좋은 현장조사란 무엇일까?
고객과 시장을 만날 때 기억하면 좋은 4가지
대본은 머리보다 발로 뛰며 쓴다, 여러 세대의 의견을 하나로 모아 녹였을 때 현실적인 대본이 나온다.
- 김은희 작가
캐릭터는 절대 책상에서 만들 수 없다. 한 사람의 인생을 말하는 데 두세 명만 만나서는 안된다.
- 노희경 작가
대한민국을 대표하는 드라마 작가분들께 “이렇게 대단한 대본은 어떻게 쓰세요?”라고 물으면 미리 짠 것처럼 똑같은 답이 나옵니다. “현장을 찾아가 최대한 많이 만난다”는 것이죠. 갑자기 드라마 작가분들을 찾은 이유는 작가와 PM의 업무가 굉장히 비슷하기 때문입니다. 1. 현장을 완벽하게 꿰뚫어서, 2. 입체성 있는 구조물을 만들고, 3. 각 분야의 전문가들과 협업하여, 4. 회차를 반복하며 발전해 나간다는점에서 판박이 같은 면이 있죠. 이웃 분야의 대가들이 한 목소리로 ‘현장을 나가야 좋은 글을 쓴다’ 주창하는 현상은 분명히 IT의 PM에게도 좋은 시사점이라 하겠습니다.
굳이 드라마 분야까지 가지 않더라도 IT 프로덕트로 성공한 모든 조직은 현장 조사를 잘했습니다. 때문에 PM이라면 새로운 제품을 만들 때 고객과 시장을 샅샅이 살펴봐야 한다는 점을 본능적으로 알고 있죠. 다만 현장이라는 곳은 마치 겨울의 북해처럼 웅장하면서, 동시에 거칠기 때문에 원칙과 요령 없이 덤벼 들면 소득 없이 돌아오거나, 좌초되는 일이 부지기수입니다. 이번 챕터에서는 현장을 조사하는 원칙과 각종 노하우에 대해 이야기해보려 합니다. 우선 험악한 현장에서 길을 잃지 않도록 돕는 4가지 원칙부터 살펴보겠습니다.
1. 답보다는 질문을 찾습니다
PM은 현장 조사에서 답보다는 질문을 찾는데 힘씁니다.
답은 현장에 있다?
여러번 들어도 익숙하고 매력적인 격언입니다. 하지만 동시에 이 문장에는 꽤 큰 논리적 비약이 숨어 있습니다. 엄밀히 말하면 현장에는 답이 없습니다. 그저 정확한 문제와 질문의 실마리만 있을 뿐입니다. PM이 현장에서 답을 찾기 시작하면 시장 조사가 산으로 가는 일이 빈번합니다. 거기에는 대표적으로 2가지 이유가 있습니다.
첫째는 현장의 사람들이 답을 잘 모릅니다. 좀 더 구체적으로 말하자면 ‘관심이 없어서’ 모릅니다. PM은 대개 문제 하나를 붙들고 하루 24시간 고민합니다. 하지만 대부분의 현장 사람에게 그 문제는 일상의 사소한 불편 중 하나일 뿐입니다. 각자의 생업으로 바빠, 답까지 생각할 겨를이 없는 편이죠. 예를 들어 과거 너무나 귀찮았던 ‘송금’의 사례를 한번 생각해 볼까요? 당시 은행 계좌가 있는 고객을 인터뷰하면 100이면 100 ‘공인인증서 때문에 불편하다’고 말할 수 있었습니다. 하지만 “어떻게 해야 공인인증서 없이 송금할 수 있을까”라는 질문을 정답 단계까지 파고든 사람은 토스의 PM들 뿐이었습니다.
질문에 대한 답은 직접 만들어야 합니다. (출처 : 비바리퍼블리카)둘째로 현장 사람들은 설령 답을 알더라도 쉽사리 알려주지 않습니다. 답이 나오면 시장이 흔들리기 때문입니다. 시장은 커다란 피자와 같아서 이미 여러 사람들이 규칙에 따라 나눠먹고 있습니다. 시장이 바뀐다는 것은 필연적으로 누군가의 피자 조각을 빼앗아 다른 사람에게 줘야 한다는 것과 같고요. 앞서 송금 이슈에 대해서도 금융업계 관계자라면 공인인증서 문제를 해결할 대략적인 로드맵은 알았습니다. 하지만 굳이 시장을 뒤흔드는 본질적인 답을 나서서 말해주지는 않습니다. 이해관계자들이 일부러 그렇게 한다기보다, 각자의 위치에서 볼 수 있는 시야가 제한되기 때문입니다.
PM이 시장 조사 시 가장 경계해야 하는 점 중 하나는 현장에서 우연히 찾은 정답 비스무리한 생각을 맹신하는 것입니다. 내가 찾은 것이 답같다면, 1) 극히 표면적인 수준이거나, 2) 맥락을 잘못짚은 오답이라고 강하게 의심해야합니다. 시장은 곳곳이 함정입니다. PM은 크게 욕심을 부리지 않고, 1) 무엇이, 2) 얼마나, 3) 왜 불편한지 딱 3가지만 정확하게 알아낸다는 마음가짐으로 조사에 임합니다. 현장 사람에게 답까지 묻는 것은, 비유하자면 LG TV를 수리해야 하는데 아무것도 모르는 초등학생, 혹은 경쟁사 관계자를 찾아가는 부탁하는 것과 비슷하다 하겠습니다.
쿠팡은 현장에서 답이 아니라 질문을 잘 찾는 대표적인 집단입니다. 이들은 모든 산업군에 진출할 때마다 답을 찾지 않았습니다. 이커머스 시장을 석권하기 위해 ‘어떻게 하면 물건을 다음날 배송할 수 있을까?’라는 질문을 찾았고, ‘로켓배송’이라는 답은 스스로 만들었습니다. 쿠팡이츠를 런칭할 때는 ‘어떻게 하면 음식이 식기 전에 배달할 수 있을까?’, 쿠팡플레이를 확장할 때는 ‘어떻게 하면 스포츠 중계 찾느라 헤매지 않을까?’라는 질문만 찾았습니다. 현장에서는 문제를 관통하는 좋은 질문만 찾습니다. 정답은 스스로 만들어야 합니다.
고객이 공감할 수 있는 질문을 찾는 쿠팡이츠 (출처 : 쿠팡이츠)2. 현상보다는 원인을 찾으세요
PM은 현상보다는 원인을 찾아야 합니다.
현상을 관찰하는 것은 쉽습니다. 이건 굳이 고객이나 시장 속으로 파고들어 물어볼 필요도 없습니다. 하지만 현상의 원인은 다릅니다. 시장에서 벌어지는 문제의 원인은 보통 2-3겹 씩 보자기를 둘러싸고 있어서 멀리서는 절대로 보이지 않습니다. 꼭 가까이 가서 보자기를 다 풀고 코끝을 박고 관찰해야 선명한 모습이 드러납니다. PM은 굳이 고된 역할을 도맡아가며 현장 깊숙이 잠수해야 하는데, 여기에는 2가지 이유를 들 수 있습니다.
첫째, 현상만 보면 문제의 본질이 보이지 않습니다. 택시 호출앱의 사례를 한번 살펴볼까요? 과거 카카오T가 출시되기 전 사람들은 택시를 잡을 때 자연스럽게 대로변으로 나갔습니다. 심지어 콜택시를 부르더라도 큰 길가의 유명한 건물 앞에서 기다리는 것이 당연했습니다. 택시 호출앱을 만드는 사람들이 ‘왜 대로변으로 나갈까?’를 고민하지 않고, ‘택시는 원래 대로변에서 부르는구나’라고 생각했다면 문제를 완전히 잘못 해석하게 되었을겁니다. 현장을 직접 파고드는 PM이라면 "위치 전달이 불편의 핵심이구나!"라며 원인을 짚어 낼 수 있었을겁니다.
고객은 할 수만 있다면 대로까지 가지 않습니다. (파란색 점은 호출 위치) (출처 : 카카오모빌리티 리포트 2020)둘째, 원인을 찾으면 가짜 문제도 솎아낼 수 있습니다. 시장에는 가짜 문제가 많습니다. 이해관계자들이 서로 자기 입장만 소리치고 있기 때문입니다. PM이 가짜 문제에 속으면 팀 전체가 헛수고를 하게 됩니다. 2021년에 있었던 서울시 고덕동 택배 파업사태는 이러한 가짜 문제의 대표적 사례라 할 수 있습니다. 당시 뉴스에는 연일 아파트 정문 꼭대기까지 쌓인 택배 무더기의 사진이 올라왔습니다. 주요 신문사들의 논조도 ‘이기적인 아파트 주민들이 택배차의 지하주차장 진입을 막아 배송을 못한다’는 것이었습니다. (당시 직접 찾아가서 원인을 찾아봤었습니다.)
택배 파업을 보여주는 모습 (출처 : 연합뉴스)택배 파업 문제의 근본 원인은 이해관계 다툼에 있었습니다. 특별히 고덕 아파트의 주민만 이기적이었기 때문이 아닙니다. 해당 아파트는 설계 단계부터 지하주차장 층고가 낮게 건설되어 이미 모든 택배 회사들이 높이가 낮은 ‘저상 택배차’로 배송하고 있었습니다. 실제 파업 당일에도 90% 이상의 택배 기사님들은 지하주차장에 들어가 아무 문제 없이 배송하고 있었고요. 다만 10%의 택배기사님, 그중에서도 노동조합에 속해계신 목소리 큰 기사님들이 ‘일반 택배차’로도 계속 배송하게 해 달라 주장하며 벌인 시위였습니다. 심지어 뉴스에 보도된 사진의 택배는 다른 단지의 택배까지 끌어모아 찍은 것이었고요.
만약 이런 상황에서 PM이 ‘택배 시장에 근본적 문제가 있군!’ 진단하고, ‘지하주차장 진입이 어려우니 아파트 공동 물류 집하장을 만들어 볼까요?’는 식으로 결론을 냈다면 아주 골치 아픈 상황이 만들어집니다. 멀쩡히 잘 배송하고 있던 기사님들과 아파트 주민 모두 불편해지는 결과를 초래합니다. 문제의 원인이 시장 구조 자체가 아니라 내부의 이해관계 충돌에 있다면, 둘을 중재하는 것이 오히려 효과적인 해법입니다. PM은 꼭 르포정신을 가지고 현장 중심에 뛰어들어 조직의 정찰병 역할을 해야 합니다.
3. 적보다는 친구를 찾으세요
PM은 시장에서 친구를 최대한 많이 알아두어야 합니다.
여기서 친구란 제품 성장에 도움을 줄 수 있는 모든 이해관계자를 말합니다. 시장 조사는 1차적으로 제품을 잘 만들기 위해 고객의 니즈를 찾는 과정입니다. 하지만 동시에 2차적으로 시장 내 다이나믹스(역학관계)를 이해하는 과정이기도 합니다. PM은 이런 다이나믹스의 한복판에서 적보다는 우리편을 찾는데 주력해야 합니다. 1) 제품의 극초기 고객이나 2) 제휴 관계를 맺어줄 기업, 3) 심지어는 인수합병의 대상이 될 만한 경쟁자까지 모두 만나보며 시장에 빠르게 안착할 수 있는 시나리오를 그리는 것도 PM의 임무입니다.
지금은 네이버 쇼핑이 너무나 당연한 세상이 되었지만 10년 전에는 절대 이렇지 않았습니다. 그때의 네이버라 하면 11번가 같은 오픈마켓을 검색하는 초록색 검색창일 뿐이었으니까요. 더군다나 네이버가 이제 막 쇼핑 사업을 시작하던 2010년대 중반, 회사는 소상공인과 상생하지 못한다며 온갖 여론의 질타를 한몸에 받았습니다. (최근 카카오가 처한 상황이 딱 7-8년 전의 네이버의 상황과 비슷합니다.) 하지만 네이버는 2017년 상생기업이라는 화두를 꺼내더니, 2018년 스마트스토어를 전면 개편하고, 2020년부터 소상공인 중심으로 확장할 것을 주장합니다.
이후 ‘소상공인의 성장이 곧 네이버의 성장’이라는 방정식을 만들고, 압도적으로 낮은 쇼핑 수수료와 단순한 UX를 통해 전국 각지의 소상공인을 온라인으로 끌어 모읍니다. TV 광고도 적극적으로 집행하며 사람들의 머릿속에 ‘네이버는 소상공인과 한편이구나’라는 인식을 심는데도 힘씁니다. 소상공인 연합회처럼 대표적인 이익집단과도 손을 잡았고, 사례집도 끊임없이 발간합니다. ‘소상공인과 친구’ 전략으로 현재 네이버는 8도의 모든 네임드 소상공인의 온라인 스토어를 보유했습니다. 쿠팡과는 또 다른 맥락의 난공불락의 쇼핑 요새는 이렇게 만들졌습니다.
꾸준히 성장한 스마트스토어 (출처 : 네이버)https://www.hankyung.com/article/2017032851981
https://economist.co.kr/article/view/ecn202306140015
우버의 이탈리아 시장 진출은 적을 친구로 바꾼 또 다른 사례입니다. 기본적으로 우버(공유차량 호출)는 택시와 적입니다. 이동 시장을 나누어 먹을 수밖에 없기 때문이죠. 우리나라처럼 택시 집단의 힘이 강한 나라들에서는 공유차량 호출이 법으로 막혀있는 경우가 흔합니다. 이탈리아의 사례도 마찬가지였는데요. 택시 노동조합의 힘이 매우 강력하여 우버가 전혀 자리를 잡지 못했습니다. 이런 상황에서 우버는 2022년 아예 방향을 180도 바꾸어 택시 조합을 품어버리기로 결정합니다. 최대 택시 조합의 앱인 IT TAXI와 강결합하는 제휴를 맺고 1) 우버의 압도적인 UX, 2) 조합의 현지 장악력을 합쳐서 시장 점유율을 2위로 끌어올립니다.
이탈리아 택시조합과 협약을 맺은 우버 (출처 : 로이터)제품을 시장에 선보일 때, 제품 자체를 잘 만드는 것이 기본입니다. 고객과 시장의 니즈에서 출발해야 하죠. 하지만 필요한 것을 만들었다고 그 제품이 꼭 성공하지는 않습니다. 좋은 제품을 만들더라도 순식간에 적을 너무 많이 만들거나, 동료를 전혀 구하지 못해서 사라진 서비스는 이미 너무 많습니다. 또한, 성장하고 있다고 하더라도 시간이 너무 오래 걸리고 프로젝트가 늘어지면 멤버들이 사기를 잃고 떠나기도 합니다. PM은 수단과 방법을 가리지 않고 제품이 빠르게 안착할 수 있도록 다양한 시나리오를 생각해야 합니다. 이때 반드시 필요한 것이 시장의 다이나믹스를 이해하고 손을 잡는 행태입니다.
4. 고객감동 전에 동료감동부터
PM은 고객 및 시장조사를 통해 동료들을 감동시킬 수 있어야 합니다.
쉽게 말해 ‘저 사람 진짜 대단하다’는 생각이 들 만큼 동료의 놀라게 해야 합니다. 종군기자를 바라보는 마음과 비슷한 모양입니다. 사람들은 종종 뉴스를 보며 기자라는 직업의 프로 정신을 가타부타 평가하곤 하는데요. 종군 특파원들에 대해서는 하나같이 ‘대단하다’고 인정합니다. 위험한 사건의 한복판에 자신을 내던지는데서 묘한 사명감이 느껴지기 때문이겠죠. 더불어 그가 현장에서 만들어내는 글과 사진이 가진 진실성은 사람들을 감화시키기도 합니다. 현장 조사에 능숙한 PM이라면 시청자들이 종군기자를 바라볼 때 느낄법한 감정을 동료들이 PM을 바라볼 때 느낄 수 있도록 해야 합니다.
동료들이 감탄할만한 수준으로 고객과 시장 조사를 진행하면 이후 단계의 업무가 훨씬 원활해집니다. 현장에 대한 지식이 PM에게 카리스마를 만들어주기 때문입니다. 때때로 일부 PM분을 보면 ‘개발자들이 제 의견을 존중해주지 않아요’하고 걱정하는 경우가 있습니다. 그럴 때는 일단 스스로, 동료들을 압도할 만한 시장 지식이 있고 그것을 친절하게 전달하고 있는지부터 생각해봐야 합니다. 단순하게 생각해 보아도, 내가 일하는 분야의 모든 것을 대답할 수 있는 PM과 나랑 아는 게 별 차이 없는 PM, 두 사람이 있다면 동료들이 누구의 말에 무게감을 둘지는 쉬운 선택입니다.
동료 그룹 전체에게 ‘우리 PM이 사실상 시장의 최고 전문가이고, 저 사람을 믿고 따라가면 제품이 성공하겠다’라는 확신을 줄 수 있을 때 모든 전문가가 PM을 중심으로 뭉칩니다. 이런 결집 현상이 구글 강조했던 가교(bridge) 역할이고, 마이크로소프트가 언급한 합의(consensus)와 같은 개념일 겁니다. 결국 분야별로 난다 긴다 하는 사람들을 이어주는 행태가 가능하려면, 단순히 말을 잘하거나 살가운 성격을 가지는 것이 중요한 게 아닙니다. 모두가 모일 수 있는 지식의 광장을 제공해야 하는 것이 핵심입니다. PM이 조직 내에 깔아주는 밑바탕이 넓으면 넓을수록 더 많은 동료가 좋은 아이디어를 쏟아낼 수 있습니다.
이처럼 동료들에게 현실을 제대로 보여주겠다는 책임감은 조사를 진행하는 당시에도 도움이 됩니다. 현장조사는 매우 고통스러운 일입니다. 아무리 태생적으로 친화적인 성격을 타고났다 하더라도, 생소한 시장 한복판에 들어가 들쑤시고, 모르는 사람들과 몇 시간씩 대화하는 일은 결코 쉽지 않습니다. 이럴 때는 지금 사람들 앞에 서있는 게 ‘나 하나가 아니라 조직 전체’라는 생각으로 뻔뻔해져야 합니다. ‘당장 부끄럽다고 쭈뼛대느라 눈앞의 소중한 정보를 놓친다면 우리 팀원 30-40명 모두가 언젠가 이 정보 때문에 고생하겠지’하고 생각해 보면 좋습니다. 책임감을 좋은 맥락에서 전용할 수 있어야 합니다.
결국 PM에게 시장 조사란
답보다는 질문을 찾고,
현상보다는 원인을 탐색하며,
적보다는 친구를 찾아내
동료들을 압도할만한 지식을 전달하는 일입니다.
주니어 PM들이 가장 자주 범하는 실수의 하나가 고객을 알겠다며 무작정 밖으로 뛰쳐 나가고 보는 것입니다. 사실 시간이 많다면, 이렇게 일하며 스스로 답을 찾아나가는 것도 도움이 됩니다. 하지만 현장으로 들어가기 전, 현장을 어떤 태도로 마주해야 할지 깊게 고민해 보는 것은 분명 많은 시행착오가 줄여줍니다.
위 4가지 원칙이 항상 정답은 아닙니다. 그리고 PM마다 경험에 비추어 더 좋은 원칙을 뽑아낼 수도 있습니다. 하지만 적어도 앞서 언급했던 문장들을 생각하고 작업을 시작한다면, 시장의 한복판에서 여기저기 찢겨 만신창이는 될지언정 적어도 동료들 앞에 빈손으로 돌아오지는 않을 수 있습니다.
이렇게 현장의 에센스를 찾아낸 PM은 그제야 제품의 심장으로 당당히 설 수 있습니다.
yve.k코로나로 앓느라 매주 화요일 약속보다 2일 늦게 업로드합니다.
다시 원래 일정으로 돌아갈수있도록 하겠습니다 :)
