표를 축소하여 보상에 유리하도록 하는 경향이 있기 때문입니다. 따라서 OKR은 평가 결과를 직접 보상과 연결시키지 않고 보통 팀 성과 또는 전사 성과와 보상을 연계합니다. 또한 도전적으로 목표를 설정하도록 장려합니다.
<표> OKR vs MBO vs KPI (출처: HR 인사이트 기사 https://shiftee.io/ko/blog/article/okrManagement)2. 성과평가 제도의 연혁
KPI(Key Performance Indicator), MBO(Management by Objectives) 및 OKR(Objectives and Key Results)는 조직이 목표 달성과 성과를 관리하고 측정하기 위한 다양한 도구입니다. 이러한 관리 체계의 발전 연혁을 살펴보면 다음과 같습니다.
1950년대부터 사용되기 시작한 KPI(Key Performance Indicator)는 조직의 핵심 성과 지표를 나타냅니다. KPI는 조직의 전략적 목표를 달성하기 위한 중요한 성과를 측정하고 분석함으로써 경영진에게 업무성과를 개선할 수 있는 인사이트를 제공합니다.
MBO(Management by Objectives)는 1954년에 피터 드러커(Peter Drucker)가 'The Practice of Management'라는 저서를 통해 학계에 널리 소개되기 시작한 개념입니다. MBO는 조직의 목표를 설정하고 달성하기 위한 관리 체계로 상위 관리자와 하위 관리자 간에 명확한 목표를 수립하고, 이를 기반으로 개인의 성과를 평가하며, 목표 달성을 통해 조직 전체의 성과를 개선하는데 초점을 맞춥니다.
1970년대 CEO 앤디 그로브(Andy Grove)에 의해 인텔에 처음 도입된 OKR은 조직의 목표와 그 목표를 달성하기 위한 핵심 결과를 명확히 하는 관리 체계입니다. OKR은 MBO의 경직성을 개선하여 외부의 변화에 신속하게 대응하고 목표를 수정할 수 있도록 하였습니다. OKR은 1999년 구글이 도입하며 대중화되기 시작하였으며 현재는 넷플릭스, 디즈니, 아마존, 마이크로소프트, 메타 등 여러 글로벌 기업들도 활용하고 있습니다.
이 세 가지 관리 체계는 시대에 따라 발전해 왔지만, 그 기본 목적은 조직의 성장과 발전을 지원하고 조직 내에서 목표 달성과 성과 개선을 촉진하는 것입니다. KPI, MBO, OKR은 서로 보완재로 사용되거나, 조직의 특성과 목표에 따라 독립적으로 사용될 수 있습니다. 이들은 꾸준한 변화와 혁신을 통해 조직의 경영 철학과 전략에 적합한 도구로 발전해 왔습니다.
3. 공공부문 성과관리 제도 사례
국내에서 OKR에 대한 관심이 증가하고 스타트업과 대기업을 중심으로 OKR이 본격적으로 도입되기 시작하면서 공공부문에서도 2021년부터 한국수자원공사, 경기주택도시공사, 사립학교교직원연금공단 등 일부 공공기관에서 시범 도입을 시도하기 시작하였습니다. 그러나 대부분의 정부조직과 공공기관은 MBO, KPI를 활용하여 성과관리 제도를 운용하고 있습니다.
MBO를 통해 조직 전사차원에서 조직과 사업에 대한 큰 목표를 설정한 다음 하위조직에서 차례로 목표를 설정하고 최종적으로 개인 단위까지 목표를 설정합니다. 이와 같은 목표를 측정하기 위해 KPI를 사용합니다. 전사차원부터 개인 차원까지 수립된 목표가 계획대로 달성되었는지 KPI 지표를 통해 측정합니다. 특히 지원 부서의 경우 사업부서와 달리 MBO에 따른 성과를 측정하기 어려울 수 있으므로 이를 측정하기 위한 KPI 설정에 더 큰 관심을 기울여야 합니다.
1) 정부조직
「공무원 성과평가 등에 관한 지침(인사혁신처 예규 제19호)」에 근거하여 정부조직 성과관리는 직급(4급 이상, 5급 이하)을 기준으로「성과계약 등 평가」와 「근무성적평가」로 이원화되어 있습니다.
4급 이상 공무원의 근무성적 평정은 성과계약 평가제도를 통해 이루어지며, 평가대상자와 평가자 간 성과목표 및 지표를 합의하고 평가기준에 따라 평가하여 인사관리에 반영합니다. 평가항목은 개인의 업무 실적평가, 부서단위 실적평가, 직무수행과 관련된 자질 또는 능력 등이며, 평가대상 및 평가군은 직급에 따라 달라집니다. 평가절차는 성과목표설정, 성과계약, 중간점검, 평가, 결과공개 및 이의신청 등으로 이루어지며, 평가결과는 승진임용, 교육훈련, 보직관리, 특별승급 및 성과상여금 지급 등 인사관리에 반영됩니다.
5급 이하 공무원의 근무성적 평정은 근무성적평가제도를 통해 이루어지며, 근무실적, 직무수행능력 등을 평가하여 인사관리에 반영합니다. 평가항목은 근무실적, 직무수행능력, 직무수행태도, 부서단위 운영평가 등이고, 평가요소는 각 평가항목별로 설정되어 평가가 객관적으로 이루어질 수 있도록 합니다. 평가대상은 5급 이하 일반직 공무원이며, 평가군은 직급별로 구성되어 평가단위별로 실시됩니다. 평가절차는 성과목표, 성과면담, 평가결과 제출 등으로 진행되며, 평가결과는 승진임용, 교육훈련, 보직관리, 특별승급 및 성과상여금 지급 등 인사관리에 반영됩니다.
2) 인천국제공항공사
인천국제공항공사는 조직목표의 효과적 달성을 위해 전사전략과 성과지표의 연계성을 강화하고 MBO, KPI를 통합적으로 운영을 통해 조직의 성과지표를 개인의 목표와 연결하여 구성원의 참여와 노력이 조직의 성과 창출로 이어지게 할 수 있도록 성과관리 제도를 운영하고 있습니다.
성과관리 제도는 업적평가(50%)와 역량평가(50%)로 구성되어 있습니다. 업적평가는 조직평가(30%)와 개인평가(70%)로 구성되어 있으며 1,2급 이상은 조직평가만 반영하여 업적평가를 실시합니다. 업적평가를 통해서는 성과급을 차등하여 지급하는 기준으로 사용합니다. 역량평가는 직원에게 요구되는 역량에 대하여 평가를 실시하며, 역량평가의 결과는 기본급 인상률과 승진, 교육 등에 대한 근거 자료로 사용합니다.
인천국제공항공사는 개인의 성과와 역량을 최대한 계량화하고 공정하게 평가하며, 성과와 역량에 대한 평가 결과를 승진 및 보상에 각각 연결함으로써 직원들의 동기부여를 높이고, 조직의 전반적인 성과를 향상시키고 있습니다.
3) 한국전력공사
한국전력공사의 성과관리 사례에서는 MBO, KPI를 통합적으로 운영하여 개인과 조직의 성과를 향상하는 전략을 구사하고 있습니다. 이를 통해 직원들의 업무 목표를 명확히 설정하고, 그들의 역량을 개발하면서 조직의 전체적인 성과를 제고하고자 하는 목표를 달성하고 있습니다.
한국전력공사는 MBO를 통해 개인별 업적 목표를 설정하고, 이를 상사와 합의하여 업무수행 과정을 관리합니다. 한편, 조직별 KPI를 기반으로 개인별 업적 및 역량지표와 연계하여 전체적인 조직 성과를 제고하고 있습니다. 상위 직책을 중심으로 상-하간 성과책임 매트릭스를 구성하여 조직목표(KPI)를 전 직원에게 100% 전달하고, 개인평가 지표체계를 설정합니다.
업적평가는 평가자-피평가자 간 합의한 목표에 대한 실적을 평가합니다. 역량평가(공통·리더십 역량평가, 직무 역량평가)는 요소별 Level 평가를 진행하여 개인별 역량지표를 설정하게 됩니다. 이를 통해 개인의 성장과 함께 조직의 성장도 도모하게 됩니다.
또한 2017년부터 한국전력공사는 성과평가(업적평가)와 역량평가(인사평가)를 분리하여 운영하고 있습니다. 이를 통해 업적평가 결과는 연봉인상 차등에 반영하고 있으며 역량평가결과는 승진에 반영하고 있습니다. 한국전력공사는 개인의 성과를 공정하게 평가하고, 평가 결과를 승진 및 보상에 연결함으로써 직원들의 동기부여를 높이고, 조직의 전반적인 성과를 향상시키고 있습니다.
나가며
성과관리는 조직이 목표와 전략을 달성하기 위해 중요한 요소입니다. 모든 정부조직과 공공기관이 목표 전략을 위한 성과관리 제도로 최신경향인 OKR 제도를 필요로 하지는 않습니다. 각 조직에 맞는 특성을 고려하여 KPI, MBO, OKR 등의 기법들을 고려하여 기관 특성에 맞는 성과관리 제도를 구축하고 운영하여야 합니다.
또한 성공적인 성과관리를 위해서는 성과관리 제도를 도입하고 운영하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 구성원들이 성과관리 제도에 대해 적절한 공감대와 신뢰가 함께 형성되어야 하며 이를 통해 구성원들의 적극적 참여를 이끌어 내는 것 또한 중요합니다. 따라서 정부조직과 공공기관은 성과관리 제도의 효과성을 증진시키기 위해 구성원의 공감대와 신뢰 형성을 위한 적극적 노력이 추가적으로 필요합니다.
따라서, 각 기관은 성과관리 제도 도입 시 성과관리 제도와 관련하여 조직구성원과 적극적으로 소통하고 성과관리 제도 도입 후에도 성과관리 제도의 투명한 운영을 통해 구성원의 성과관리 제도에 대한 공감대와 수용성을 이끌어 내야 합니다. 이와 같은 공감대와 수용성이 있을 때 성과관리를 통한 조직 내부의 개선과 발전을 지속적으로 이끌어 낼 수 있습니다.
성과관리는 정부조직과 공공기관의 성과 개선을 위해 필수적인 요소입니다. 정부조직과 공공기관은 기관 특성에 맞는 성과관리 제도 운영 및 성과관리에 대한 구성원의 신뢰 및 공감대 도출을 통해 더 나은 조직성과를 도출하고 이를 통해 국민의 신뢰를 얻을 수 있을 것입니다.
Reference
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내마음대로 잡학피디아 홈페이지, "OKR이란? KPI, MBO와 차이점", https://selfstudynote.tistory.com/420, 2023년 1월 12일 작성, 2023년 4월 30일 접속
HR 인사이트 홈페이지, "HR 인사담당자가 주목하고 있는 성과관리 방법 'OKR' 이란?", https://shiftee.io/ko/blog/article/okrManagement, 2022년 6월 20일 작성, 2023년 4월 30일 접속.
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