[독서] 자기계발 : 설득의 논리
마크 고울스톤 <뱀의 뇌에게 말을 걸지 마라, Just Listen>
[나의 1줄평]
"해로운 사람을 바꾸려고 노력하지 마라! 특히 사이코 패스를 만난다면 도망쳐라"
[1분 요약]
<뱀의 뇌에게 말을 걸지 마라, Just Listen>(2010)는 ‘커뮤니케이션 분야의 마키아벨리’라 불리는 정신과 의사인 마크 고울스톤(Mark Goulston)이 설득 기술에 대한 30가지 방법을 제시한 책이다.
이 책을 간단히 요약하면 “논리로 설득하기 전에 상대의 감정/방어를 먼저 낮춰야 한다는 것을 아주 실무적으로 정리한 커뮤니케이션"이라 할 수 있다. 우리가 설득의 상대방이 모두 '사람의 뇌'를 가졌을 것이라는 착각에서 벗어나게 해 준 위대한 통찰에서 시작하여 이러한 '뱀의 뇌'를 가진 상대를 설득하기 위해서는 상대를 끌어당기는 마법의 기술(2가지)을 바탕으로 사람의 마음을 조절하는 기본법칙(9가지)과 상대를 우호적인 모드로 세팅하는 기술(12가지)을 활용하여 난감한 상황을 빠르게 돌파하는 응용 기술(7가지)을 제시한다. 이 중 로버트 치알드니의 <설득의 심리학>에서 제시한 설득의 7원칙(상호성, 일관성·헌신, 사회적 증거, 권위, 호감, 희소성, 연대감)과 일부 중복되는 부분을 제외하고, 30가지 방법 간 전제사항 또는 중복을 고려하여 요약하면 적어도 9가지 핵심 원칙은 오래 기억해 둘 만하다.
[법칙1] 당신이 말을 거는 사람은 당신의 인질범이다!
[법칙2] 뇌의 대화학-뱀의 뇌(reptilian brain)에게 말을 걸지 마라
[법칙 6,7] '관심을 끌려고 하지 말고 상대방이 중요한(가치 있는) 사람이라고 느끼도록 관심을 보여라'
[법칙 11] '해로운 사람을 바꾸려고 노력하지 마라! 특히 사이코 패스를 만난다면 도망쳐라'
[법칙12] '불가능한 질문' 전략-회의하는 상대를 '의욕' 모드로
[법칙19] '변화 중심 화법'-일차원적 관계(거래 중심)를 이해와 공감(변화 중심)의 '친밀' 모드로
[법칙20] '나란히 전략'-지시와 명령에 지친 상대를 '적극' 모드로
[법칙22] 'No' 유도 전략-요지부동의 상대를 '솔깃' 모드로
[법칙23] '파워감사' 전략-나에게 협조적인 상대를 '충성' 모드로
대부분의 대인관계에서 뱀을 상대할 때 모두 적용 가능하겠기에 특히 영업직에 큰 도움이 될 것 같아 소속 직원 및 평소 아끼는 후배에 선물하고자 한다. 적어도 이 법칙만은 절대 잊지 말라고 당부하면서.
[법칙 11] '해로운 사람을 바꾸려고 노력하지 마라! 특히 사이코 패스를 만난다면 도망쳐라'
그리고, 그의 훌륭한 책을 더 읽고 싶은 욕망과 이런 좋은 조언을 해 준 저자에게 감사하는 의미로라도 그의 책 <토킹 투 크레이지>(2017)와 <나는 왜 내가 제일 힘들까>(2020)을 더 읽어볼 필요가 있다.
[저자 소개] 교보문고 참조 ;
‘커뮤니케이션 분야의 마키아벨리’라 칭송받는 마크 고울스톤(Mark Goulston)은 정신과 의사이자 경영 컨설턴트, 경영자문으로 활동하고 있다. UCLA 정신의학과 교수로 20년 넘게 근무하면서 미국소비자위원회가 뽑은 ‘최고의 정신과 의사’에 네 차례나 선정되었으며, ‘사람의 마음을 해킹하는 의사’라는 별명까지 얻었다. CNN, BBC 등 주요 미디어에 인간관계 전문 상담가로 출연했으며, 〈하버드 비즈니스 리뷰〉, 〈비즈니스 인사이더〉, 〈패스트 컴퍼니〉, 〈허핑턴 포스트〉, 〈월 스트리트 저널〉, 〈포천〉 등에 칼럼을 기고했다. FBI와 미국 경찰에서 인질협상훈련관으로 활약했고, IBM, GE, 디즈니, 골드만삭스, 도이치방크, 뱅크오브아메리카, 마텔, 제록스, 시스코, 페덱스, 액센츄어 등의 대기업에 자문을 제공한 바 있다. 고울스톤그룹의 공동설립자이자 CEO를 역임했다.
[기억할 만한 단어, 문장들]
17, 사람을 끌어당기는 일은 마술이 아니라 기술이자 과학이다.
1부. 상대를 끌어당기는 마법의 기술
[법칙1] 당신이 말을 거는 사람은 당신의 인질범이다!
27, 설득 사이클(저항-경청-생각-실행의지-실행-만족과 지속)의 열쇠는 '그들이 당신에게' 무엇을 말하게 만드느냐, 그리고 그 과정에서 '어떤 마음의 변화가 일어나느냐'에 달려 있다.
저자는 설득의 시작으로 상대방의 마음 상태에 대해 경청(인정과 공감)하는 것에서 출발함을 설명한다.
아무도 당신 기분을 모를 것이라 생각하고 있죠?(22p)
여기서 상대방의 마음이 움직인 후 필요한 말.
우리 같이 이 문제를 해결해 보자(31p)
[법칙2] 뇌의 대화학-뱀의 뇌(reptilian brain)에게 말을 걸지 마라
36, 인간은 3개의 뇌를 가진다. 파충류(뱀)의 뇌는 '투쟁-도피 반응'을 관장한다. 포유류(쥐)의 뇌는 감정을 주관한다. 영장류(인간)의 뇌는 논리적, 합리적 판단을 통해 실용적이고 도덕적인 판단을 한다.
37, 누군가를 설득하기 위해서는 가장 바깥쪽에 있는 '인간의 뇌'에 말을 걸어야 한다.
38, 다니엘 골먼(Daniel Goleman)에 의하면, 외부로부터 강한 위협(물이 갑자기 끓는 것처럼)이 오면 편도체 납치(amygdala hijack) 현상으로 전두엽은 통제권을 상실한다. 편도체 납치를 막아야 '인간의 뇌'에 말을 걸 수 있다.
40, 거울신경세포(mirror neurons)는 다른 사람의 감정을 거울처럼 반영하는 것으로 감정이입 세포, 달라이라마 세포라고도하며, 공감능력의 바탕이 된다.
2부. 사람의 마음을 조절하는 9가지 기본법칙
[법칙3] 흥분한 내 안의 짐승을 빨리 진정시켜라(자기 자신부터 통제하라)
58, 위기가 닥쳤을 때, 부인하면 저항하고, 인정하면 수그러든다. 이것이 인간의 본성을 대하는 기본 방법이다.
영화 <스타워즈 : 제국의 역습>에서도 "두려움을 없애려면 그것에 이름을 붙여줘야 한다."라고 하지 않았던가?([독서] 자기계발 : 타이탄의 도구들)
타이탄의 한 사람인 조코 윌링크(해군 특수부대원 출신)처럼 인정하고 해결점에 초점을 맞추는 것이다. "프로젝트가 취소됐어? 좋아! 다른 프로젝트에 집중할 수 있겠군"
이 측면에서 보면 이 책의 저자인 마크 고울스톤도 타이탄의 한 명으로 추가할 만하다.
[법칙4] 알고 있다고 '생각'하는 것의 위험
저자는 직장인 리더라면 늘 만나게 되는 부하 직원의 사례를 예시로 들고 있다. "제시간에 일을 못 끝낸다. 실수 투성이다..." 나를 포함해서 모두가 공감할 것이다. 다음은 이런 직원들에 대한 상사들의 묘사도 일치한다. "게으름뱅이, 엉터리, 싸가지..." 동서양을 불문하고 상사들은 다 똑같다.(겉으로 안 그런 척 해도 속으로는 여러 번 외쳤을 것이다)
이제 그 직원의 이야기에 경청해 보자. "주말 내내 야근... 할머니가 쓰러지고... 병실에서 밤새 간호... 어찌할지 모르겠어요"
그 직원에 대한 생각이 달라지기 시작한다.
68, 이미 알고 있다고 생각하는 것이 당신이 꼭 알아야 하는 것을 가리고 있다
경청을 통해 문제행동의 진짜 이유를 찾아야 한다. 이제 문제는 경청하는 방법이다. 단지 듣는 것이 경청이 아니므로.
한국에 복귀하자마자 서재에서 잠자고 있는 '경청' 관련 책을 찾아 더 읽어보기로 한다.
[법칙5] 엇나가는 상대의 욕구를 파악하라
저자는 방어적 상대방을 만나면 먼저 '공감'을 통해 그 상태를 벗어나야 이성적 태도를 취할 수 있다고 말한다. 중요한 것은 상대방이 공감을 얻고 있다는 위안을 주는 방법이다.
[법칙6] 관심을 끌려고 하지 말고 관심을 보여라!
92, "상대가 나를 멋있고 똑똑하고 재치 있다고 생각하게 만들려면 어떻게 해야 할까?"
얼마 전 읽은 책 <질문의 격>의 조언에 의하면 형식적으로는 '세상을 바꾸는 질문'인 '어떻게 하면"으로 되어 있다. 물론 어술러 르 귄(Ursula K. Le Guin) 방식으로 질문의 구조(틀)를 해체하면 '나의 행동 변화가 상대로 하여금 멋있고 똑똑하고 재치 있다고 생각하게 만들 수 있다'는 전제도 들어 있다. 저자가 의도한 것인지 모르지만 르 귄처럼 전제를 깨뜨리고 "나에게 관심을 끌게 하는 게 아니라 상대에게 더 관심을 더 보여야 한다'는 것이다. 그렇다면 이 질문은 "어떻게 하면 상대에게 더 관심을 보이게 할까?"로 바뀐다.
99, 1) 관심을 기울이는 기술은 테니스 경기처럼이 아니라 '탐정놀이'처럼 하라.
99, 2) '당신이 더 많이 알기를 원한다'는 것을 드러내는 질문을 하라 "어떻게 그 일을 하게 되셨습니까?"
FTD(Feel, Think, Do) 화술 즉, 감정, 생각, 행동 3가지를 모두 대답했을 때 상대방이 자신에 대한 이야기를 충분히 했다고 만족감을 느낀다는 설명은 매우 유용하다.
갑자기 얼마 전 시청한 영화(퍼펙트 데이트, The Perfect Date, 2019)의 한 장면이 떠오른다. 원하는 대학에 입학하기 위해 그 면접관이 좋아하는 취미를 미리 파악하여 소통한 결과, 원하는 대학 합격을 받는다.([독서] 문학 : 영혼의 미술관) 그러나 영화에서는 최종적으로 진심이 중요하다고 판단하고 그 대학으로의 진학을 포기한다. 그리고, 결국 사랑도 연습이 필요 없다는 것도.
104, 상대가 대답하고 싶고 돋보이게 할 만한 질문을 하라.
105, 어필하고 싶은 이성이 있다면 이렇게 질문하라. "요즈음 그 일(상대가 가장 관심 있는 일)은 어떻게 돼 가나요?"
[법칙7] 중요한(가치 있는) 사람이라고 느끼게 만들어라!
108, 그래피티 법칙(Graffiti Rule)
관심에 굶주려 있고, 긍정적인 방법으로는 자신이 중요한 사람이라는, 그토록 갈망하는 바로 그 느낌을 얻지 못할 때 부정적인 방법을 찾는다. 이 경우 '나는 중요하다/나는 존재감이 있다’(need to matter)라는 인정이 매우 중요하다.
그래피티는 스프레이·페인트 등으로 공공장소에 그림·문자를 남기는 행위를 말한다.(이탈리아어 graffiare(긁다, 새기다)에서 유래)
[법칙8] 웅덩이에서 허우적대는 상대를 설득하려 하지 마라!
114~120, 고통에 빠진 사람을 대할 때, 감정을 발산할 수 있도록 상대를 유도해야 한다. "눈을 감고 천천히 코로 숨 쉬어 보세요" 또는 '(불평을 늘어놓더라도) 빨리 말해버리도록 하라.' 감정을 다 쏟아부은 후에는 "좀 더 말씀해 주세요"라고 말한다.
[법칙9] 내가 어필하고 싶은 모습대로 나를 내보여라!
127, 부조화(dissonance, 불화, 의견 충돌)는 내가 남에게 이렇게 보일 것이라고 생각하는 것과 실제 다른 사람들이 나를 바라보는 방식이 다를 때 생겨난다.
심리학자 조셉 루프트(Joseph Luft)와 해링턴 잉햄(Harrington Ingham)이 1955년에 발표한 조해리의 창(Johari window)이란 것이 있다. 이것은 사람들이 자신과 타인과의 관계를 더 잘 이해할 수 있도록 고안된 기법으로, 나도 모르는 나의 내 마음을 알고 싶을 때 도움이 되는 기법이다.
이에 따르면, 자신과 타인이 아는 '열린 창(Arena, Open)'이 넓어질수록, 나 자신을 자연스럽게 드러내고 타인의 피드백도 유연하게 받아들여 좀 더 자연스럽고 건강한 관계를 만들 수 있다.
저자인 마크 고울스톤은 조해리의 창 중에서 '숨겨진 창(Facade, Hidden)'과 '보이지 않는 창(Blind spot)'을 알게 되면 변화시킬 수 있다고 주장하는 듯하다.
저자는 부조화를 극복하는 방법인 '피드포워드(feed-forward)' 를 더 알기 위해서 마셜 골드스미스의 <일 잘하는 당신이 성공을 못하는 20가지 비밀>을 추천한다.
그리고, 'Center for Creative Leadership(CCL)'에 의해 제시된 'Situation-Behavior-Impact(SBI)' 모델도 참고할 만하다.(Developing Better Leaders For All Things Humanly Possible | CCL)
1) 상황을 명확히 하고("오늘 아침 10시 미팅에서...)
2) 관찰된 구체적 행동을 기술하며("내가 월 예산에 대해 말하려 하는데 네가 끼어들었어", "너는 무례했다"라는 추상적 표현이 아니라)
3) 그 행동이 가져온 영향을 설명하는 것이다.("네가 끼어들었을 때, 나는 연속된 사고의 흐름이 깨져서 좌절감을 느꼈다")
그리고 나서 내가 원하는 것을 요청하자.
134, 기업 내 부조화는 극단적으로 위험하므로 PEP(Passion, Enthusiasm, Pride ; 열정, 의욕, 자긍심)을 올려야 한다.
PEP는 이전 나의 Brunch 글 중 이나모리 가즈오의 <아메바 경영>([독서] 경영 : <아메바 경영>)에서 언급한 데시 & 라이언(Deci & Ryan)의 자기결정이론(Self-Determination Theory)과 다소 유사성이 있다. 자기결정이론에서 언급한 3가지 자율성(autonomy)·관계성(relatedness)·유능감(competence)을 기억하자. 자율성은 직원들이 회사가 자신을 위해 존재한다는 생각, 관계성은 노력하면 성취감이 돌아온다는 믿음, 유능감은 소속된 집단이 회복/성공할 희망이 크다고 느끼는 것이다.
[법칙10] 약점은 일부러 더 확실하게 내보여라!
약점을 밝히는 것을 두려워 말라.
약점은 당신을 나약하게 만드는 것이 아니라 다가갈 만한 사람으로 만들어 준다.
- 키이스 페라지 <혼자 밥 먹지 마라>(140p) -
146, 자주 의뢰받는 일이 얼간이를 처리해 달라는 것이다. 그 얼간이들은 대단한 능력과 지독한 결점을 가지고 있는 회사 경영자들이다.
나도 여러 번의 직장 경험과 수십 개의 기업 컨설팅을 수행하면서 느낀 점은 대부분의 창업자 또는 최고경영자들이 큰 성공에도 불구하고 다양한 크고 작은 약점을 가지고 있다는 것을 느꼈다. 결론적으로 말하면 그들은 완벽해서 성공한 것이 아니라 약점보다 강점이 더 강해서 성공한 것이라 볼 수 있다.(운도 강점에 따라 붙는다!) 그러나 요즘 급변하는 시대에는 에전의 강점이 그 기업의 영속성에 대한 발목을 잡을지 모른다.
옛 고사 중에 각주구검(刻舟求剑)이란 말이 있다(여씨춘추(呂氏春秋)의 찰금편(察今篇)). 배 위에서 칼을 물에 빠뜨린 사람이, 칼이 떨어진 자리를 배에 표시해 두고 나중에 그 표시를 보고 칼을 찾으려 했다는 의미다. 상황은 이미 움직였는데, 기준점은 고정돼 있다고 착각하는 어리석음을 비판하는 것인데 즉, 환경이 바뀌었는데도 옛 방식과 옛 판단틀을 고집하는 오류를 말한다.
저자는 약점을 말하는 상대방에게 자신의 약점도 밝히면서 '공감'하라고 조언한다.
[법칙11] 해로운 사람을 바꾸려고 노력하지 마라!
우리가 리더라면 '해로운' 직원을 만났을 때 그들을 교육해서 이끌어 가는 리더십을 보여야 할지, 아니면 과감히 그들을 더 이상 조직에 방해되지 않도록 과감히 끊어내야 할지 선택의 순간들이 온다. 나는 주로 가급적 이끌어가다가 일정 기간(1~2년) 지나도 개선의 여지가 없으면 헤어지는 결정을 하지만 그 '일정 기간' 동안의 괴로움과 헤어질 때의 일시적 후회 등이 크게 밀려온다.
저자는 이런 상황을 어떻게 극복하라는 것일까?
154~157, 병적으로 의존적인 사람에게는 스스로 자신을 책임지도록 대처한다. 이런 사람은 경계성 인격 장애(borderline personality disorder)의 징후인 경우가 있어 조심해야 한다.
158~163, 누군가 의도적으로 화를 내게 해서 우리에게 냉정함을 잃게 만드는 "깡패'를 만난 경우, 우선 조금 지루하다는 듯이 마치 딴생각을 하고 있는 듯 (무시하는) 행동하라. 그리고 약간의 위험을 감수할 수 있는 위치에 있다면 기습공격할 수 있는 방법으로 맞받아쳐라.
163~164, 단물만 쪽 빨아먹는 얌체를 만난다면, 대신 상대방에 자신의 다른 일을 해달라고 요청하라. 그는 화내지 않고 다른 먹잇감을 찾으러 갈 것이다.
165~167, 남의 문제는 사소하게 생각하면서 남들은 자기 문제를 심각하게 봐주기를 기대하는 나르시시스트(흔히 우리는 그들을 이기적인 사람이라고 매우 부드럽게 말하지만)를 만난다면(그들은 흔히 정치가, 배우, 변호사, 그리고 경영자이다), 그들은 큰 성공을 이룬 사람들이므로 '기브 앤 테이크'를 기대하지 말고 우리 스스로 결정해야 한다.
167~170, 절대 바뀌지 않는 사이코패스(100당 1명 꼴이다)를 만난다면, 도망쳐라.
냉정함, 공감능력 부족, 자기중심주의, 무자비함 등이 사이코패스의 핵심적 특징이다. 이들은 때로 CEO가 되기도 하고 성적으로도 매우 매력이 있다. 정말 조심하자!
최근 한국에서 한 여성의 살인 범죄 행위와 관련하여 그녀가 사이코패스 진단을 받았다는 기사가 회자되고 있다.(‘강북 모텔 연쇄살인’ 피의자... 약물·발뺌 女사이코패스 전형 수법 | 서울경제) 어떻게 하라고? 도망쳐라!!
3부. 상대를 우호적인 모드로 세팅하는 12가지 기술
[법칙12] '불가능한 질문' 전략-회의하는 상대를 '의욕' 모드로
176~177, 2개의 불가능한 질문
"지금 불가능한 일 중에서 성공에 정말 도움이 되는 것은 무엇입니까?"
"어떻게 하면 그것이 (조금이라도) 가능해질까요?"
최근에 읽은 <질문의 격>에서 삶과 세상을 바꾸는 질문([독서] 자기 계발 : <질문의 격>)으로 제시된 그 "어떻게 하면"이다. 이 저자를 타이탄의 한 명으로 추가할 두 번째 이유이다.
177, 이 질문은 폐쇄적, 이기적, 핑계를 대는 자세에서 벗어나, 개방적이고 숙고해 보는 태도로 변화시킨다.
[법칙13] '마술적 패러독스' 전략-반항하는 상대를 '설득' 모드로
183~184, 마술적 패러독스는 상대방의 부정적 생각에 공감하고, 상대가 부정적이 된 모든 이유를 당신이 소리 내어 말하면 그의 태도는 좀 더 긍정적으로 변한다.
[법칙14] '감정이입 쇼크' 전략-방관자적인 상대를 '협조' 모드로
197~199, 감정이입 쇼크 전략은 두 명의 인물이 대화를 하지 못하고 싸움만 벌일 때 강력하게 개입할 수 있는 전략이다(공감유도 대화). 단, 진행과정에서 두 사람 사이에 끼어들어 의견을 개입시키는 실수를 하면 안 된다.
상대방의 입장에서 느끼는 감정을 이야기하도록 해보자.
[법칙15] '역방향 플레이' 전략-무능력한 상대를 '의욕' 모드로
204~207, 업무에서 자신의 능력을 100% 발휘하지 않는 사람을 상대해야 한다면, 상대방이 실망, 좌절했을 만한 구체적인 예를 3가지를 언급하라. 상대가 '변화 가능한 사람'이라면 효과가 있다. 그런 사람이 아니면 그냥 '잘 가'라고 말하라.
[법칙16] '정말?' 전략-과도하게 흥분된 상대를 '진정' 모드로
201~214, 사소한 일에 당황해 소란을 피우는 사람들을 진정시키는 방법은 (차분하고 솔직한 태도로 몇 초 후에) "'정말' 그렇게 생각하십니까?"라고 질문하는 것이다.
이럴 때 대부분 "아니, 사실은 정말 그런 것은 아니고요..."라고 답하면서 대화를 이어갈 수 있을 것이다. 그런데, 이 질문에 상대방이 "정말 그렇습니다"라고 답한다면 어떻게 해야 하나?
[법칙17] '음...' 전략-적대감을 품은 상대를 '이해' 모드로
223, 말이 중요한 것이 아니라 "당신은 중요한 사람입니다. 당신이 제기한 것은 중요한 문제입니다. 제가 잘 듣고 있습니다"라는 메시지를 전달하라.
[법칙18] '합의문(stipulation)' 전략-감추고 싶은 약점을 '장점' 모드로
225, "이 정도의 약점을 감춘다면 아마도 더 큰 것도 숨기고 있을 거야"
정직은 무엇인가 저질러지고 나서 있는 대로 밝히는 것뿐만 아니라 사전에 미리 밝히는 것도 정직이라고 생각하는 게 내 신조이다. 마치 이 부분은 내 신조를 훔쳐본 것처럼 동일한 주장을 펼치고 있다.
229, 이 기술을 사용하면 당신은 결함을 자산으로 바꾸고, 상대로 하여금 당신을 문젯거리가 아닌 존중할 만한 인간으로 보게 해 줄 것
[법칙19] '변화 중심 화법'-일차원적 관계(거래 중심)를 이해와 공감(변화 중심)의 '친밀' 모드로
236, 변화 중심 질문은 이 사람의 생각이나 관심사, 미래나 인생에 관심이 있다는 것을 단번에 보여줄 수 있는 질문이다.
(입사 첫날 상사에게 질문) " 항상 유념해야 할 것 3가지와 절대 하지 말아야 할 것 3가지 있다면 말씀해 주시겠어요?
상사가 눈을 들어 천장을 보며 생각한다면 성공이다.
상대방이 눈을 들어 천장을 보게하는 질문법!
[법칙20] '나란히 전략'-지시와 명령에 지친 상대를 '적극' 모드로
245, "나쁜 친구를 사귀지 마라"라는 충고성 질문보다 '나란히 전략(Side-by-Side)'을 써서 "문제를 일으킬 만한 친구가 누구이고, 그 상황에서 너는 어떻게 대처할 거니?"라는 생각하게 하는 질문을 하라.
저자의 나란히 전략은 상대방과 정면 대치(마주 앉아 설득/훈계)하지 말고, 같은 방향을 보며 ‘질문’으로 상대가 스스로 답을 말하게 만들어 방어를 낮추고 참여를 끌어내는 전략을 말하는 것 같다.
[법칙21] '빈칸 채우기 전략'-강요가 먹히지 않는 상대를 '회유' 모드로
254, "이 책에서 무엇을 얻고 싶으십니까?" 보다 "당신이 이 책을 읽으면서 배우고 싶은 것은 ?"으로 물으면 함께 하고 싶은 열망이 생길 것이다.
이 장에서 저자는 자신에게 '재발 방지 도구'를 제안하는데 다시는 동일한 바보 같은 행위를 하지 않도록 도와줄 수 있을 것 같다. 나도 바보 같은 일을 하고 실패한 경우 이렇게 자문해 보자. "만약 그 일을 다시 한다면 다르게 할 부분은 ?
[법칙22] 'No' 유도 전략-요지부동의 상대를 '솔깃' 모드로
수주에 실패한 코카콜라의 월터 던이 고객에게 묻는다.
내가 제안하지 않은 것 중에서, 만약 그걸 했더라면 긍정적인 대답을 듣게 해 줄 만한 게 있습니까?(260p)
과거 consulting BD(Business Development) 역할을 했던 시절이 떠오른다. 기술 영업의 성공률은 꽤 높은 편이었지만 당시 나도 왜 고객이 나와 우리 회사를 '바이-인'하지 않는지 궁금해하기만 했다. 이 처럼 질문한다면 고객이 왜 경쟁자를 선정했는지도 자연스럽게 알려주었을 것인데 말이다. 당연히 지금도 늦지 않은 질문이다.
265, 누군가 당신에 'No'라고 말하기 전에는, 당신은 충분히 요구한 것이 아니다.
이젠 한번 시도해 보고 안된다는 생각을 하면 안 되는 시대가 되었다. 고객이 'No'할 때까지 시도해 보자. 솔깃 모드로.
[법칙23] '파워감사' 전략-나에게 협조적인 상대를 '충성' 모드로
저자는 누군가에게 감사를 표해야 하는 순간이 오면 단순히 '거래 중심 대화'가 아닌 '공감 중심 대화'인 파워 감사를 하라고 조언하며 '3단계 파워 감사법'을 제시한다.
1단계, 특별하게 해 준 무엇인가를 언급하며 감사하고 싶다고 말한다.
2단계, 나를 돕기 위해 상대가 한 노력을 인정해 준다.
3단계, 그 상대의 노력이 개인적으로 자신에게 어떤 결과를 가져왔는지 말한다.
사례를 한번 만들어 보자.
1단계, "어제 저녁식사를 하면서 oo기업에게 포장재 납품을 도와준 점에 대해 감사하고 싶어요." (What)
2단계, "그 소개를 주선할 때 당신이 매우 번거롭거나 불편할 수 있었다는 것을 제가 압니다." (You)
3단계, "당신 도움 때문에 제가 체면을 세웠고, 중국 사업 확대를 위해 큰 역할을 하게 되었습니다. 정말 감사합니다." (Result)
4부. 7가지 난감한 상황을 재빨리 돌파하는 기술
[법칙24] 지옥에서 온 팀 - 최악의 팀원들에게서 협력 이끌어내기
훌륭한 경영이란 평범한 사람들을 데리고 탁월한 일을 해내는 능력이다.
- 존 록펠러(John D. Rockefeller) -(273p)
저자는 어떤 방법으로 최악의 팀으로 하여금 '나는 이 프로젝트에 관심이 있고 최선을 다하고 싶다'라고 느끼게 만들 것인가?
1. 성과 내는 팀원을 공개적으로 칭찬해 준다.
2. 의욕이 부족한 팀원에게는 스스로 가치가 있는 사람이라는 것을 느끼게 해 준다.
3. 불평하는 팀원에게는 중요한 사람이라고 느끼게 해 준다.([법칙7] 중요한(가치 있는) 사람이라고 느끼게 만들어라!)
4. 불만 많은 선배 팀원에게는 합의문 전략과 파워감사(말 못 할 속내를 인정하고 감사와 겸손으로)로 달래라
5. 불안해하는 팀장에게는 확신을 발산할 수 있게 하라. 확신도 전염된다.
오래전 읽은 나의 경영 관련 인생 도서의 하나인 제프리 페퍼 교수의 책 <숨겨진 힘, 사람>이 생각난다. 우수한 인재가 있기는 하겠지만 늘 부족한 그 인재만을 기다릴 것이 아니라 평범한 직원의 잠재력을 인정하고 육성하는 힘, 그것이 숨겨진 힘이다.
[법칙25] 출세라는 사다리 - 짧은 시간 안에 강한 인상 심기
저자가 부서를 새로 옮긴 중간관리자에게의 조언.
[법칙19] '변화 중심 화법'-일차원적 관계(거래 중심)를 이해와 공감(변화 중심)의 '친밀' 모드로
" 항상 유념해야 할 것 3가지와 절대 하지 말아야 할 것 3가지가 있다면 말씀해 주시겠어요?
[법칙20] '나란히 전략'-지시와 명령에 지친 상대를 '적극' 모드로
"지금 우리의 문제는 무엇이고, 그 상황에서 여러분은 어떻게 대처할 건가요?"
[법칙3] 흥분한 내 안의 짐승을 빨리 진정시켜라(자기 자신부터 통제하라)
'위기가 왔을 때 당황하지 않고 대처해서 지도자감임을 보여줘라.'
282, 상사가 중간관리자에게 질문이 있나고 물으면, 자신의 성공뿐만 아니라 회사와 상사의 성공을 위해서도 애쓰고 있음을 보여줘라
[법칙19] '변화 중심 화법'-일차원적 관계(거래 중심)를 이해와 공감(변화 중심)의 '친밀' 모드로
"내년에 사장님이 이렇게 말씀하시는 것을 상상해 봅니다. '자네는 실적이나 업무 태도 면에서 기대 이상의 성과를 냈고, 회사에 크게 기여했네.' 이 상상을 현실로 만들려면 제가 어떻게 해야 할까요?"
284, 당신이 인정받고 싶다면, 회사 내외 존경받는 사람을 만나서 이렇게 이야기하라. "당신이 아는 것을 전부 배우고 싶습니다. 그러기 위해 나는 무엇을 어떻게 하는 게 좋을까요?"
지금 나와 같이 타지에서 근무하는 것을 흔쾌히 수락한 젊은 직원(내 아들과 동갑이다)이 있는데 그가 나와 일하기로 결정했을 때 일하는 각오를 묻자 그가 한 말과 동일해서 매우 놀라고 있다. 이 젊은 친구가 이 책을 읽었을까? 아니면 그는 잠재적 타이탄일까?
[법칙26] 나르시시스트 고객 - 골치 아픈 고객 효과적으로 응대하기
제시된 예시는 우리가 고객을 상대하거나 상사를 응대할 때 자주 만나는 사례이다. 고객이나 상사가 뭔가를 요구하는데 매번 요구사항이 바뀌거나 많은 요구사항이 갑자기 다 필요하다는 상황일 경우 우리는 어떻게 대처해야 할까? [법칙 11]에서 이런 나르시시스트는 바꿀 수 없다고 하지 않았던가?
저자는 나의 문제가 아닌 상대의 문제로 돌리는 방안을 제시한다.
"지난주 요청하신 일과 지금 요청하신 일 중에 당신은 어 떤 일을 먼저 하기 원하시는지 분명하게 해야 할 것 같습니다."
그런데, 아마 예의 바르게 요청하시 않으면 바로 화를 낼지도 모른다...
287~288, 만일 나와 상대방간의 오해가 있을 경우에는 '[법칙17] '음...' 전략-적대감을 품은 상대를 '이해' 모드로' 전략을 사용하고, '[법칙18] '합의문(stipulation)' 전략-감추고 싶은 약점을 '장점' 모드로' 전략을 통해 미리 현실적인 한계가 있음을 알려주는 것이다.
[법칙27] 업계의 이방인 - 낯선 분야에서 인맥 만들기
VCP(Visibility, Credibility, Profitability) 프로세스.
292~293, 가시화(Visibility) 단계는 상대방의 관심을 끌려하지 말고 관심을 기울이고, 상대방에게 공감을 얻고 있다는 느낌을 주며, 상대의 선의를 끌어낼 수 있는 파워 감사를 사용하는 것이다.
293~294, 신뢰 형성(Credibility) 단계는 상대방에게 가치 있는 사람이라는 느낌을 주고, 먼저 상대에게 소개를 해주는 사람이 돼라.
294, 수익 창출(Profitability) 단계는 상대방이 법칙 10의 '해로운 사람'이면 목록에서 제거하고, 관계를 맺는 데 시간이 필요하다. 왕자 하나를 만나기 위해 수많은 두꺼비에게 키스해야 한다.
워런 버핏이 주주들에게 보낸 편지 글 중에서도 "최소한 우리의 키스가 그들을 도로 두꺼비로 변신시키지는 않았다. 결국 우리는 손쉽게 왕자들을 알 수 있었던 회사의 지분을 두꺼비 가격으로 샀던 것에서 수시로 큰 성공을 거뒀다.”라는 말이 있다. 이 이야기는 그림 형제(Bruder Grimm)의 동화 <개구리 왕자>를 인용한 은유이다. 이 동화가 책임과 신뢰의 중요성을 말하듯이 서로에게 이익이 되는 신뢰를 보여주어야 한다.
[법칙28] 폭주하는 인간 - 제어할 수 없는 상대 다루기
인간은 위기의 순간을 만나면 통제권을 뱀의 뇌에 줄 것인지 인간의 뇌에 줄 것인지 결정한다(법칙2 참조). 이 인간을 만날 때 대응하는 방법.
298, 1단계, 상대의 공포를 그대로 반영하라
"무슨 일이 있었는지 말해 보세요"
"당신 말은 그러니까... 이거라는 거죠?"
"제 말이 맞습니까?"
"그것이 당신을 화나게 한 거라는 거죠?"
감정에 이름을 붙여주면 흥분이 가라앉는다.
299~300, 2단계, 이성을 되찾도록 서서히 유도하라
'[법칙21] '빈칸 채우기 전략'-강요가 먹히지 않는 상대를 '회유' 모드로' 전략을 사용한다.
이성적인 답이 나오도록 유도하고 여전히 흥분된 상태가 지속되면, 경청하고 있음을 강조하고 같이 해결책을 찾자고 말한다.
301, 사람들이 한순간 갑자기 폭발하는 이유로 심리학자들은 '대상 항상성(object constancy)'이 부족하다고 분석한다. 대상 항상성은 상대에게 실망하고 상처받고 화가 나더라도, 그 사람에 대한 긍정적인 애착을 유지하는 능력이다.
2023년 한 기사에 의하면, 대상 항상성(부족)이란 대상의 부분만 보고 전체를 판단하지 않는 태도로, 대상 항상성이 부족하면 상대방의 별로인 모습을 봤을 때 그 사람을 극도로 싫어하게 된다. 반대로 긍정적인 모습을 봤을 땐 찬양한다.(짝사랑하던 사람이 “나도 좋아해” 하면 마음 식는 이유 [별별심리] - 당신의 건강가이드 헬스조선) 대상 항상성은 만 3세 경에 확립되고, 일생동안 성숙한다. 이러한 현상은 갑자기 감정을 정리(좋아하는 사람이 자신에게 호감을 보이면 좋아했던 감정이 사라짐)하거나, 부담스러움의 극대화(상대방이 호감을 보이는 것을 부담), 관계 깊어지기 직전 저항 등으로 나타나는데 이는 앞서 언급한 '개구리 왕자'의 반대 현상이다.
평소 긍정적으로 평가했던 상대방이 맘에 들지 않는 행동을 했을 때 "그 사람이 그럴 줄 몰랐어"라며 비관하는 동료들을 만날 때면 나는 일희일비하지 말고 종합적으로 판단해야 하지 않을까하는 생각을 했었다. 그런데 이럴 때 그 동료가 '대상 항성성'이 부족한 동료였을지 모른다.
[법칙29] 작심 3일 - 실패하는 결심을 이행하기
목표를 달성하는 방법은 달성 가능한 현실적 목표를 세우는 것 외에도 목표를 구체적으로 세울 것, 목표를 글로 적어둘 것, 누군가에게 목표를 공표할 것, 시간 여유를 가지고 인내심으로 6개월 실행하는 습관을 들인다. 이는 이미 익히 알고 있는 내용이다. 그런데 저자는 여기에 하나를 더 추가한다. '[법칙11] 해로운 사람'을 목표에서 배제하라는 것이다. 목표를 방해하는 사람이 주변에 늘 있지 않은가? 내가 그 사람일 수도 있다.
[법칙30] 따뜻한 카리스마 - 다양한 인맥과 우호적 관계 맺기
311, 상대를 관심의 대상이 되는 것과 상대가 대답하고 싶은 질문을 던져라
"성공에 대해 아버지께 배운 것이 있다면 무엇입니까?
20여 년 동안 개인 이미지 관리(PI, Personal Identity)와 고객만족(CS) 컨설팅을 해온 이종선의 <따뜻한 카리스마>(2004)라는 책이 있었다. 10가지 구성요소(자기표현력, 공감능력, 신뢰, 설득력, 겸손, 거절의 기술, 자기극복, 유머, 인연, 비전)를 언급하며, 여러 리더의 사례를 소개했던 기억이 난다.(물론 개인적으로 일부 리더는 내 의견에 반하기는 한다)
저자는 마지막에 핵심 기본 원칙 3가지를 제시한다.
1. 흥미로운 존재라는 느낌을 주라
2. 중요한 존재라는 느낌을 주라
3. 공감을 얻고 있는 느낌을 주라
[더 생각한 것들]
1. 설득과 협상은 어떻게 같고 다른가?
설득(Persuasion)과 협상(Negotiation)은 모두 상대의 리스크 인식, 가치 판단, 우선순위에 영향을 줘서 결정을 바꾸고자 하는 의사소통 방식인 점에서는 동일하다. 그래서 공통적으로 프레이밍(문제 정의), 신뢰 구축(rapport), 정보 비대칭 관리, 감정/자존심 관리, 대안 제시의 순서로 진행되는 것이 일반적이다.
그러나 설득은 협상이 윈윈(win-win) 교환의 성격이 강한 것에 비하여 화자가 원하는 목표 중심으로 이루어지므로 상대적으로 비제로섬(non-zero-sum)에 가깝다.
로버트 치알드니는 그의 책 <설득의 심리학>에서 설득이란 '한 사람이 다른 사람에게 "yes"라고 말하게 하는 요인과 기술 즉, 요청에 대한 수용(compliance)을 이끌어 내는 것"이라 설명하면서 7가지 법칙을 제시하고 있다.
1) 사회적 증거의 법칙 : 다수의 행동이 선
2) 상호성의 법칙 : 호의는 호의를 부른다
3) 일관성의 법칙 : 문간에 발 들여놓기
4) 호감/유사성의 법칙 : 유유상종
5) 희귀성의 법칙 : 부족하면 간절해진다.
6) 권위의 법칙 : 전문가에 의존
7) 연대감의 법칙 : 우리라는 관계
이후 정리할 <하버드 협상 강의>에서는 협상을 '이해 관계자들이 해결해야 하는 중요한 문제에 대해 의견을 나누는 행위'라고 정의하고 있다.
그러나, 현실적으로 설득과 협상은 완전히 분리하기 힘들다. 특히 협상에 임할 때 '신뢰'를 기반으로 한 설득은 중요한 역할을 하기 때문이다. 협상 전에 설득이 필요한 4요소가 있다.
1) 시급성 : “왜 지금 해야 하는가”
2) 정당성 : “왜 당신/우리인가”
3) 공정한 프레임 : “무엇이 공정한 기준인가”
4) 안전감 : “리스크는 관리 가능한가”
2. 로버트 치알드니와 고울스톤의 설득에 대한 견해는 어떻게 같고 다른가?
두 저자 모두 원하는 것을 얻는 방법으로 설득 기술을 주장하는 것에는 동일하다. 그러나 치알디니는 다소 정상적 상황(합리적 대화가 가능한 상황)을 전제로 하는 반면, 고울스톤은 상대가 방어적 상태(뱀의 뇌)일 경우를 전제로 한다. 상대가 뱀의 뇌인 상태에서 치알드니의 설득의 기술을 사용할 경우는 어떻게 될지 한번 실험해 보는 것도 좋을 듯하다.
[감상평]
한국인 중에서 나와 동시대의 사람들이라면 윤종신의 <오래전 그날>이란 노래를 알 것이다. 혹시 노래 제목이 아렴풋하다면 '교복을 벗고 처음으로 만났던 너...'라는 가사를 들으면 바로 흥얼거리게 되는 바로 그 노래다. 나는 이 책을 펼치면서 '사람을 이해하는데 감정과 착각이라는 갑옷을 벗고'라는 어느 스포츠 스타이자 작가(조시 웨이츠킨, <배움의 기술> 저자)의 서평을 보고 바로 윤종신의 노래처럼 아름다운 추억을 가지고 책장을 넘긴다.
애 책의 원제목은 <Just Listen>이다. 나처럼 음악을 들으라는 것은 당연히 아니고, 상대방의 말을 먼저 들으라는 것이다. 이 훌륭한 책은 2010년 발행된 책인데 내가 너무 늦게 접한 것 같다. 2024년에 개정판도 출간되었다는데 큰 증보가 없을 것으로 보고 이미 가지고 있던 책으로 정리를 시도한다.
일전에 로버트 치알드니의 <설득의 심리학>을 여러 번 읽고 설득의 강력한 힘을 느꼈지만 읽은 것만큼 실천에 쉽지는 않았다. 그리고, 왠지 마치 설득이 '뭔가 사실과 다른데 말로 꼬시는 듯한' 찝찝함도 있었다. 그리고, 설득과 협상의 차이를 알기 위해 허브 코헨의 <협상의 법칙>, 스튜어트 다이아몬드의 <어떻게 원하는 것을 얻는가>, <하버드 협상 강의> 등 설득과 협상 관련 여러 서적을 기웃거렸으나 아직 제대로 실행되지 않는 나의 부족함을 탓하고 있는 중이다.
이 책은 한글 제목도 매우 흥미롭지만 저자가 헌정사에서 언급한 사람이 내가 리더십 분야에서 가장 존경하는 워렌 베니스(Waren Bennis)임에 또 놀란다. 베니스가 저자의 친구였다니...
이 참에 내가 읽은 베니스의 책 <리더와 리더십>(2005)의 글 중 기억나는 리더의 정의를 다시 읽는다.
"리더는 비전을 구체화하고 비전에 정당성을 부여하고, 추종자의 상상력과 감정을 불타오게 하는 매력적인 화술로 비전을 표현하고, 비전을 통해 모든 일이 이루어지도록 결정할 수 있게 임파워먼트 하는 사람임"
아마도 고울스톤은 친구 베니스가 훌륭한 리더십 전문가 될 수 있도록 적절한 '리더의 설득 기술'을 소통했을지도 모른다. 이후 베니스의 책에서 고울스톤의 목소리가 담겨 있는지 살펴보기로 한다.
이번 기회에 다시 '설득'이란 주제로 재정리를 시도한다.
이 책은 설득의 기술로 총 30가지 기술을 제시한다. 상대를 끌어당기는 마법의 기술 2가지, 사람의 마음을 조절하는 기본법칙 9가지, 상대를 우호적인 모드로 세팅하는 기술 12가지, 마지막으로 난감한 상황을 빠르게 돌파하는 기술 7가지 등이다.
저자는 정신과 의사답게 많은 실 사례를 중심으로 갈등 상황을 '공감과 설득'이란 무기로 풀어나간다. 간단하게 요약하면, 상대가 위협, 모욕, 불공정, 무시를 느껴서 방어, 공격, 도피 모드로 들어간 상태라면 논리로 대응해서는 문제를 해결할 수 없으며 밀어붙이지 말고 안전, 존중, 통제감(agency)을 회복시켜라는 것이다.
법칙이 30가지나 되니 다 기억할 수 있을까? 기억하도록 몇 번을 보고 싶은 책이지만, 조금이라도 오래 남기고 싶은 몇 가지만이라도 재정리해 본다.
상대를 끌어당기는 마법의 기술 2가지는 이 기술을 사용해야 하는 기본 전제 상황을 언급해 놓은 것과 같다. 즉 정상적 상황이 아닌 상대방이 인질범 같은 흥분된 상태의 뱀의 뇌를 가진 상태일 때 사용을 시작해서 인간의 뇌에 말을 걸으라는 것이다. 따라서 이때 사용될 실질적 설득 기술은 2가지가 줄어 28가지이다. 그다음 9가지 기술로 사람의 마음을 조절시킨 후 12가지 기술로 상대를 우호적으로 만드는 것이 핵심이며, 나머지 7가지 기술은 상기 21가지 기술을 응용하는 것이므로 결국은 21가지 기술로 압축된다. 그래도 기억하기에 너무 많으므로 더 줄여보자.
[법칙3]과 [법칙4], [법칙5]는 [법칙1]과 유사하게 상대를 '인정'하고 '경청', '공감'하는 것이 핵심이므로 [법칙1]과 통합하자. '사람은 누구나 자기 이외에는 관심이 없다'라고 생각하는 것이 편하다. 그래서 우리는 자신이 타인으로 하여금 관심을 끌려고 한다. 그러나 이러한 설득 상황에서 상대방은 그러한 욕구가 더 클 것이다. 따라서 [법칙6] 관심을 끌려고 하지 말고 관심을 보여라! 는 매우 중요한 설득 포인트라 할 수 있으니, FTD(Feel, Think, Do) 화술 즉, 감정, 생각, 행동 3가지를 가지고 대화를 시작하자. 이런 관심을 되면 상대방은 자신이 중요한 사람이 된다. 즉 [법칙7] 중요한(가치 있는) 사람이라고 느끼게 만들어라! 와 자연적으로 연결된다. 따라서 법칙 6과 7은 '관심을 끌려고 하지 말고 상대방이 중요한(가치 있는) 사람이라고 느끼도록 관심을 보이라'가 된다.
[법칙8]은 웅덩이에 허우적대는 상대방일 경우 이미 [법칙2] 뇌의 대화학-뱀의 뇌(reptilian brain)에게 말을 걸지 마라의 부연이므로 [법칙2]에 통합하자.
[법칙9] 내가 어필하고 싶은 모습대로 나를 내보여라! 는 매우 중요한 법칙이지만, 상대방이 뱀의 뇌의 상태 또는 거기에서 인간의 뇌로 이동한 상태에 대한 법칙만은 아닌 것으로 보인다. 본인이 생각하는 나와 타인에게 비치는 나와 부조화(충돌)될 때 해결하는 방법을 설명한다. 이는 오히려 치알드니가 <설득의 심리학>에서 언급한 일관성의 법칙, 호감의 법칙, 권위의 법칙이 잘 실행될 수 있는 전제조건의 역할을 할 수 있을 것 같다.
[법칙10] 약점은 일부러 더 확실하게 내보여라! 역시 [법칙9]처럼 뱀의 뇌에 상대하기 위한 것이라기보다는 "진실함"을 전제로 설득에 임하는 것이므로 <설득의 심리학> 법칙의 전제 조건으로 간주해도 좋을 것이다.
[법칙11] 해로운 사람을 바꾸려고 노력하지 마라! 이 법칙이야말로 뱀을 상대하는데 매우 적절한 조언이다. 특히 사이코 패스를 만난다면 도망쳐라(167~170p)라는 조언은 명확하고, 우리로 하여금 해결책이 있을지 모른다는 미련을 갖도록 하지 않는다.
이로써 사람의 마음을 조절하는 기본 법칙 9가지는 2개 법칙으로 압축되었다.
[법칙 6,7] '관심을 끌려고 하지 말고 상대방이 중요한(가치 있는) 사람이라고 느끼도록 관심을 보여라'
[법칙 11] '해로운 사람을 바꾸려고 노력하지 마라! 특히 사이코 패스를 만난다면 도망쳐라'
상대를 우호적인 모드로 세팅하는 12가지 기술도 살펴보자. [법칙12] '불가능한 질문' 전략-회의하는 상대를 '의욕' 모드로는 "어떻게 하면"이라는 삶의 수준을 바꾸는 질문이므로 반드시 기억하자. [법칙 13, 14, 15, 16]는 매우 좋은 전략이지만 모두 '공감'의 하부 전략으로 판단하고 [법칙 1]에 통합한다. [법칙17] '음...' 전략-적대감을 품은 상대를 '이해' 모드로는 상대방으로 하여금 중요성을 갖도록 하는 실행전략이므로 [법칙7]에 통합한다. [법칙18] '합의문(stipulation)' 전략-감추고 싶은 약점을 '장점' 모드로는 [법칙10]처럼 진실함 또는 "정직"을 전제로 설득에 임하는 것이므로 이 역시 <설득의 심리학> 법칙의 전제 조건으로 간주한다.
[법칙19] '변화 중심 화법'-일차원적 관계(거래 중심)를 이해와 공감(변화 중심)의 '친밀' 모드로는 공감과 유사할 수 있지만 뱀에게만 해당되는 것이 아니라 일상적인 설득 상황 시 강력한 힘을 발휘할 것으로 보아 상대를 우호적인 모드로 세팅하는 데 매우 강력한 기술로 보인다.
[법칙20] '나란히 전략'-지시와 명령에 지친 상대를 '적극' 모드로 역시 뱀에게만 해당되는 것이 아니라 일상적인 설득 상황 시 강력한 힘을 발휘할 것으로 보인다. 나의 아들들에게 충고성 질문만 던졌던 내 과거를 반성한다.
[법칙21] '빈칸 채우기 전략'-강요가 먹히지 않는 상대를 '회유' 모드로 와 [법칙22] 'No' 유도 전략-요지부동의 상대를 '솔깃' 모드로는 터프한 영업 환경으로 고생하는 소속 영업 직원들에게 가르쳐 줄 만큼 좋은 제안으로 생각한다. 두 법칙을 합쳐 [법칙22] 'No' 유도 전략-요지부동의 상대를 '솔깃' 모두로 를 기억하자.
마지막으로 거래 중심이 아닌 공감 중심 대화 예시를 갖도록 해 준 [법칙23] '파워감사' 전략-나에게 협조적인 상대를 '충성' 모드로도 기억 우선순위 항목에 올린다.
이에 상대를 우호적인 모드로 세팅하는 12가지 기술은 5가지 기술로 압축되었다.
[법칙12] '불가능한 질문' 전략-회의하는 상대를 '의욕' 모드로
[법칙19] '변화 중심 화법'-일차원적 관계(거래 중심)를 이해와 공감(변화 중심)의 '친밀' 모드로
[법칙20] '나란히 전략'-지시와 명령에 지친 상대를 '적극' 모드로
[법칙22] 'No' 유도 전략-요지부동의 상대를 '솔깃' 모드로
[법칙23] '파워감사' 전략-나에게 협조적인 상대를 '충성' 모드로
마지막으로 저자가 제시하는 난감한 상황을 재빨리 돌파하는 7가지 기술은 상대를 끌어당기는 마법의 기술을 기반으로 사람의 마음을 조절하는 기본법칙 및 상대를 우호적인 모드로 세팅하는 기술을 활용한 응용 기술로 볼 수 있다. 따라서, 다양한 상황을 만나게 될 때 저자의 응용기술을 참조해서 앞으로 더 많은 기술을 창조해 낼 수도 있을 것이다.
이를 도표로 정리해 보고, 최소 9개 법칙은 반드시 기억하기로 한다.
<"뱀의 뇌에게 말을 걸지 마라" 핵심 법칙 9> by Durante치알드니가 말하는 설득의 7원칙(상호성, 일관성·헌신, 사회적 증거, 권위, 호감, 희소성, 연대감)과 일부 중복되는 점도 없지는 않지만, 상대가 뱀인지 사람인지에 따라 다르게 대응해야 한다는 방법론은 매우 흥미롭고 유익했다. 대부분의 대인관계에서 뱀을 상대할 때 모두 적용 가능하겠기에(저자의 말대로 우리는 늘 뱀의 뇌를 가진 고객이나 상사를 대해야 하지 않은가?) 특히 영업직에 큰 도움이 될 것 같아 소속 직원 및 평소 아끼는 후배에 선물하고자 한다. 적어도 이 법칙만은 절대 잊지 말라고 당부하면서.
[법칙 11] '해로운 사람을 바꾸려고 노력하지 마라! 특히 사이코 패스를 만난다면 도망쳐라'
그리고, 그의 훌륭한 책을 더 읽고 싶은 욕망과 이런 좋은 조언을 해 준 저자에게 감사하는 의미로라도 그의 책 <토킹 투 크레이지>(2017)와 <나는 왜 내가 제일 힘들까>(2020)을 바로 주문한다.
p.s 저자가 확고함을 표현하는 비유 중 '흠뻑 젖은 털의 물기를 털어내는 개처럼'이란 묘사는 매우 신선했다. 화술이나 작법에 있어 묘사 능력의 중요성이 느껴져 찾아보니 역시 권위 있는 책이 있었다! 샌드라 거스의 <묘사의 힘>. 나는 오늘 설득을 만나 덤으로 묘사의 힘을 얻는다. 그렇다면 '비유의 힘'도 있지 않을까? 김경한의 <비유는 나의 힘>. 내가 궁금한 것은 세상에 이미 다 있다!
[더 읽을 도서]
1. 로버트 치알드니, <설득의 심리학>
2. 허브 코헨, <협상의 법칙>
3. 스튜어트 다이아몬드, <어떻게 원하는 것을 얻는가>
4. <하버드 협상 강의>
5. 워렌 베니스, <리더와 리더십>
6. <경청> 관련 책
7. 마셜 골드스미스, <일 잘하는 당신이 성공을 못하는 20가지 비밀>
8. 키이스 페라지, <혼자 밥 먹지 마라>
9. 마크 고울스톤, <토킹 투 크레이지> <나는 왜 내가 제일 힘들까>
10.. 샌드라 거스, <묘사의 힘>
11. 김경한, <비유는 나의 힘>
12. 조시 웨이츠킨, <배움의 기술>
2026.3. 4 ~ 3. 18, 上海에서