진짜 쿨해야 가능한 내 Successor를 키우는 일
회사 조직을 유지하고, 발전시키는 데 중요한 것 중의 하나는 Talent Bench Pool을 강화하는 것입니다.
이는 특히 임원, 리더와 같은 Critical 한 포지션에 공백이 생길 것을 우려해 그 자리를 대체할 누군가를 찾는 과정이고, 가장 이상적인 것은 내부 직원의 승진이나 이동으로 이 자리가 채워지는 것입니다. 바람직한 직원의 경력개발, 동기부여 방식이라고 생각합니다.
하지만 회사의 규모가 커지만 이런 너무나 중요한 과정이 개별적으로 신중하게 이뤄지기보단 하나의 업무와 같이 형식화되기도 합니다.
누가 의사 결정에 참여할 것인가?
Successor(후계자)를 고려할 때 가장 중요한 것은 의사 결정에 누구를 참여시킬까 하는 것입니다.
Key Position의 사람을 결정하는 것은 너무나 중요한 일이기 때문에 매니저, 팀 리더, 동료, 타팀의 리더, 임원 그룹, 대표 이사 등 다양한 시각에서의 피드백이 수렴되어 결정되어야 하는 일입니다.
가장 문제가 되는 방식은 현재 그 자리를 맡고 있는 사람에게 많은 결정 권한을 주는 것입니다.
Successor를 정하는 일의 시작점부터 우리는 이 과정의 의문을 가질 필요가 있습니다.
'내 자리를 대체할 사람을 내가 결정한다?'
이 과정에서 많은 문제가 발생합니다. 비밀유지가 깨지기도 하고, 파워게임, 사내 정치, 갈등이 생기게 됩니다.
어떻게 결정해야 할까?
사람은 누구나 본인의 자리를 안전하게 지키고 싶어 하고, 내외부에서 본인의 영향력을 발휘하고 싶어 합니다. 그리고 그 자리를 위협하는 일이 생기면 당연히 방어적인 태도를 취할 수밖에 없습니다.
본인의 후임자를 정하는 결정에서 개인의 감정을 배제하고 정말 조직을 위해서 Right 한 사람을 선택하거나 아니면 그런 사람을 미리 점 찍어 성장시키는 것은 어려운 일입니다.
이것은 좋다. 나쁘다 판단할 일이 아니라 어찌 보면 당연한 일입니다.
그렇다면 어떤 과정을 통해서 회사 내의 Talent Bench Pool을 강화하고, 인력의 공백을 최소화할 수 있는 구조로 만들 수 있을까요?
그것이 회사를 이끄는 Leader가 HR 파트너와 함께 할 일입니다.
Decision에 있어서 이해관계가 있는 사람은 배제하고, 팀원, 동료, 매니저, 타팀, 고객 등 이런 360도의 다양한 view에서 한 사람을 바라보고, 그 사람의 자격 요건, 역량을 정말 면밀히 검증해야 합니다.
단순히 차상위 매니저나 연공서열로 당연하게 Successor가 결정 되어서는 안 됩니다.
누군가 말 한마디에 따라 중요한 인사의 의사 결정이 이뤄져서는 안 됩니다.
현 자리의 사람에게 Successor를 정해서 제출하세요! 본인의 Successor가 누군가요?
와 같은 우둔한 질문은 안 하는 것이 좋습니다.
그건 조직의 최고 자리에 있는 리더가 다각도로 피드백을 수렴해서 해야 할 일입니다.
이건 조직 구성원 모두에게 큰 영향을 미치는 정말 너무나 중요한 일입니다.
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