3.2 기망하는 조직은 그렇다.
기망(欺罔)하는 조직의 특징
우리가 현장에서 조망한 기망하는 조직이 가진 공통적인 특징 몇 가지를 정리해봅니다.
| 사후 이야기 짓기
우리가 만난 어떤 기업의 실질적인 우선 순위는 사업을 했을 때 이것이 당장 이익을 낼 수 있는가, 그리고 (아직 상장전의 스타트업이기 때문에) 주주들에게 어떻게 보일까였습니다. 이런 기업은 시류에 강하기 때문에 마침 어느정도 유의미한 성과를 거뒀고 머지 않은 미래에 상장을 준비하게 될 것 같았습니다. 그러다 보니 상장을 준비하는 다른 기업이 어떤 식으로 조직을 운영하는지 그리고 대외적으로 회사가 어떻게 보일지가 신경 쓰이게 되었습니다. 일련의 과정에서 전략 컨설팅 회사 출신으로 경영관리실 임원을 영입하고 그 하위에 인사팀을 꾸리기로 했습니다. 그 팀이 조직의 비전과 가치체계, 성과관리체계를 구축하기로 했습니다. 그 과정에서 기업의 새로운 비전이 만들어 졌습니다. ‘OO의 민주화, 탈중앙화’. 핵심가치 및 일련의 가치체계, 성과관리 체계도 그럴듯하게 만들었고 요약하자면 ‘사람 중심의 기업’이라는 것이었습니다. 과거 소수만이 누리고 통제하던 산업의 헤게모니를 일반 고객, 대중이 가져갈 수 있다는 그럴듯한 비전이었고 시대적 흐름과 무관하지 않아 보였으며 실제 어떤 제품, 서비스는 말이 되는 것처럼 보였습니다. (물론 그렇다기엔 무리가 있는 사업도 있었습니다) 조직 대표가 말했습니다. “몇가지 사업이 이를 주장하기엔 솔직히 좀 궁색하긴 하지만 우리가 스토리를 잘 짜면 또 말이 안되는 것도 아닌 거 같아요.”
| 인지부조화, 언행불일치
이런 유형의 기업은 시장이 호황이거나 안정기에는 별다른 문제가 되지 않습니다. 그런데 사전에 예측하지 못한 위기나 위험상황을 맞이하게 되면 어김없이 조직 내 말과 행동의 불일치 문제가 발생하게 됩니다. 기업 대표의 실질적인 우선순위는 산업의 민주화, 탈중앙화가 아닌 ‘(단기간에) 이익이 되는가, 아닌가’였기 때문에 어쩌면 조직의 비전에 가장 잘 맞아 보이던 신사업 부서가 정리되었습니다. 회사는 대내외적으로 ‘사람 중심의 기업’을 표방했지만, 시장의 위험 앞에서 가장 빠르고 긴급하게 이뤄진 조치는 ‘인건비 절감’ 이었습니다. 비슷한 시기, 유사한 비전을 가지고 있던 다른 기업(처음의 기업을 ‘A’, 이 기업을 ‘B’라고 하자)은 대비되는 행보를 보였습니다. B역시 A와 유사한 제품을 가지고 있었지만 시장의 위험을 처하자 비전에 부합하되 시장 위험을 회피할 수 있는 또다른 새로운 서비스, 상품을 빠르고 작게 시장에 출시했습니다. 그들의 문제의식이 애초에 분명했기에 가능한 일이었습니다. B는 A와는 정반대로 공격적인 투자 유치와 인재 영입을 단행했습니다.
| 주객전도
A 유형의 기업에게 비전과 목표, 성과관리체계는 본디 일련의 시스템이 창조된 본래의 목적 – 구성원의 열망을 자극하고 동기부여하는 것 – 은 핵심 고려대상이 아닙니다. A가 그럴듯한 비전과 가치체계, 그리고 MBO(KPI), 평가 등의 성과관리체계를 구축한 가장 큰 이유는 IPO 등과 주주총회를 앞두고 남보기에 그럴듯한 외연과 형식요건을 갖추기 위함 이었고, 이 과정에서 대외적인 브랜딩과 홍보효과를 거두기 위한 목적이었습니다. 특히 목표, 성과관리체계는 내부 운영에 있어서도 만족스러웠는데 담대한(구성원에게는 과도한) 목표를 제시함으로써(목표값을 입력함으로써) 구성원을 독려(채찍질)할 수 있는 명분과 그에 따른 효율적인(가능한 인건비 지출을 아끼기 위한 방향의) 보상 배분의 기준을 마련했다고 느꼈기 때문이었습니다. (이 조직은 이 과정에서 ‘성과급’ 제도를 신설했는데 실제 구성원을 시장가치에 맞게 대우하고자 합리적인 보상체계를 마련했다기 보다는 기본급 상승의 부담을 줄이기 위한 방편으로 변동성을 가진 성과급을 도입했고 따라서 도입 전과 비교해 실질적 성과를 감안한 추가 지출은 없었습니다.)
A기업의 경영진은 한동안 Win-Win 한 기분을 느꼈습니다. 그럴듯한 체계수립으로 대외적 이미지는 높이면서 실제 이를 추구하는 과정에서 응당 부과되는 비용 부담은 최소화했다고 생각했기 때문입니다. 하지만 늘 그렇듯 위기 앞에서 이러한 기망은 진짜 문제가 무엇인지를 드러냅니다. 앞서 잠시 이야기했듯 시장의 위협이 닥치자 A는 인건비 요인을 최우선으로 절감하기로 했습니다. 그에 따라 사전에 약속한 최소한의 원칙도 저버렸습니다. (이 기업의 강령에는 이를 테면 이런 원칙들이 있었다. 회사가 어려워도 그것은 경영진의 책임으로 적어도 이를 이유로 인건비를 삭감하지 않는다.) 조직 내에 존재하던 조직과 직원간 일말의 신뢰는 무너졌고 조직에 남아 있던 인재들은 말없이 회사를 차례로 떠날 준비를 하기 시작했습니다. 인재가 떠나기 시작했을 때 A기업 경영진은 회의에서 이렇게 말했습니다. “차라리 잘되었네요. 먼저 그런 말씀 주시지 않았으면 우리가 먼저 얘기할 뻔 했는데. 감사하네요.”
| 적반하장
A와 같은 유형의 기업은 (그 이유가 정말 무엇인지 정확히 모른 채) 잘 나갈 때 자기성공의 확신에 빠지는 경향이 있습니다. 빠른 성장세를 탈 때 기업 경영자, 그리고 그 영향을 직접적으로 흡수한 조직리더 들은 그 자기확신의 프레임을 가지고 공격적인 채용을 하는데 이는 굉장히 위험한 일입니다. 새로운 인재의 영입에 있어 절대적인 기준은 그들의 ‘주관’입니다. 냉정히 말해 ‘우리 마음에만 들면 돼’ 식입니다. 그 주관이라하는 것은 비단 기업 경영자만을 뜻하는 것은 아닙니다. 이 시기에는 ‘모든 것이 잘 돌아가는 것처럼’ 보이기 때문에 기업 경영자의 말 한마디 한마디가 신화화되어 중간리더나 팀원들도 그 기운에 동화되기 쉽기 때문입니다. 때문에 조직에서 한발자국 떨어져서 객관적으로 바라보았을 때 과연 해당 포지션을 오픈하는 것이 적절한가?, 그 포지션에 일련의 요건을 요구하는 것이 지금의 조직 맥락에서 최선인가? 혹은 그렇게 해서 최종 후보자로 올라온 사람을 채용하는 것이 실제 조직적응 및 실질적 성과창출을 기대하게 하는가?라는 근본적인 질문을 던지게 되는 상황이 빈번하게 발생합니다.
우리가 어떤 일을 추진할 때 그것이 우리가 깊고 넓게, 그리고 충분히 경험하고 검증해 어느정도 통제할 수 있는 수준으로 관리할 수 있는 상황이 아닌 이상 내가 아는 것과 모르는 것, 특히 그 모르는 것이 어떤 것인지를 알고 탐색하는 것이 무엇보다도 매우 중요함을 강조하고 싶습니다. 그런 맥락에서 어떤 기업이 새로운 시장에 진입해 소기의 성과를 거두었을 때, 마치 그것이 ‘모든 것을 알게 되었다’와 같은 태도로 귀결되어서는 곤란한데 A는 그 전형적인 덫에 갇힌 꼴이었습니다.
시장 위협, 위기가 닥쳤을 때 A는 몇몇 직원들에게 적반하장 식의 태도를 취했습니다. 그 자체로는 훌륭한 인재이지만 애초에 그가 제대로된 성과를 낼 수 없는 구조, 포지션에 인재를 앉혀놓고 정작 그가 A가 상상했던 성과를 달성하지 못하자 그의 성과를 탓하기 시작한 것입니다. 좀 더 복합적인 문제는 그 인재 역시 합류 당시 ‘제가 이런 상황에서 정말 괜찮은 인재일까요?’라 우려를 표했다는 것입니다. 당시 A기업 대표는 ‘저를 믿어 주십시오. 제 계획이 있습니다. 이를 생각했을 때 당신이 최선입니다.’ 라고 말했습니다. 하지만 어느덧 A에게 그는 골칫덩이 그 이상도 이하도 아니게 되었습니다. A기업은 성과부진 책임을 두고 그를 지속 압박했습니다. 그 ‘인재’는 결국 사직했습니다. A기업 경영진은 말했습니다. ‘우리가 속았어.’ 하지만 대체 누가 누구를 속인걸까요?
일련의 특징, 그리고 언급된 사례는 일부 각색은 되어 있지만 모두 우리가 현장에서 직접 보고, 경험한 중복, 반복적인 사실들을 재구성한 것입니다. 한가지 당부할 것이 있습니다. 표현상 ‘기망하는 조직’이라는 용어를 쓰긴 했지만 이런 기업을 우리가 무턱대고 비판, 비난하고자 하는 것이 아닙니다. 다만 우리가 생각하는 조직 경영의 본질적인 목적 - ‘불확실성 속에서 유연하고 의연하게 적응, 진화하며 지속가능한 생존과 성장을 이룰 것인가?’ - 을 비추었을 때 '기망하는 조직'은 어떤 옳고 그름을 떠나 ‘지속가능한 생존과 성장에 오히려 불리’ 할 수 있다고 말씀드리고 싶습니다.
실리콘밸리 뿐 아니라 국내 기업(특히 스타트업) 시장에서 자주 언급되는 유명 기업가, 투자자 중 ‘벤 호로위츠Ben Horowitz’ 가 있습니다. 그는 페이스북, 트위터, 에어비앤비 등 150개 이상의 고속성장기업에 투자해왔습니다. 그는 일련의 투자자로서의 경험과 투자자로 명성을 얻기 전 자신이 기업을 창업해 2007년 휴렛 패커드HP, Hewlett-Packard에 16억 달러에 자신의 회사를 매각한 이력을 가지고 있습니다. 그는 일련의 경험을 회고하며 『하드씽 The Hard Thing About Hard Things』이라는 도서를 2014년 출간했습니다. 이 책은 당시 미국 아마존 경제경영부분 베스트셀러를 기록하며 현재까지도 기업의 경영자, 특히 국내 스타트업 경영자들에게도 꾀나 회자되었습니다. 여러 이유가 있겠지만 현장에서 그 이유를 경영자들에게 물어보면 대부분 ‘경영은 악전고투다, 어떻게든 생존하라’는 책의 메시지가 현장 경영자들에게 피부로 와 닿았다고 말하고 합니다. 벤 호로위츠는 성공한 기업이 굉장히 우아하고 아름다운 히스토리를 가지고 있을 것 같지만 실상은 굉장히 비루할 때도 있으며 잔인하고 불편한 상황도 얼마든지 처하고 또 감수할 수 있어야 함을 실경험을 바탕으로 전달합니다.
“기업가들은 새로운 회사를 시작할 때면 으레 성공에 대한 명확한 비전으로 중무장을 한다. 경이로운 환경을 창조하고, 가장 능력 있는 직원들을 고용할 것이다. 그리하여 함께 아름다운 제품을 만들어 고객을 기쁘게 하며 작게 나마 세상의 발전에 기여할 것이다. 기가 막히게 멋들어진 미래가 눈앞에 펼쳐질 것이다, 그들은 그렇게 철석같이 믿으며 주야불문 정신없이 이리 뛰고 저리 뛴다… 하지만 그러던 어느 날, 그들은 상황이 계획대로 돌아가고 있지 않다는 사실을 문득 깨닫는다. 회사는.. 척척 잘 굴러 가지 않는다. 제품도 바로 잡기가 심히 난감한 문제들로 점철되어 있다. 마땅히 형성되리라 예상됐던 시장이 잘 보이질 않는다.. 이상하다. 뭔가 잘못되었다. 왜 회사는 생각처럼 굴러가지 않는것일까?”[i]
벤 호로위츠와 그의 책 『하드씽 The Hard Thing About Hard Things』는 때때로 ‘기망하는 조직’ 유형에 속하는 경영자들에게 때때로 그들이 그렇게 할 수 밖에 없는 ‘명분’이 됩니다. ‘벤 호로위츠가 말했어. 조직은 어떻게든 생존했을 때 그 의미가 있다고. 우리가 지금 이렇게하는 것은 어떻게든 생존하기 위함이야. 기업경영은 악전고투야. 괜찮아. 잘하고 있어.’ 하지만 안타깝게도 일련의 반응은 벤 호로위츠의 핵심 메시지, 그리고 그의 책을 완전히 잘못 해석한 것일 수 있습니다. 결론적으로 벤 호로위츠가 『하드씽』에서 주장한 바는 오히려 ‘기망하는 조직’과 같은 조직이 되지 말아야 함을 강조한 내용입니다.
벤 호로위츠는 기업가는 불확실하고 악전고투인 상황을 극복하기 위해서는 ‘그럼에도 불구하고’ 리더와 직원이 함께 그 문제를 헤쳐 나갈 수 있다는 확신과 신뢰, 그것을 위한 조직 리더의 올바른 태도가 반드시 필요하다고 강조합니다. 때문에 조직에는 ‘그럼에도 불구하고’ 위기에 공감하고 하나로 노력을 모을 수 있는 진실한 초점이 있어야 합니다. 조직에 문제가 있다면 언제나 투명하게 공유하고, 문제를 해결하는 과정에서 누군가가 어쩔 수 없이 회사를 떠나야 한다면 다른 불필요한 명분과 이유를 대기 전에 회사의 귀책을 정확히 인정하고 그에 걸맞은 책임을 진정성 있게 다해야 한다고 생각합니다. 그가 궁극적으로 강조하는 것은 회복탄력성 강한 문화인데 그는 ‘사람이 먼저, 제품은 그 다음, 수익은 맨 나중’이 되어야 한다고 주장합니다.
“조직 문화가 탄탄하지 못한 나쁜 회사에서는 수익이 사라지면 직원들도 하나둘 빠져나간다. 그리고 악순환이 시작된다. 회사의 가치가 떨어지고, 훌륭한 인재들이 떠나고 그럼으로써 회사의 가치가 더울 떨어지고.. 또다시 인재들이 짐을 싼다.. 좋은 회사가 되는 것은 수단이 아니라 목적이다…”[ii]
그는 조직이 진정성 있게 함께 열망하는 무언가가 있고, 서로 신뢰하는 문화가 형성되어야 회사가 예기치 못한 위기에 빠지더라도 그 파고를 최소화하며 견뎌 낼 수 있다고 주장합니다.
21년 2월, 벤 호로위츠는 그가 새롭게 투자한 음성 소셜 서비스 ‘클럽하우스(오디오형 SNS)’에 그가 운영하고 있는 투자회사 앤드리슨 호로위츠(Andreessen Horowitz) 의 공동 창립자 마크 앤드리슨과 함께 직접 등장했습니다. 그는 사전에 받은 11 개의 질문을 바탕으로 Q&A세션을 진행했습니다. 이 중 첫번째 질문이 코로나가 기업에 미친 부정적 영향에 관해 어떻게 생각하는지에 대한 것이었습니다. 그가 걱정한 바는 신뢰의 심각한 훼손이었습니다.
그는 코로나로 인해 기업이 경제적 타격을 받으면서 기업 CEO 상당수는 인력감축, 해고를 어쩔 수 없이 선택할 수 밖에 없었을 거라 이야기했습니다. 그럼에도 불구하고 그 불가피한 결정이 직원으로 하여금 조직의 신뢰를 상실하게 하는 요인이 되었을 거라는 점을 지적했습니다. 그는 일련의 기업이 마주한 어려움, 그로부터 파생된 정리해고 혹은 그와 유사한 조치가 그동안 조직에 형성된 직원과 회사, 직원 간의 유대감에 균열을 냈고 그에 따라 조직을 지탱하던 문화 역시 금이 가게 된 것이 기업이 당면한 가장 주요한 도전이라고 봤습니다. 조직에 남게 된 직원 역시 회사가 앞으로 또다시 어려움에 닥쳤을 때 자신과 조직의 문화를 지키려 할 것인지에 대한 신뢰를 재고하게 되었을 거라 짐작했습니다. 기업의 최우선은 강한 문화를 만드는 것인데(사람이 먼저, 제품은 그 다음, 수익은 맨 나중) 다시 신뢰는 조직이 강한 문화를 만들기 위해 가장 핵심적인 역할을 한다는 점에서 신뢰의 상실은 곧 문화의 위기로, 이는 다시 기업의 위기로 이어질 수 있다는 것입니다.
벤 호로위츠는 그 위기가 설령 닷컴 버블과 같이 CEO, 기업가들의 실책이 아니라 코로나라는 자연재해에 의한 어쩔 수 없는 것이었다 해서 CEO들이 기업의 신뢰와 문화 위기에 책임이 전혀 없는 것은 아니라고 주장했습니다. “왜냐면 해고를 선택한 것은 기업의 CEO이기 때문입니다. 많은 기업들이 힘든 시기를 겪었음에도 유사하게 진정성을 다해 직원을 지키고자 한 조직도 분명히 존재합니다. 그런 조직도 존재하는 한 조직 구성원은 이를 비교할 수 밖에 없을 것입니다” 그는 질문에 대한 대답 말미에 모든 것들이 불확실하고 위기로 가득한 세계에서는 신뢰에 기초한 기업문화 형성이 무엇보다 중요함을 다시한번 강조하며 이렇게 되묻습니다.
“위기가 닥쳤을 때 좋지 않은 문화를 가지고 계속해서 살아남을 수 있을 기업이 과연 몇이나 될까요?”[iii]
References
[i] 벤 호로위츠 지음, 안진환 옮김, 하드씽 The Hard Thing About Hard Things, 36.5, 2015, 110p
[ii] Ibid, 166~167p
[iii] 2021년 2월 16일, 클럽하우스에서 벤 호로위츠와 마크 앤드리슨이 함께 QnA 세션을 열어 대화를 나눴다. 해당 채널은 실시간 음성만 제공해 전문이 기록된 채널은 없으나 국내 한 온라인 소셜 미디어 채널에서 관련 내용 일부를 소개한 바 있다. (참고: 와레버스, 2021. 2월 17일, 오형진, ‘페이스북 키운 VC “코로나 시대, 기업이 잃은 것은..’, https://whatevers.io/?p=3066)
Book: 상효이재, 초개인주의 Over-Individualism, 한스미디어, 2022
장재웅, 상효이재, [네이키드 애자일] , 미래의 창, 2019
