BM북 제7장 영상산업BM-7.1 개요,역사
김동은WhtDrgon. 240823
7장 영상산업BM
7.1 영상 산업의 개요 및 역사
7.1.1 전통 영화 산업의 발전과 초기 역사
영화 산업의 시작 역시 음악산업 6.1과 마찬가지로 1890년대 후반, 토마스 에디슨(Thomas Edison)의 키네토스코프(Kinetoscope) 발명으로부터 시작되었습니다. 이를 통해 영상이 처음으로 대중에게 상업적으로 제공되었으며, 초기 영화 산업의 가능성이 열렸습니다. 이후, 뤼미에르 형제(Lumière Brothers)가 1895년 프랑스에서 최초의 공개 영화 상영을 통해 상업적 영화 관람의 기반을 마련했습니다. 하지만, 영화 산업이 본격적으로 발전한 곳은 미국 할리우드였습니다.
할리우드 스튜디오 시스템의 형성
할리우드는 20세기 초부터 영화 산업의 중심지로 부상했습니다. 1910년대에 유니버설 픽처스와 파라마운트 픽처스같은 회사들이 설립되며, 초기 할리우드 스튜디오 시스템의 기틀을 마련했습니다. 1920년대부터 본격적으로 시작된 할리우드의 스튜디오 시스템은 대형 영화 스튜디오들이 영화 제작, 배급, 상영을 모두 관리하는 수직 통합 모델을 기반으로 합니다.
이 시스템을 통해 MGM(Metro-Goldwyn-Mayer), 워너 브라더스(Warner Bros.), 20세기 폭스(20th Century Fox) 등 주요 스튜디오들이 탄생하였으며, 이들 스튜디오는 배우, 감독과 장기 계약을 맺어 고유한 스타일의 영화를 지속적으로 제작했습니다. "스타 시스템(Star System)"이라는 전략을 통해 특정 배우의 인지도를 활용해 영화의 흥행을 보장하는 방식도 도입되었습니다.
7.1.1.1 스튜디오 시스템 BM 구조
1948년, 미국 대법원은 스튜디오 시스템이 반독점법을 위반했다고 판결했고, 이로 인해 영화 제작과 배급의 분리가 강제되면서 1950년대 중반에 사라진 시스템입니다. 수직통합, 블록 부킹, 스타시스템, 수익분배 모델이 특징입니다. 지금도 디지털 서비스 BM을 만들 때 이 구조에서 새로운 답을 찾을 수도 있습니다. 성공한 플랫폼 산업의 돌파구로서도 자주 고려되는 표준모델이라고 할 수 있습니다. 가령 웹툰은 어떨까요?
수직 통합: 스튜디오 수직통합이란 제작, 배급, 상영의 통합을 의미합니다.
수직 통합은 스튜디오가 영화 제작, 배급, 상영까지의 모든 단계를 직접 관리하는 방식으로, 지금도 자주 확장 방향성으로 고려됩니다. 변수를 줄이고 수익을 극대화하지만 트렌드가 고정됐을 때 유용하고, 사실 수직계열화가 가능해지면 그때부터 콘텐츠는 하락세라고 할 수 있습니다.
제작(Production): 대형 스튜디오들은 자체 영화 제작 시설을 보유하고, 스타 배우, 감독, 시나리오 작가와 독점 계약(exclusive contracts)을 맺었습니다.
배급(Distribution): 스튜디오들은 자사에서 제작한 영화를 자체 배급 네트워크를 통해 극장에 공급하며, 배급 수수료를 통해 추가적인 수익을 창출했습니다.
상영(Exhibition): 대형 극장 체인을 소유하거나, 장기 계약(long-term agreements)을 통해 극장주와 협력하여 영화 상영을 독점적으로 관리했습니다.
블록 부킹(Block Booking): 블록 부킹은 스튜디오가 극장주들에게 영화를 묶음으로 강제 판매하는 전략입니다. 끼워팔기라고 할 수도 있습니다. A급 영화와 B급 영화를 섞어 팔고, 일단 팔면 활용할 수밖에 없게 되는 구조라고 할 수 있습니다.
A급 영화(A pictures): 스타 배우와 감독이 참여한 대작 영화로, 주요 수익원이 되는 콘텐츠입니다.
B급 영화(B pictures): 낮은 예산과 덜 유명한 배우가 출연한 영화로, 블록 부킹을 통해 공급되었습니다.
스타 시스템(Star System): 스타 시스템은 특정 배우나 감독의 인지도를 활용해 영화의 흥행을 보장하는 전략으로, 스튜디오가 스타들과 독점 계약을 맺었습니다.
스타 시스템을 통해 스튜디오들은 특정 배우의 이미지를 구축하고, 이를 통해 영화의 마케팅 효과를 극대화했습니다.
독점 계약(Exclusive Contracts): 스튜디오와 스타 사이에 체결된 계약으로, 스타는 특정 스튜디오에서만 활동할 수 있었습니다. 이를 통해 스튜디오의 콘텐츠 품질을 유지하고, 경쟁 스튜디오와의 차별화를 도모했습니다.
유명세 효과(Brand Equity): 특정 스타의 인지도와 인기를 바탕으로, 영화가 시장에서 얻는 추가적인 경제적 가치입니다.
수익 분배 모델(Revenue Sharing Model): 영화 수익은 스튜디오와 극장 간의 수익 분배 협정(Revenue Sharing Agreement)에 따라 배분되었습니다. 지금은 당연해보이는 이 방식은 사실 이런 전통에 따른 결과입니다.
7.1.1.2 극장 중심의 배급 모델
1920년대부터 1940년대까지의 영화 산업은 극장 중심의 배급 모델에 크게 의존했습니다. 스튜디오들은 로우즈 시어터(Loew's Theatres)와 같은 극장 체인을 통해 자사 영화를 독점적으로 상영했습니다. 당시, 티켓 판매는 영화 산업의 주된 수익원이었으며, 극장에서의 상영 기간과 흥행 성적이 영화의 경제적 성공을 결정했습니다.
이 모델은 영화가 대중 문화의 중심으로 자리 잡는 데 중요한 역할을 했으며, 할리우드 스튜디오는 대규모 자본을 동원해 대작을 제작하고, 이를 통해 전 세계 시장을 장악했습니다. 예를 들어, MGM은 1939년 영화 *바람과 함께 사라지다(Gone with the Wind)*를 제작해, 그 당시로서는 엄청난 흥행 수익을 올리며 할리우드의 세계적 영향력을 입증했습니다.
한국 영화 산업의 초기 발전
한국에서도 영화는 1910년대부터 발전하기 시작했습니다. 1919년에 제작된 한국 최초의 단편 영화인 김도산 감독의 <의리적 구토(또는 구투)>, 1926년 나운규 감독의 <아리랑>이 제작되었습니다. 특히 의리적 구토가 단성사에서 상영된 날(1919년 10월 27일)을 기념하여 한국 영화의 날이 만들어집니다.
1960년대는 신상옥, 김기영 등 여러 명감독들이 등장하며, 한국 영화 산업의 황금기를 맞이했습니다. 이 시기, 한국의 영화 제작 시스템은 독립적이고 자율적인 구조였으며, 대형 스튜디오 시스템이 아닌 개별 제작사 중심으로 운영되었습니다. 할리우드와는 다른 산업 구조를 형성했으나, 나중에 등장하는 대기업의 영화 제작 참여로 큰 변화를 맞이하게 됩니다.
7.1.1.3 한국 영화제작 시스템
지금도 유명한 할리우드 스튜디오 시스템과 대비하여보면 대기업 신규사업모델과, 스타트업 초기사업모델의 영감을 얻을 수 있는 단서가 될 수 있습니다. 1960년대 한국 영화 산업은 개별 제작사 중심, 독립 제작 환경으로 구분할 수 있습니다. 그 모습은 한국의 엔터사, 게임사 사업모델과도 어느정도 유사합니다.
개별 제작사 중심의 구조
소규모 제작사: 한국의 영화 제작사들은 대체로 소규모로 운영되었으며, 한 편의 영화를 제작할 때마다 프로젝트별로 자금을 조달하고 제작 인력을 고용했습니다.
프로듀서 주도형 모델: 개별 제작사들이 영화를 기획하고 제작하는 과정에서 프로듀서의 역할이 매우 중요했습니다. 프로듀서는 영화의 기획부터 자금 조달, 제작, 배급까지의 모든 과정을 관리하며, 영화의 성공 여부에 큰 영향을 미쳤습니다. 당시 한국 영화의 제작 시스템은 프로듀서의 영향력이 큰 프로듀서 주도형 모델을 특징으로 했습니다.
자금 조달 방식: 1960년대 한국 영화 제작사들은 주로 개인 투자자, 은행 대출, 그리고 자사의 수익을 통해 자금을 조달했습니다. 소규모 제작이 일반적이었기 때문에 상대적으로 낮은 예산으로 영화를 제작할 수 있었습니다.
독립적인 제작 환경
감독 중심의 창작 환경: 감독들은 자신의 창작 의도를 자유롭게 실현할 수 있었으며, 제작 과정에서의 창의적 자유를 누릴 수 있었습니다. 독립적 제작사 구조 덕분에 감독들은 영화의 예술적 완성도에 집중할 수 있었습니다.
장르와 주제의 다양성: 독립적인 제작 환경은 다양한 장르와 주제를 탐구하는 데 기여했습니다. 1960년대에는 멜로드라마, 전쟁 영화, 사회적 이슈를 다룬 작품 등 다양한 장르의 영화들이 제작되었습니다.
정부의 검열과 규제: 한편, 당시 한국 영화 산업은 정부의 엄격한 검열과 규제 하에 운영되었지만 제작사들은 이를 극복하고 혁신적인 작품들을 만들어냈습니다.
대기업의 영화 산업 진출
대기업 주도의 통합 시스템: 1970년대 이후 대기업들은 자본력을 바탕으로 영화 제작, 배급, 상영까지의 과정을 통합적으로 관리하기 시작했습니다. 기존의 독립적 제작사들이 대형 스튜디오로 변모하는 계기가 되었으며, 한국 영화 산업의 구조적 변화로 이어졌습니다.
자본 집중화: 대기업의 영화 산업 진출은 자본의 집중화를 가져왔습니다. 이를 통해 대규모 제작이 가능해졌고, 더 큰 예산과 기술적 지원을 바탕으로 한 블록버스터 영화들이 제작되었습니다.
변화하는 수익 모델: 대기업의 참여로 인해 영화 산업의 수익 모델에도 변화가 있었습니다. 대기업들은 영화 제작 외에도 상영관 운영, 배급사와의 협력을 통해 수익을 극대화했습니다.
태창흥업, 우진필림, 한진흥업
7.1.2 홈 엔터테인먼트와 VOD의 등장
1970년대와 1980년대는 영화 산업이 극장에서 벗어나 가정으로 확장되는 시기였습니다. 1975년 소니 Betamax(베타비디오)와 1976년 필립스 VHS(Video Home System)를 각각 출시하며, 영화와 TV 프로그램을 집에서 쉽게 녹화하고 재생할 수 있는 비디오 테이프 기술을 선보였습니다. 비디오의 등장은 OTT의 등장과 비견될만큼의 변화였고 곧 비디오 대여 시장의 폭발적 성장으로 이어졌습니다.
비디오 대여 시장의 부상
1980년대에 들어, 블록버스터 비디오(Blockbuster Video)와 같은 비디오 대여 체인점이 등장했습니다. 블록버스터는 1985년에 첫 매장을 열었고, 이후 전 세계적으로 9,000개 이상의 매장을 운영하며 비디오 대여 산업을 선도했습니다. 영화 스튜디오들은 극장 수익 외에도 비디오 테이프 판매와 대여를 통해 추가적인 수익을 창출할 수 있었습니다. 이 시기, 가정용 비디오 테이프는 스튜디오 수익의 중요한 부분을 차지하게 되었으며, 소비자들이 영화를 소비하는 방식을 획기적으로 바꾸었습니다.
한국에서의 비디오 대여 시장 확산
한국에서도 비디오 대여 시장은 1980년대 후반부터 1990년대 초반까지 급격히 성장했습니다. 삼성전자와 대우전자 등 국내 전자 대기업들은 VCR의 보급을 촉진하며 비디오 대여 시장의 성장을 이끌었습니다. 이 시기 한국의 비디오 대여점은 대중에게 다양한 외국 영화를 접할 수 있는 기회를 제공했으며, 이를 통해 한국 관객들의 영화 소비 패턴이 다변화되었습니다.
DVD의 확산과 가정에서의 영화 소비 변화
1997년, 소니(Sony)와 필립스(Philips)는 다시 한번 영화 산업에 큰 변화를 가져왔습니다. 이들이 개발한 DVD(Digital Versatile Disc)는 VHS의 뒤를 이어 가정용 미디어의 새로운 표준으로 자리 잡았습니다. DVD는 더 높은 화질과 음질을 제공했으며, 영화와 함께 다양한 부가 콘텐츠(예: 감독의 코멘터리, 삭제 장면 등)를 포함할 수 있어 소비자들의 관심을 끌었습니다.
넷플릭스(Netflix)는 1997년 DVD 대여 서비스로 출발하여, 이를 우편으로 제공하는 혁신적인 방식을 도입했습니다. 이 비즈니스 모델은 빠르게 확산되었고, DVD는 가정에서 영화를 소비하는 새로운 표준으로 자리 잡았습니다. 2000년대 초, DVD는 전 세계적으로 수십억 장이 팔리며, 영화 스튜디오들에게 막대한 수익을 안겨주었습니다. 또한 영화 배급 방식이 물리적 형태로서 극장에서 가정으로, 그리고 전 세계로 확장될 수 있음을 보여주는 중요한 사례가 되었습니다.
한국에서도 CJ ENM과 같은 기업이 DVD 시장에 적극적으로 진출하여 한국 영화와 해외 영화의 DVD 배급을 주도했습니다. 2000년대 초반, DVD 시장은 한국 영화 산업에 중요한 수익원이었으며, 이를 통해 한국 영화의 국제적인 확산에도 기여했습니다.
7.1.3 디지털 시대의 영상 콘텐츠 비즈니스 모델
2000년대 초반, 인터넷의 보급과 함께 영상 콘텐츠의 디지털 배급이 본격화되어 물리적 매체를 넘어, 데이터를 기반으로 콘텐츠를 소비할 수 있는 새로운 시대를 열었습니다.
디지털 배급의 등장과 발전
디지털 배급의 선두 주자는 애플(Apple)이었습니다. 2003년, 아이튠즈 스토어(iTunes Store)가 출시되면서, 사용자는 개별 트랙이나 앨범뿐만 아니라 영화도 구매하고 다운로드할 수 있게 되었습니다. 이 시스템은 기존의 DVD 판매 모델을 온라인으로 옮긴 것이었으며, 언제 어디서나 콘텐츠를 소비할 수 있다는 점에서 큰 인기를 끌었습니다. 아마존(Amazon) 역시 2006년 아마존 프라임 비디오(Amazon Prime Video)를 통해 스트리밍 서비스를 시작했으며, 디지털 배급 시장의 중요한 한 축으로 자리 잡았습니다.
OTT(Over-The-Top) 플랫폼의 부상
그러나, 디지털 배급 모델의 진정한 혁신은 2007년 넷플릭스(Netflix)의 스트리밍 서비스 출범과 함께 이루어졌습니다. 넷플릭스는 DVD 대여 사업에서 스트리밍 서비스로의 전환을 통해, 소비자가 인터넷을 통해 직접 영화를 시청할 수 있도록 하여 콘텐츠 배급의 새로운 표준을 확립했습니다. 넷플릭스의 성공은 다른 대기업들의 관심을 끌었고, 아마존 프라임 비디오, 훌루(Hulu), 디즈니+(Disney+), HBO 맥스(HBO Max) 등이 속속 등장하며 OTT 시장이 폭발적으로 성장하게 되었습니다.
OTT 플랫폼들은 구독 기반 모델을 주로 채택했으며, 오리지널 콘텐츠 제작을 통해 차별화를 시도했습니다. 넷플릭스는 하우스 오브 카드(House of Cards)와 같은 오리지널 시리즈로 엄청난 성공을 거두며, 전통적인 TV와 영화 스튜디오들의 지형을 변화시켰습니다. 이들은 특정 국가를 넘어 글로벌 시장에서의 성공을 목표로 하며, 다양한 언어와 문화를 반영한 콘텐츠를 제작 및 배급하는 데 주력했습니다.
한국 OTT 시장의 성장
한국에서도 2010년대 후반부터 OTT 서비스가 급격히 성장했습니다. CJ ENM은 2011년, 국내 최초의 OTT 서비스 티빙(TVING)을 선보였고, 이후 웨이브(Wavve), 카카오TV, 왓챠(Watcha) 등이 등장했습니다. 특히, 넷플릭스는 2016년 한국 시장에 진출하며, 한국 드라마와 영화를 글로벌 시장에 소개하는 역할을 하게 되었습니다. 킹덤(Kingdom)과 같은 한국 오리지널 시리즈는 전 세계적인 인기를 끌며, 한국 콘텐츠의 글로벌 확산에 기여했습니다.
극장과의 공존 전략
디지털 배급과 OTT 플랫폼의 부상에도 불구하고, 극장은 여전히 중요한 비즈니스 모델로 남아 있습니다. 그러나 극장은 디지털 시대에 맞춘 새로운 전략을 필요로 했습니다. Windowing 이라 불리는 전략은 극장 개봉 후 일정 기간이 지난 후에 다른 플랫폼에서 영화를 제공하는 방식이었습니다. 지금은 트렌드가 바뀌고 있습니다.
디즈니(Disney)는 *뮬란(Mulan, 2020)*을 디즈니+에서 유료로 동시에 개봉하는 새로운 전략을 시도했습니다. 이러한 움직임은 특히 코로나19 팬데믹 동안 더욱 가속화되었는데, 워너 브라더스(Warner Bros.)는 2021년 전체 영화를 HBO 맥스에서 극장과 동시에 개봉하는 대담한 전략을 채택했습니다.
한국 영화 산업의 변화
한국에서도 팬데믹의 영향으로 극장 개봉과 OTT 플랫폼을 병행하는 새로운 전략이 시도되었습니다. 승리호(2021)는 당초 극장 개봉 예정이었으나, 팬데믹으로 인해 넷플릭스를 통해 전 세계에 공개되었습니다. 계약에 의한 수익한계 문제가 이슈가 됐지만 한국 영화가 OTT 플랫폼을 통해 글로벌 시장에 직접 진출하는 새로운 모델로 주목받았으며, 영화 산업에서 디지털 배급의 중요성을 다시 한 번 확인시켜 주는 사례가 되었습니다.
코로나19 팬데믹: 극장-디지털 배급의 전환점
극장의 대규모 폐쇄로 인해, 많은 영화 스튜디오들이 전통적인 극장 개봉 모델에서 벗어나, OTT 플랫폼을 통한 직접 배급에 눈을 돌리게 되었습니다.
유니버설 픽처스(Universal Pictures)는 2020년 *트롤: 월드 투어(Trolls: World Tour)*를 피콕(Peacock) 플랫폼을 통해 직접 배급하며, 극장 수익 없이도 1억 달러 이상의 수익을 거두는 성과를 거두어 극장 개봉이 필수적이지 않다는 것을 보여주는 사례로 기록되었습니다.
한국에서도 반도(2020), 담보(2020) 등 많은 영화가 팬데믹 상황에서도 극장 개봉과 디지털 배급을 병행하며, 산업 전반의 변화를 모색했습니다.
7.1.4 비즈니스모델 주목할 점
수직 통합: 제조, 유통, 서비스업에서 원가 절감과 품질 통제, 혁신 부족 리스크. 수직 통합은 가치 사슬 통제와 경쟁력 강화의 도구로 활용될 수 있음.
패키지 딜: 금융, 소프트웨어, 교육 산업에서 핵심 제품과 부수적 서비스를 묶어 록인(lock-in) 효과를 노리는 전략. 비핵심 상품 포함 시 고객 반발 가능성 있음.
스타 시스템: IT, 패션, 스포츠 분야에서 핵심 인력의 브랜드화와 독점 계약을 통한 시너지 창출. 인재 유지와 차별화된 마케팅 전략 필수.
윈도우링 전략: 제품 출시와 유통 채널 전략 관리. 신제품의 출시 시기와 시장별 차별화된 론칭 전략을 통해 수익 극대화.
정부 규제 대응: 금융, 에너지, 제약 산업에서 각국 규제 준수와 글로벌 표준 유지의 균형. 로컬 법규와 글로벌 확장의 조화 필요.
자금 조달: 스타트업, 인프라 사업에서 크라우드펀딩, 자산유동화 등 다각화된 자금 조달 전략으로 리스크 분산.
채널 공존: 전통과 디지털 채널 간 균형 유지. 출판, 음악, 교육에서 기존 채널과 신흥 채널을 병행하는 맞춤형 전략 중요.
브랜드 강화: 고급 소비재와 명품에서 브랜드 가치 극대화. 히스토리, 셀러브리티 협업, 스토리텔링을 통한 브랜드 신뢰도 강화.
비상 대응: 공급망 관리, 서비스업에서 팬데믹 등 비상 상황에 대비한 전략. 비대면 전환, 유연한 운영 모델 도입 필수.
수익 분배: 프랜차이즈, 유통업에서 공정한 수익 분배 모델로 협력 관계 강화. 장기적 파트너십 유지와 신뢰 구축 필수.
기술 도입: 제조, 금융에서 AI, IoT, 블록체인 등을 활용한 BM 혁신. 운영 효율성 증대와 새로운 수익원 창출 가능성 탐색.
글로벌 확산 및 현지화: 글로벌 진출 시 현지화 전략 강화. 지역 문화와 언어에 맞춘 제품과 서비스 제공으로 시장 적응력 향상.
데이터 활용: 리테일, 헬스케어에서 고객 데이터 분석을 통한 맞춤형 서비스 제공. AI 기반 고객 세분화로 효과적 마케팅 가능.
