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by 신현묵 Aug 01. 2018

수평적 조직문화의 환상과 현실...

대부분의 조직원들은 발전하지 못합니다. 원래 좋은 사람들을 모아야 합니다

많은 스타트업과 기업들은 수평적 조직문화에 대해서 많은 환상을 가지고 있다. 하지만, 기업은 현실이기 때문에 환상을 버리고, 냉정한 시선으로 수평적 조직문화를 실현해야 한다.


먼저, 수평적 조직문화를 목표로 하는 조직이라면 다음의 체크리스트에 해당하는 내용들에 대해서 내부 조직 문화로 잡혀있어야 함을 알아야 한다.


첫째. 직원이 상사에게 언제든지 질문과 회의 호출에 대해서 가능한가?


가장 난감한 구세대적인 조직의 특징 중에 대표적인 것은 부하직원이 '알아서' 잘 만들어서 상사를 만족시키는 구조를 가지는 것이다. 일단, 직원은 상사에게 자유롭게 질문할 수 없다. 그리고, 상사가 마음에 들 때까지 문서를 만들거나, 기획의 방향성을 계속 변경해야 하는 상황으로 직원이 지쳐가게 만든다.


수평적인 조직문화에서 가장 중요한 것은 상사는 구체적인 목표나 키워드 등에 대해서 직원에게 명확하게 이야기를 해주어야 한다. 하지만, 시작에서 이 부분이 순탄하게 풀리지 않는 경우에는 직원은 상사를 끊임없이 괴롭히거나, 질문/의견 등을 자유롭게 할 수 있는 소통구조를 가지는 것이다. ( 보통 직원이 회의를 열어서 상사를 호출할 수 있는 권한을 가지고 있다. )


다만, 수평적 문화에서 가지는 오해는 상사가 아주 친절하게 모든 방향성이나 세세한 디테일까지 직원에게 지시를 하는 것을 수평적 조직문화라고 착각하는 사람이 있거나, 그런 경험을 매우 좋은 것으로 평가하는 경우는 오버한 것이라고 이야기하자. 


이것은 안타깝지만, 수평적인 조직문화의 특징이 아니라 능력 없는 직원이기 때문에 푸념과 한심한 소리를 하는 것일 뿐이다. 그런 푸념은 가뿐하게 무시하는 것이 좋다. 아니, 빨리 그런 직원은 내보내기를 바란다.


추가적으로 상사는 직원이 물어보는 모든 것을 친절하게 정답만 이야기하는 정답 자판기가 아니라는 것도 기억해야 한다. 필요한 지식과 경험에 대한 인사이트를 얻을 수 있겠지만, 모든 정보를 정리 정돈된 상태로 친절하게 응답해야 할 의무를 상사나 의사결정권자에게 부여한 것은 아니다.


최소한의 공부나 정보를 검토해보고 해당 사항에 대해서 확인은 받을 수 있겠지만, 몰염치하게 모든 정보를 공짜로 얻으려고 하는 것은 도둑놈 심보(?)와 비슷하다. 상사와 의사결정권자는 해당 지식과 경험을 얻기 위해서 많은 것을 투자해서 얻은 것이기 때문이다.


정보나 내용을 얻기 위해서는 충분한 소통을 직원 측에서 선배에게 접근해서 얻어야 한다. 정보를 얻는 것과 질문은 다르다. 이를 혼돈하면 안된다. ( 아님, 상사와 의사결정권자에게 밥이나 술이라도 한잔 사면서 친해지세요. 그것이 사람 사는 방법이라는 것. )


둘째. 불합리한 상사의 지시에 '거부' 할 수 있는가?


대부분의 회사들은 '명령'에 의해서 동작한다. 그리고, 그 '명령'은 회사의 중요한 미션이나 골에 해당한다. 그러므로, 회사에서 지시나 명령은 매우 당연한 것에 해당한다. 다만, 이 '명령'을 두 가지의 정의가 가능한 형태가 되어야 한다.


하나는 'No'라고 했을 때에 누가 설명하고 이해시켜야 하는 것인가이다. 수평적이지 않은 조직문화에서는 직원이 상사를 설득해야 하지만, 매우 수평적인 문화에서는 상사와 직원은 서로 상호 간에 설득을 시도한다.


특히, 직원은 상사에게 해당 지시사항의 불합리한 점이 있는 것에 대해서 상사를 설득해야 하고, 상사는 해당 지시와 명령이 왜 필요한지에 대해서 설득을 해야 한다. 물론, 기본적으로 회사는 '명령'에 의해서 작동되기 때문에 해당 명령이 구체적으로 '불합리'하다고 생각하는 부분에 대해서만 'No'를 하는 것이지, 회사의 명령 체계에 대해서 무조건 'No'를 할 권한이 있는 것은 아니다.


그래서, 이런 'No'에 대한 이야기는 어떤 업무가 중간에 변경되거나 방향성이 변경되는 경우에 진행하던 내용이 틀어지거나, 그동안 작업하던 내용이 무용지물로 변화하는 경우에 해당한다.


이때에, 매우 불합리한 상사의 개인적인 선택으로 지시가 발생한 것이라면 당연 'No'를 하고 그 이유에 대해서 상사에게서 설명을 들어야 한다. 하지만, 회사의 상황이나 리소스의 문제 등의 어쩔 수 없는 상황에 대한 '이유'까지도 무시하고 'No'를 외친다는 것은 수평적인 문화라고 할 수 없다. 그냥, 이것은 수평적인 조직문화가 아니라, 회사가 아닌 동아리 형태로 변화하고 있다는 증거일 뿐이다.


특히, 관련 법규나 규칙과 같은 대외적인 규칙이 새롭게 발견되거나 작업 중에 찾아지는 경우에 대해서는 해당 설명을 이해하고 넘어가야 하는 것일 뿐이다. 이것은 의논 사항이거나 누구를 설득할 내용이 아닌 것이며, 이것은 상사나 회사도 어쩔 수 없는 것이기 때문이다. 다만. 해당 변경사유가 사실인지에 대해서는 검증은 필요하다.


셋째. 나이와 경험과 관계없이 누구에게나 배울 수 있는 자세가 있는가?.


오래된 경력을 가지고 있다고 하더라도, 모든 것을 아는 것은 아니다. 수평적인 문화의 특성상 각각 자신의 업무 롤이 있기 때문에 개별적으로 가지고 있는 지식과 경험이 있게 된다. 그래서, 수평적인 문화의 특징은 업무를 하면서 필요한 스킬들을 상사가 부하에게 배우고, 부하는 상사에게 배우는 형태로 흐르는 것이 맞다.


특정 업무에 대해서는 상사가 의사결정을 하는 것이 아니라, 해당 업무를 수행하고 있는 '직원'이 해당 중요 의사결정 과정에 핵심적인 인사이트나 경험이나 기술 등을 가지고 있는 경우에 해당한다.


넷째. 젊은 꼰대가 있는가? 없는가?


꼰대와 같은 상사도 있으나, 꼰대와 같은 직원들도 많다는 것을 알아야 한다. 자신의 방법과 방식, 자신의 지식과 경험을 중심으로 다른 사람과 대화를 하거나, 이해를 하는 폭이 좁은 경우를 현실에서 찾다 보면, 생각 이외로 꼰대와 같은 직원들이 많다는 것을 발견하게 된다.


현재의 스타트업 문화의 특징은 꼰대와 같은 상사는 대부분 경영진 레벨에서 정리정돈이 되는 경우가 대부분이다. 하지만, 꼰대와 같은 직원들은 생각 이상으로 정리 정돈하기도 어렵고, 문제를 인지하기도 어려운 경우가 많다. 


실제, 수평적인 스타트업 문화를 지향하고 있다는 스타트업을 지켜 보고, 분석하거나, 실제 일을 하다보면, 꼰대와 같은 직원들이 생각보다 많다는 것 또한 놀라운 일이 아니다.


법규나 규칙에 대해서 관심이 없고, 자신만의 코딩 스타일이나 신규 기술에 대한 인지력이 떨어지며, 새로운 도구에 대한 받아들임이 매우 부족한 젊은 꼰대들을 생각보다 쉽게 발견하게 된다. 이들의 특징은 과거의 기술이나 과거의 방법에만 무조건 의지하려는 경향이 높다. 그래서, 새로운 도구나 기술을 잘 받아들이지 못한다.


대표적인 예가 APM과 같은 서비스 모니터링 도구로 진단되는 서비스의 현황에 대해서 소스 코드를 직접 보지 않았기 때문에 신뢰할 수 없다고 이야기하는 꼰대와 같은 개발자들이 의외로 많다.


또한, 직원과 상사의 관계에서 직원 자신은 무뚝뚝하므로 상사가 무조건 적으로 직원을 포용하고 의사소통을 상사가 무조건 적으로 먼저 발생해야 한다고 이야기하는 경우도 마찬가지로 수평적인 조직문화가 아니라, 원래 해당 직원은 의사소통이 어려운 직원일 뿐이다. ( 다만, 조직의 특성상 특정 기술을 가지고 있거나 천재적인 기질을 가진 직원의 경우 예외 케이스로 이들을 인정하는 것일 뿐... 이것은 수평적인 문화와는 아무런 관계가 없는 기업의 이익을 최대한으로 선택하는 방법일 뿐이다. )


수평적인 조직문화가 정상적으로 작동하기 위해서는 훌륭한 동료와 꼰대 같이 않은 직원들로 구성되어야만 제대로 된 조직문화가 형성된다. 그런데, 경영진이나 중요 관리자들은 수평적이지만, 직원들이 오히려 꼰대스러운 스타트업도 많이 발견하게 된다. ( 대표적으로 직원들의 급여가 적거나, 조직이 갑자가 커지는 경우, M&A를 통해서 이질적인 조직들이 하나로 합쳐지는 경우에 동료들의 구성 수준이 갑자기 하향 수준으로 떨어지는 경우가 발생한다. )


다만, 현대의 스타트업의 특징은 상당히 인권을 중시하고, 동료를 중시하기 때문에 꼰대스러운 동료들도 변화시키려고 많은 방법을 시도한다. 문제는 그런 스타트업의 문화를 악용하는 꼰대 같은 직원들도 많다.


또 다른 문제는 수평적인 조직문화가 모두 민주적인 동의 과정을 중요시하게 여기면서 발생한다.


다섯. 어설픈 수평적인 조직문화를 표방하면서, 전체적으로 민주적인 동의 과정만을 고집하고 있는가?.


스타트업이던 기업이든 의사결정 과정은 매우 중요하다. 동료들의 모든 동의를 구하거나, 동의를 하는 사람들이 많다는 것은 결론적으로 해당 업무를 아무도 책임지지 않는다는 결론에 도달하게 된다.


스타트업의 특징을 잘 살리려면 빠른 의사결정과 의사결정권자를 최소한으로 해야 하며, 필요한 권한들은 필요한 사람들에게 권한이 부여되어야 한다. 특히, 기술과 경험이 중요한 영역에서는 많이 알고, 경험이 풍부한 사람이 의사 결정을 하는 것이 좋은데. 이 과정에서 기술을 잘 모르거나, 업무를 잘 모르는 사람들의 의견을 모두 동의한다는 과정 자체가 비효율 적이며, 의사결정 과정을 느리게 하는 행위가 나열될 뿐이다.


더군다나, 꼰대 같은 직원들의 특징은 피드백이나 업무 명령에 해당하는 것을 수행하지도 못하는 경우가 많다. 수평적인 조직문화를 효과적으로 구성하기 위해서는 매우 좋은 동료들로 구성되어야 한다. 하지만, 생각보다 이러한 이상적인 목표는 사실 달성하기 어렵다.


그 이유는 모여진 동료의 수준과 소통방법, 기술 수준과 업무를 다루는 것이 각자 다르기 때문이다. 그리고, 비슷한 동료들이 모였다고 하더라도, 사람의 재능과 경험을 받아들이는 속도가 다르기 때문에 모든 사람들의 발전 속도가 같을 수 없다는 것이다. 대부분 1~2년 업무가 진행되면서 사람들의 격차는 벌어지게 된다. 이 속도는 같이 맞출 수 없다. 그냥, 각각 동일한 경험을 한다고 하더라도, 얻어지는 결과물이나 인사이트는 개인들에 따라 다르다.


물론, 이상적으로 인격적으로 동일하게 성숙되거나, 어떤 목적에 의한 전인적인 성장 속도가 같다면 이러한 이상적인 조직은 매우 수평적인 문화를 잘 구성할 수 있다고 이야기한다. 하지만, 실제 이러한 이상적인 목표를 달성하기 위해서는 내부 동료들 중에 이상적이지 않은 동료들을 빠르게 정리 정돈하는 문화가 동시에 진행되어야만 달성이 가능하다. ( 비슷한 수준의 상향 수준에 맞는 동료들만 남고, 나머지는 도태시켜야 조직의 수평적인 문화는 계속 유지될 수 있다. )


하지만, 직장을 다니면서 대부분의 직원은 성장하지 못한다. 대부분 자신이 가지고 있던 업무 방식, 대화 방식 등은 1~2년 내에는 크게 변화하지 않는다. 그래서, 실제 동료의 발전은 거의 느낄 수 없다.


물론, 이런 환상의 목표를 위한 연구들은 많이들 하고 있다.

https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team/

'성공적인 Google팀의 다섯 가지 요소'에서 나오는 도표는 정말 이상적인 조직을 의미한다. 이 글을 보면 알겠지만, 해당 문서는 '구글'의 팀에서 작성된 것이다. ( 국내에 구굴 본사와 비슷한 업무환경과 급여, 입사 시에 필요한 조건들이 얼마나 까다로운지에 대해서 먼저 잘 생각해야 한다. )


이 도표에서 빠진 것은 구글 초기에 얼마나 입사하기 어려운 난관을 뚫고 입사한 '천재'들로 구성되었는지에 대해서 고려한 다음에 해당 문서를 보아야 한다. 연봉 1억이 넘는 재능 넘치고 열정이 넘치는 동료들로 구성된 기업이나 스타트업이라면 위의 도표는 매우 중요한 도표에 해당된다. ( 국내에 이렇게 세팅이 가능한 기업이 얼마나 될 것인가? )


하지만, 대부분의 한국 적인 스타트업은 그렇지 못하다. ( 그리고, 한국적인 기업들 대부분이 그러하다. )


연봉이 높은 C레벨부터, 연봉이 낮은 인턴, 특정 목적을 위해서 구인한 개발자나 지원인력까지 다채롭고, 재능이나 능력이 많이 다르기 때문이다.


구글 정도의 구성에서도 이상적인 팀을 만들었다면, 수평적인 조직문화는 자연스럽게 만들어진다. 나머지는 부연설명이고 그냥 의지치 일 뿐이다. 하지만, 작은 스타트업이나 일반적인 기업에서는 위의 조건은 거의 환상에 가까운 이야기일 뿐이다. ( 실제 구현이 대부분 불가능한 환상이다. )


하지만, 한국에서도 상당히 수평적인 조직문화를 만들 방법은 많이 있다. 최소한의 의사결정권자들을 분리하고, 직원들의 구성에 직급을 부여하지 않고. 개별적인 업무 권한을 세분화시키고, 능력 없는 직원들을 빠르게 도태시키는 방법을 사용할 수 있는 조직이라면 수평적인 조직문화를 어느 정도는 만들어 나갈 수 있다.


한국의 수평적인 조직문화의 가장 중요한 조건은 다음과 같다.


1. 능력 있는 동료를 뽑을 수 있는 충분한 대우와 업무 분위기

2. 수평적인 의사소통이 가능한 경영진과 그들의 끈기.

3. 잘못 뽑힌 동료를 빠르게 제거할 수 있는 규칙과 형태

4. 직원에 대한 신뢰와 실패를 통한 재도전의 기회를 장려하는 문화

5. 실패를 다시 경험하지 않도록 실패를 또다시 거론하지 않는 문화


수평적인 조직문화는 모두가 민주적인 절차에 의해서 의사결정을 하는 것도 아니고, 경영진이 직원들을 무조건 존중하고 떠 받들며 진행하는 것도 아니다. 조직은 명령에 의해서 동작되어야 하며, 분리된 권한에 맞는 책임을 가지고, 능력 없는 동료나 꼰대스러운 동료는 빠르게 도태시켜야 한다.


대표에게도 질문을 자유롭게 던질 수 있으며( 그 정도로 적극적인 직원의 자세가 필요하다. 소극적인 자세를 가지는 직원은 절대 수평적인 조직에 맞지 않는다.), 필요한 업무에 대한 의사소통을 위에서 내리는 것이 아니라, 직원이 상향으로 대화의 창구를 열 수 있는 자세와 직원에게 열린 마음으로 응대할 수 있는 상사가 존재하는 곳이 수평적인 조직문화를 가진 곳이라고 하겠다.


수평적인 조직문화가 형성되기 위해서는 먼저 직원의 자세가 중요하다.


수평적인 조직문화의 직원이라면 자신이 생각하는 옳다고 생각하는 것에 대해서는 최대한 동료와 상사에게 서슴없이 이야기할 수 있는 자세가 되어야 한다. 그러므로, 소극적이거나 말을 잘 못하는 자세를 최대한 수정해야 한다. 왜 그래야하냐면!, 수평적인 조직문화의 특징은 상사와 의사결정권자들의 업무가 폭증하는 형태로 진행되기 때문이다. 이때에, 직원의 입장에서 상사에게 필요한 시기에 필요한 업무를 요청하는 능동적인 태도가 중요하다. ( 대부분 소극적인 직원들은 상사에 대한 평가가 좋지 않다. 적극적인 직원들과 의사소통이 상대적으로 증가하기 때문이다. ) 수평적인 조직문화에서 직원의 평가가 좋지 않다면, 대부분 직원들의 소극적인 자세가 그 원인이 된다.


직원이 수동적인 태도와 극단적인 소극적인 태도를 가지게 되면, 수평적인 조직문화는 바로 불협화음이 발생한다. 수평적인 조직문화의 기본원칙인 의사소통의 기본적인 룰을 직원이 어긴 것에 해당되기 때문이다.


수평적인 조직문화는 능동적인 직원들의 태도와 자세에서 출발한다.


또한, 수평적인 조직문화가 형성되기 위해서는 상사의 의사결정권자의 자세도 중요하다.


수평적인 조직문화에서 직원과 동등한 입장에서 직원을 대해야 하며, 회사의 명령에 대해서는 명확하게 전달할 필요가 있으며, 업무가 변경되거나 불합리한 상황에 대해서는 직원들에게 최대한 친절하게 설명하고 설득하는 과정을 가져야 한다. 


그렇지만, 대부분의 수평적인 조직문화는 관리자와 의사결정권자들에게 많은 업무 스트레스가 발생하게 되며, 모든 직원들에게 설득과 소통을 통한 시간이 투여되므로 심리적인 스트레스와 업무적인 압박이 반복되게 된다. 아니러니 하지만, 중간관리자를 갈아서 조직이 운영되는 조직들도 많이 발견된다.


하지만, 이 또한 수평적인 조직문화가 제대로 동작한다고 볼 수 없다.


물론, 이러한 상황들을 제어하고 통제하기 위한 프로세스들이 많이 만들어진다. 


이때에 프로세스에 대한 오해를 하면 안 됩니다. '프로세스'는 '의사결정권'을 명확하게 하는 것이다. 보고 절차와 협의 단계 등을 위임하는 형태로 진행된다.


다만, 비 능동적인 조직원이거나 고객 친화적인 BtoB형태의 업무들은 수평적인 조직체계와 잘 어울리지 못하는 경우가 많다. ( 고객 C/S가 빈번하게 발생되는 상황에서 해당 업무 요청을 따라가야 하는 경우가 대부분 그러하다. )


수평적인 조직문화를 지향하는 조직의 특징은 프로세스의 변화가 빈번한 편이다. 그리고, 그 프로세스의 변화는 대부분 '의사결정권자'를 변경하는 것으로 정리가 된다. 그리고, 그것이 맞다.


왜냐하면, 조직의 특징상 꼰대스러운 직원을 도태시키지 못하는 경우에 해당 업무를 봉인하거나, 특정 인적 영역으로 커버하기 위해서 업무 위임 절차와 구성 등을 사용하게 되는 현상들이기 때문이다. ( 보통 인사권자가 착하고, 인정이 많다. )


마지막으로 수평적인 조직문화에서 나오는 작은 오해가 하나 있다.


'직원이 교육과 소통으로 변화할 수 있다.'라고 착각하는 것이다. 사람은 대부분 변화하지 않는다. 원래 좋은 사람은 계속 좋은 것이고, 원래 소극적인 사람들은 계속 소극적일 뿐이다. 그뿐이다. 대부분 교육이나 분위기로 사람이 변화하지 않는다.


처음부터 좋은 사람을 뽑으시고,
문제가 있는 직원은 빠르게 내보내는 것이 맞다.


그것이 수평적인 조직문화를 가지는 가장 중요한 기준이다.

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