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by 보나 Oct 22. 2023

피드백이란, '대화'이다.

‘피드백을 한다.’라고 표현해서 마치 피드백이 리더가 팀원에게 일방적으로 주는 것이라 생각할 수 있지만, 사실 그렇지 않다. 피드백은 일방적인 소통이 아니다. 어떤 업무나 사람을 바라볼 때 사람마다 생각하는 관점이 다르기 때문에 서로의 생각을 공유하는 대화의 시간이다. 그렇기 때문에 피드백을 나누는 시간에는 꼭 팀원에게 질문을 할 필요가 있다.

특히 피드백이 필요한 순간이 있는데, 바로 루틴 한 업무 외에 진행되는 프로젝트나 업무가 마무리된 후이다. 특히 그 업무가 팀원이 주도적으로 리딩한 경우에는 더더욱 그렇다. 해당 프로젝트에 대해 어떻게 생각하는지, 스스로는 어떻게 평가하는지, 어떤 부분이 좋았고, 다음번에 진행한다면 어떤 것을 추가하고 싶은 지 등에 대한 피드백을 나누는 시간을 꼭 가져야 한다. 이 시간을 통해 팀원은 정말 많은 것을 배운다.

그런데 생각 보다 이런 시간을 가지지 않는 경우가 많다. 그저 ‘고생했어요’, ‘수고했어요.’라는 말로 업무가 마무리되어지는 경우가 많고, 그렇게 마무리된 경우에 거의 대부분 찝찝함을 남긴다.

처음 새로운 업무를 맡아서 프레젠테이션을 한 적이 있었다. 그때 내 사수가 발표를 참관했었다.

처음 하는 발표라 긴장을 많이 해서 그런지 끝나고 나니 실수하고 잘못 한 부분만 기억에 남았다. 그래서 빨리 그냥 마무리하고 도망치고 싶었는데, 사수가 잠시 이야기를 나누자고 하며, 내게 물었다. “오늘 해 보니까 어땠어?” 나는 그 질문에 속상함을 털어놨는데, 다 듣고 나서 사수가 오히려 잘했다고 처음 한 것 치고 굉장히 잘했다고 하며, 그리고 긴장한 줄 몰랐다고 하면서 칭찬을 해 주었다. 그리고 개선할 부분에 대한 내용도 함께 이야기해 주었다. 그때 그 피드백이 참 많이 도움이 되었고, 그 이후로 발표할 때마다 스스로 되뇌며 개선하는 데 도움이 되었다. 그리고 그 후 언젠가 사수가 “이제 나 없어도 되겠는데?”라고 말할 때는 엄청난 쾌감으로 마음이 풍성해지는 기분이었다. 그 이후로 사수는 참관하지는 않았지만, 늘 발표가 끝나고 나면 내게 물었다. 오늘 어땠냐고. 그 한 마디로 나는 나의 발표를 복기하며, 앞으로 무엇을 해야 하는지 스스로 생각할 수 있었고, 편안한 마음으로 마무리할 수 있었다.

이처럼 피드백 시간을 갖는다는 것은 어찌 보면 간단하다. 그냥 어땠는지 물어보는 것. 그리고 리더가 보기에는 어땠는지 이야기하는 것. 그것만 해도 충분하다. 예전에 업무 이동하고 처음으로 진행한 프로젝트 후에 내가 먼저 리더를 찾아가서 물어본 적이 있다. 프로젝트 어떠셨는지, 그때 리더가 한 말을 듣고 리더가 선호하는 콘텐츠와 방향을 알게 되었고, 그 이후에 진행하는 프로젝트에는 그런 부분들을 적용했다. 프로젝트를 진행하기 전에도 대화가 필요하지만 사실 프로젝트 후에 나누는 피드백이 더 정확한 경우가 많다. 왜냐면 실제로 진행해 보면 그리고 끝나고 나면 부족한 부분과 잘 된 부분이 더 명확하게 보이는 경우가 많기 때문이다. 그리고 그 속에서 리더의 선호도를 정확하게 파악할 수 있다.

루틴 한 업무에 대한 피드백을 할 때도 마찬가지로 적용할 수 있다. 팀원에게 하고 있는 일은 어떤지, 리더가 바라봤을 땐 팀원은 어떤 지에 대해 그저 이야기를 나누면 된다. 그러면서 서로에 대해 더욱더 잘 이해하고 업무 성향을 조율해 나갈 수 있다.

내가 경험한 매니저 중에 굉장히 자주 피드백 시간을 가졌던 매니저가 있었다. 그 매니저는 자주 내게 물었다. 지금 하고 있는 업무는 어떤 지, 본인이 보기에 이런 부분을 잘하고 좋아하는 것 같은데 맞는지, 혹시 어려움은 없는지, 앞으로 해 보고 싶은 업무나 부서가 있는지 등 나의 의견을 물었다. 단, 이런 질문을 한 해를 마감하는 성과 면담 시간에 하는 것이 아니라, 그냥 둘이 이야기를 나누게 되는 시간, 예를 들어 서류 결재나 주요 안건의 컨펌을 요청하는 시간 그 밖의 간단한 미팅 때 등 매번은 아니지만 자주 1:1 만남 마무리에 이런 대화가 오고 갔다. 처음에는 갑작스러운 질문에 당황해서 제대로 말하지 못했지만, 자주 그런 대화를 가지다 보니, 자연스럽게 업무에 대해 이야기할 수 있게 되었다. 그리고 어떤 방향으로 가야 하는지 좀 더 명확하게 이해할 수 있게 되었다.

그리고 이런 시간들이 있어야, 나중에 성과 평가 할 때 팀원과 리더의 평가 불일치로 인한 당혹감도 없앨 수 있고, 좀 더 질적인 시간이 될 수 있다. 가끔 동료 팀원들이 자신의 성과 평가에 이의를 제기하며 분노하는 모습들을 보곤 한다. 그들은 주로 자신이 굉장히 잘했다고 생각하나, 리더의 평가는 그렇지 못한 것에 대해 납득하기 어려워했다. 그리고 그들 대부분은 부정적인 혹은 개선의 피드백을 중간에 받지 못한 경우들이 많았다. 그들에게 만약 리더가 중간에 자주 피드백을 주는 시간을 가졌다면 그 정도로 화가 나진 않았을 텐데 하는 아쉬움이 있다.

성과 평가는 한 해 동안 진행한 업무에 대한 마무리이며, 내년을 준비하기 위한 도약 단계이다. 그래서 전반적인 업무 피드백과 함께 발전 포인트 그리고 앞으로의 커리어 패스를 이야기하는 시간이기에 진행한 업무 하나하나 이야기하기에는 시간이 짧다. 그렇기에 그런 이야기를 미리 나눠야 성과 평가 시간을 더욱 알차게 활용할 수 있고, 팀원 역시도 소속감과 안정감을 느끼며 한 해를 마무리할 수 있다.

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