구글은 어떻게 일할까
구글이 채용하는 인재와 그들이 일하는 문화
How Google Works
구글 플렉스 내부. (회사에 당구대라니...?)크롬을 사용하고, 가장 자주 사용하는 검색 엔진도 구글이지만 정작 기업 자체에 크게 관심을 가졌던 적은 없다. 입사하기가 매우 까다롭고 유능한 인재들이 바글거리는 곳이며, 자율출근제와 탄탄한 육아 휴직 제도, 매 끼 공짜로 제공되는 질 좋은 식사, 당구, 요가, 수영장 등 화려한 복지로 유명하다. 정도?
아니, 면접에서 이런 걸 물어본다고? (출처: 네이버 <해나리 블로그>)들은중 인상 깊었던 것은 면접 시 특이한 수수께끼로 지원자의 문제 해결능력을 판단한다는 점(지금은 사라졌다고 한다). 한때 <구글 면접 시험 문제>라며 몇 가지 질문들이 웹상으로 떠돌았는데, '이걸 풀 정도면 창의력이 엄청난 사람들이겠다'며 혀를 내둘렀던 기억이 있다.
생산성 향상과 관련한 정보에 관심을 갖다 보니, 그런 면접 과정을 통과한 창의적인 인재들은 과연 어떤 사람들일까? 그들은 어떤 방식으로 일하고, 무슨 생각을 하면서 살고 있을까? 궁금해졌다. 마침 구글 회장 에릭 슈미트가 발간한 <구글은 어떻게 일하는가>라는 좋은 책이 있어 읽어보았다.
*책은 총 7장으로 구성되어있으나 인재 채용과 기업 문화에 관한 부분만 골라읽었다.
구글이 중요하게 생각하는 것
2004년 구글 기업 공개 서신구글의 공동 창립자인 래리 페이지와 세르게이 브린은 에릭 슈미트가 합류하기 전부터 그들이 중요시해야 할 것을 알고 있었다고 한다. 그 중에서도 특히 중요하게 여겼던 것이 문화와 우수한 인재 채용이었다. 이유가 무엇일까?
구글은 아주 단순한 원칙 몇 가지에 따라 운영되었다. 이 원칙 중 가장 중요한 첫 번째는 바로 사용자에 초점을 맞춘다는 것이었다. 그들은 뛰어난 서비스를 제공하면 돈은 저절로 따라온다고 믿었다. 기업의 성공을 좌우하는 치명적인 요인은 정보 통제나 분배 억제, 압도적인 마케팅의 위력이 아니라, 우수한 제품이라고.
세계적인 온라인 쇼핑몰 아마존 CEO 제프 베조스는 이렇게 말했다. "전에는 시간의 30퍼센트를 훌륭한 서비스를 구축하는 데 소비하고 그것을 큰 소리로 알리는 데 나머지 70퍼센트를 썼다면, 새 시대에는 그 반대다."
폴 그레이엄, "저커버그가 스타트업 초짜임에도 성공한 이유"영상 출처: 편법이 통하지 않는 세계 https://www.youtube.com/watch?v=FAvRPbFDUUo&t=30s
지금이야 당연한 얘기처럼 들릴 정도로 많은 이들이 사용자의 중요성을 강조하지만, 구글이 처음 생길 때부터 이 원칙을 고수해왔다니 놀라울 따름이다. 이 원칙을 아직까지도 어기지 않은 것이 지금의 구글을 만들었다.
문화와 우수한 인재 채용을 중요시하는 것 역시 사용자에 초점을 맞춘다, 즉 '뛰어난 서비스를 제공한다'는 원칙에서 기인한 것이다. 구글은 최고의 서비스를 만들기 위해 가장 우선시 되어야 할 것은 최고의 엔지니어를 끌어들이고 관리하는 것이라 생각했다.
구글이 원하는 인재
그렇다면 구글이 말하는 최고의 엔지니어, 그들이 원하는 인재는 어떤 재능을 가진 이들을 일컫는 것일까? 어떤 방법으로 그런 인재들을 가려내는 걸까? ...나는 과연 그들이 필요로 하는 재능을 갖고 있을까? 구글은 지원자를 총 4가지 영역에서 평가한다고 한다.
리더십, 업무 관련 지식, 일반적 인지능력, 구글다움.
리더십
리더십의 조건...?리더십이라는 단어는 언제부터인가 모든 기업들의 필수 인재상이 되어버린 것 같다. 그만큼 정의도 제각각이라, 급기야는 리더십을 가진 사람이 되고 싶다고 생각하면서도 '근데 도대체 리더십이 뭐지?'라는 혼란에 빠져버리기도 하는 이들이 많아졌다.
구글이 말하는 리더십이란, 다양한 상황에서 팀의 능력을 총동원하기 위해 각 팀원의 서로 다른 특징을 활용하는 능력이라고 한다. 이는 자신이 높은 성과를 내는 게 아니라, 팀이 성공하도록 도우려는 데에 목표를 가진 사람만이 가질 수 있는 능력이다.
전문성과 창의력을 가진 오셀로에게 "아, 장군님, 질투를 조심하세요!"라고 경고하는 이아고를 떠올려보자.팀원의 성향은 나이트(knight, 카드의 기사-정직한 사람)와 네이브(knave, 카드의 잭-부정직한 사람)로 구분할 수 있다.
나이트는 정직하고, 자신의 할 일을 묵묵히 해내지만 네이브는 불성실하고, 팀원이 인정받을 때 질투를 하거나 공을 가로채곤 한다. 또한 자신이 성공했을 때에는 오만함을 보이며 팀원을 무시하기도 한다.
잡스는 본인이 천재임을 알았지만 팀의 중요성도 간과하지 않았다.다만 이런 성향은 디바의 그것과는 구분되어야 한다. 네이브는 팀보다 개인을 우선시하고 디바는 자신이 팀보다 뛰어나다고 생각하지만 성공을 바라는 것은 똑같다. (스티브 잡스 역시 유명한 디바형 인물 중 하나이다.) 구글은 네이브형 인재를 채용 단계부터 차단한다.
디바라는 포지션은 매우 매력적이다. 처음에는 디바형 인물이 되는 것(나이트보다 멋있어보여서)에 초점을 맞춰야겠다고 생각했다. 하지만 내가 특출난 능력이 있는가 하면 그것도 잘 모를 뿐더러, 디바가 되고자 하는 열망은 자칫하면 네이브적 성향(팀보다 개인을 중시하는)을 강화시킬 위험이 있다는 생각이 들었다.
결과물에 대한 욕심을 버려야 한다는 뜻은 아니다. 다만 현재 자신이 네이브형 인재라도 좌절하지 말고, 어떻게 자신의 강점을 살리면서 팀이 성공하도록 도울 수 있는지 주시해야할 것이다.
업무 관련 지식
영상출처: MBC 에릭슈미트 청춘 멘토링 https://www.youtube.com/watch?v=VxZ7Gq_mzRM
지금은 아니지만, 구글도 학점을 중시했던 때가 있다. 지원자에게 SAT 점수를 묻기도 하고, 에릭 슈미트가 방한했을 때 한 학생이 '구글에 들어가려면 어떻게 해야 하나요?'하는 질문에 '학점을 잘 받으세요'라고 답하기도 했다.
하지만 요즘에는 해당 분야의 전문성보다 지적능력에 더 높은 가치를 두고 있다고. 학점이나 전문 분야에 대한 지식이 입사 1~2년 간은 효과가 있으나, 3년 이후부터는 별 차이가 없다는 결론을 내렸기 때문이다.
결과가 아닌 과정을 칭찬 받은 아이들은 성장 마인드셋을 가지게 된다.영상출처: Carol Dewck TED Talk https://www.youtube.com/watch?v=_X0mgOOSpLU
심리학자 캐럴 드웩(Carol Dweck)은 '성장 지향성(growth mindset)'이라는 개념을 말했다. 이는 변화가 눈 앞에 닥쳤을 때, 두려워서 피하는 게 아니라 이 변화를 겪는 동안 배울 점을 찾겠다는 의지를 보이는 태도를 의미한다.
예를 들면 모르는 게 생겼을 때 부끄럽거나 혼나는 게 두려워 말하기를 망설이는 것보다, 그 질문을 통해 성장할 것을 믿고 달려드는 것 말이다.
구글에서 찾는 인재는 이러한 '학습하는 동물'이다. 지금처럼 빠르게 돌아가는 세상에선 어제 배운 지식이 내일은 쓸모없어지는 황당한 일들이 자주 발생할테니까.
즉, 맡을 직무에 대한 이해가 높은 것은 기본이며, 직무와 관련되어있지만 전혀 접해보지 못한 새로운 정보를 습득해야하는 상황에도 당황하지 않고 학습할 수 있는 능력이 필요하다는 것. 이런 태도를 가진 이들은 자신이 모르는 분야를 꺼리지 않고 오히려 호기심을 갖고 들여다보는 열정을 갖고 있다.
<그로스 해킹>이라는 책은 (정확히 기억나지 않지만)빠른 성장을 위해서는 계속해서 가설을 실험해보고, 검증하고, 틀린 부분을 체크하여 다음 가설에 반영하는 과정을 반복해야 한다고 강조했다.
넥스트로 가기 위해서는 일단 '해야 한다'. A를 할까 B를 할까 고민하는 시간에 각각의 사안에 가설을 세우고, 하나를 선택해서 빠르게 실패하고 피드백한 후 다음 단계로 넘어가는 게 훨씬 좋다. (비단 스타트업의 제품에만 해당하는 것은 아닐 것이다.)
영상출처: 해선 안되는 실패 https://www.youtube.com/watch?v=l9X8X-Ixbo8
그러나 실패에도 종류가 있다. 제프 베조스는 해선 안될 실패로 '이미 해봤던 실패'를 들었는데, 뭘 해야 하는지 아는데 망쳐놓는 경우는 실험을 실패한 게 아니라 실행이 엉망인 것이라 말한다. 그러한 실행의 실패는 안일한 운영의 결과일 뿐이다.
일반적 인지능력
다음 평가영역은 문제 해결 방법에 대한 통찰력이다. 서론에서도 말한 수수께끼 면접은 이 통찰력(인지능력)을 평가하기 위한 제도이다.
구글은 면접 시 지원자의 배경을 물을 때, 지원자가 자신의 경험을 줄줄 늘어놓을 기회를 주지 않고 그 경험에서 어떤 통찰력을 얻었는지 말하게 한다. 이런 질문은 지원자가 단순히 이력서에 나온 내용을 반복하는 것을 방지하고, 평소에 문제를 해결하는 능력 뿐만 아니라 문제를 어떤 각도로 바라보는지(피해야 할 대상으로 보는지, 성장할 수 있는 기회로 보는지)도 함께 알 수 있게 한다.
만일 당신의 인터넷 사용기록을 열람한다면 이력서에는 안 나오는 다른 정보를 알 수 있는 것이 뭐가 있을까요?
위 질문은 예시로 나왔던 것 중에 '오!'했던 질문이다. (굳이 면접 볼 일이 없더라도 꽤 흥미롭다.)구글은 재미있거나 그렇지 않다면 적어도 독특한 대답을 듣기를 원한다. 이런 질문에서 평범한 대답을 한다면 문제에 대한 통찰력이 결여된 사람이라는 증거로 받아들인다고.
구글다움
가장 흥미로운 영역이었다. 구글다움(googleyness). 배달의 민족 CEO 김봉진이 스타트업이 성공할 수 있는 요인으로 '자기다움'을 만드는 것을 꼽은 기억이 있다. (정확한 워딩은 기억나지 않지만...출처: 배민다움) 그렇다면 구글러의 색깔은 어떤 것일까?
뉴글러(신입 구글러)들은 이런 귀여운 모자를 쓰고 다닌다고...구글스럽다!앞에서 나온 영역들은 모두 전문성과 창의력을 강조한다. 구글다움은 그러한 전문성과 창의력을 보여줄 수 있는 단적인 영역인데, 이 두 가지를 한 꺼번에 보여줄 수 있는 것은 '열정'이다. 구글이 말하는 '구글다움'이란 이 열정을 갖고 있는 것이다.
그런데 이 열정을 어떻게 갈음해낼까? 리더십과 같이, 누구나 열정을 갖고 있는 인재를 원하지만 뭐가 열정인지에 대해서 정확하게 말하는 사람은 없다. '하고싶다'는 의지를 가지는 것일까? 간절함만 있으면 되는 걸까?
에릭 슈미트가 말하길, 그 사람이 열정을 쏟는 일에 대해 말하는 걸 들으면 그 사람의 됨됨이를 파악할 수 있다고 한다. 그들은 깊은 관심을 갖는 분야가 나오면 한참을 떠들며, 누군가가 자신의 분야에 대해 얘기를 꺼냈을 때 어떤 질문에든 대답할 수 있고, 어떤 말을 해야할 지 정확하게 알고 있다고. 이 대목을 읽고 무릎을 쳤다.
자신의 분야에 호기심을 갖고 열심히 들여다보는 것!열정이란, 해당 분야에 대해 끊임없이 얘기할 수 있는 태도다. 어떤 분야에 대해 누가 시키지 않아도 알아보고, 파고들고, 생각하며 시간을 보내는 게 바로 열정을 가진 사람의 모습이다.
구글은 그러한 열정이 꼭 업무와 관련한 분야가 아니어도 된다고 말한다. 실제로 그들은 산스크리트어를 공부한 사람, 올림픽에서 메달을 딴 사람, 핀볼 머신 고치기를 좋아하는 사람 등을 '흥미롭다'는 이유로 채용했다. 어떤 분야든 열정을 가져본 경험이 있는 사람은 언젠가 재미있는 일을 해낼 것이라는 믿음이 있어서다.
구글이 일하는 문화
구글은 기업 문화가 좋기로 소문이 파다하다. 앞에서 말했듯이 그들은 사용자가 원하는 제품을 만드는 것을 가장 중요시하고, 그러기 위해서 가장 필요한 것은 유능한 엔지니어다. 그런 엔지니어들이 효율적으로 일하는 공간을 만드는 행위의 일환으로, 좋은 기업 문화를 조성하는 것은 당연하고도 필수적인 일. 근데... 어떻게 좋은데?
수평적인 문화, 좋은 복지... 추상적으로만 둥둥 떠다니던 말들을 구체적으로 정리해봤다.
일하고 싶은 환경
동생과 나는 '일의 노예'라는 말을 좋아한다. 워커홀릭과 마찬가지로, 많은 사람들이 부정적으로 생각하는 단어다. 그러나 일의 노예가 되는 것이 남이 시켜서, 혹은 외부 상황에 굴복해 억지로 하는 것이 아니라 자발적인 것이라면 어떨까?
일과 생활 사이의 균형'워라밸(work life balance)'이라는 단어가 한창 유행이다. 하지만 구글은 이런 말이 전문성과 창의력을 가진 직원에게는 모욕이 될 수도 있다고 생각한다. 그들에게 일이란 별개의 것이 아니라 생활의 일부이기 때문이다.
최고의 기업 문화는 지나치게 일이 많기도 하고 직원을 과로하게 하기도 한다. 집에서나 회사에서나 해야 할 흥미로운 작업들이 수두룩하니까. 구글은 자신들이 할 일은 직원이 주당 40시간을 일하는지 체크하는 게 아니라, 일에 활기를 주고 알차게 만드는 것이라 생각한다.
직원들에게 '열심히 일하라'고 압박하는 게 아니라, 일하고 싶은 환경을 만들어 줘서 직원들이 스스로 일하게 만드는 것이다. 그들은 사무실에 엄청난 투자를 하는데, 이는 직원들이 집이 아니라 회사에서 일하기를 원하기 때문이다.
회사 내에 식당, 보육 시설, 오락 기구 등이 제공되는 이유도 그 때문이다. 재택근무는 어떻게 보면 매우 선진적인 문화처럼 보이지만, 하나 둘 비어버린 사무실은 회사 전체의 활력을 앗아가 버린다.
반대할 의무
중요한 것은 아이디어의 질적 수준이지 누가 말했느냐가 아니다.
이 말이 통하는 환경이 '실력주의'가 자리잡은 곳이며, 구글은 절대적으로 실력주의를 주장하는 곳이다. 실력주의가 자라나려면 직위와 관련없이 누구나 동등하게 의사결정에 참여할 수 있어야 한다.
그런 문화를 만들기 위해 필요한 개념이 '반대할 의무'이다. 반대할 의무란 어떤 아이디어가 잘못되었다고 생각할 때 "그건 아닌 것 같은데요."라고 말할 수 있는 조건이다. 이는 자신이 믿는 것을 분명히 밝히고 뒷받침하는 근거를 제시하며 다른 사람들이 자신의 관점을 이해하게 만듦으로써, 자신은 물론 팀 전체의 의견에 깊이를 더해주고 성장하게 해준다.
구글은 연구를 통해 '심리적 안전감'이라는 개념을 제시했다. 이 연구는 팀에 누가 있는지보다, 각 팀원들이 어떻게 상호작용하는지가 성공에 있어 더 중요한 요소라고 밝혔다. 성공적인 팀의 5가지 특징 중에서 압도적으로 높은 영향을 끼친 요소가 바로 '심리적 안전감'이다.
심리적 안전감이란 내 생각이나 의견, 질문, 걱정, 혹은 실수가 드러났을 때 처벌받거나 놀림받지 않을거라는 믿음을 말한다. 그리고 이 심리적 안전감이 높은 팀에서 더 좋은 학습 효과와 결과가 나온다는 통계가 있다. (출처: 에자일 이야기)
심리적 안전감이 낮으면 생기는 일영상 출처:셰릴 샌드버그 HBS 축사 https://www.youtube.com/watch?v=OJaqgKLwTYo&t=914s
2001년부터 6년 간 비즈니스 매니저를 역임했던 셰릴 샌드버그는 구글에서 '심리적 안전감'을 높이는 문화를 조성한 바 있다. 그녀는 인재 채용을 매우 중시했기 때문에 모든 면접에 직접 참여했다. 그러나 직원 수가 불어나면서 일정을 잡는 게 힘들어졌고, 직속 상관들을 모아두고 면접을 그만둬야할지도 모르겠다고 말했다. 속으로 그들이 말려주길 바랐지만, 그들은 박수를 치며 좋은 선택이라고 환호했다.
회의가 끝나고 화가 나기 시작했다. '왜 그들은 내게 잘못을 말해주지 않았을까?' 하지만 그녀는 곧 깨달았다. 그들이 얘기를 해주지 않은 건 그들이 아니라 자신의 잘못이라는 걸. 권위에 눌려 의견을 제시하는 게 어려운 문화를 만든 것 말이다. (셰릴이 찾은 방법 중 하나는 자신의 단점을 처음부터 얘기하는 것. "저는 일이 잘 안 돌아가면 불안해해요."라고 미리 말해놓으니 사람들이 비로소 "셰릴, 침착해요."라고 말하기 시작했다고 한다.)
Don't be evil
에릭 슈미트가 합류한지 얼마 안 되었을 때, 구글의 비즈니스 모델을 수익성이 높은 광고 시스템으로 전환하는 문제로 회의가 있었다. 그때, 기술팀에서 나온 사람이 테이블을 탕탕 치며 말했다.
그렇게 할 수는 없어요. 그건 악한 짓이에요.
긴 토론이 이어지다 결국 시스템 전환 안건은 통과되지 않았다. "악해지지 말자"는 구글의 유명한 정신은 구글러들이 깊이 공감하는 회사의 가치와 열망인 동시에 직원들에게 동기를 부여하는 의미를 가지기도 한다.
엔지니어가 "그건 악한 짓이에요."라고 표현했을 때, 모든 참석자에게 그것이 회사의 가치와 일치하는지 판단하라고 신호한 것이다. 구글은 이와 같은 문화적 지침이 직원과 회사가 하는 모든일의 기초가 된다고 믿었다. 최고의 문화에는 야망이 담겨있으며, 이는 사내 구성원 모두가 그들의 목표와 궤도에 대해 논하게 하며 그들의 자질을 향상시켜준다.
영상 출처: https://www.youtube.com/watch?v=cdxl7VWLbAs&t=97s
잡스 역시 회사의 철학을 철저하게 지켰다. 배송 기간이 얼마 안 남은 시점에서 제품의 하자를 발견했을 때, 그들은 제품을 다시 분해해 오류를 보완하여 배송을 보냈다. 그러한 '완벽함'을 추구한 잡스의 선택은 전 직원에게 깊은 인상을 주었고, 직원들은 그런 가치를 바탕으로 일한다.
이처럼 어떤 가치를 지닌 기업 문화는, 직원들이 의사결정을 할 때 어떤 방향으로 나아가야 하는지 모두 같은 그림을 그릴 수 있게 한다.
구글이 일하는 프로세스
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"Don't be evil"은 사우스 웨스트사에서는 어떤 식으로 적용되었을까?
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