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브런치북 디자이너의 성장과 성과 기준 02화

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계정을 잊어버리셨나요?

by 주흐 함 Jul 02. 2024

회사를 다니면서 이루고 싶었던 것 그리고 얻은 것

조직 생활에서의 성장

2023년 8월 31 일부로 지난 3.5년을 다니던 회사를 그만두었다. 2024년 6월 지금 시점으로 회사를 그만둔 지 약 10개월인 된 것이다. 10개월이 지난 시점에 내가 회사에서 성취한 것을 나의 관점에서 구체화해 보기로 했다. 숫자로 성과를 표현하기 쉽지 않은 공공 기반의 장기 전략 및 초기 서비스의 구성을 에이전시의 입장에서 전달했던 일을 했던 일의 성격상, 과거 나의 성취를 드러내는 데에도 그리고 앞으로의 성장을 위해서도 나의 성과기준을 만드는 것이 중요하다는 결론을 내렸다. 그래서 나는 단계별로 돌이켜보고자 한다.

크게 다음의 단계로 나누었다.

01. 당시의 맥락

02. 회사에 대한 나의 기대

03. 내가 실제로 한 일

04. 얻은 것과 아쉬웠던 것, 그리고 다르게 할 것

05. 결론 - 기대와 실제의 비교 그리고 다음 단계

06. 부록 - 다음을 위한 성과 측정 지표

01. 당시의 맥락

회사에 대한 기대를 적기 전에 그 당시의 배경을 더듬어보기로 했다. 석사를 졸업하고 이전 일을 하면서, 나는 다음과 같은 목마름이 있었다.

이전 회사에서 만들었던 지역 순환 경제를 포함한 지속 가능성에 대한 논의를 현실화시키는 데에 더 가까이 가고 싶었다. 그리고 이를 위해서는 디자인 분야를 넘어 경제, 정책, 기술을 포함한 더 넓은 생태계에서 직접 부딪치며 논의되어야 한다는 믿음과 목마름이 컸다.

당시 나는 그림이라는 툴을 통해서 생태계의 복잡성을 쉽게 설명하려고 하였다. 그런데, 도구라고만 생각했던 그림이 내 역할 내에 너무 커져, 나는 그림 그리는 사람이 되어가고 있었다. 그림은 아이디어를 전개하는 것이 청사진을 전달하는 데에 도움이 되었지만, 리서치 역량은 배제된 채, 나의 업이 일러스트레이터로만 한정되는 데에 우려가 있었다. 따라서 연구와 시스템 디자인 역량을 더 키우고 싶었다.

나는 도시 환경(urban environment)을 정보 기술 측면에서 더 깊게 연계하고 싶었다. 도시환경에서의 디지털 기술의 가능성 실험하고 그로 인한 변화를 만들고 싶었다.

무엇보다 같은 업계의 동료들을 만나고 나와는 다른 역량과 방법으로부터 영감을 받고 배우고 싶었다.

당시 위와 같은 강한 목마름에도 불구하고, 내가 원하는 것이 무엇인지, 콕 집어서 나는 '이 타이틀과 포지션으로 이 업계에서 일하길 원한다.' 이야기하지 못하는 상태였다. 그렇기 때문에 어떤 키워드로 어떻게 조직을 찾아야 할지 알기는 쉽지 않았다. (더하여 찾을 때마다 자꾸 마주치는 영역은 영 아니라고 밀어냈었는데, 알고 보니, 그것이 바로 내가 찾던 영역의 일부였다는 것은 나중에야 알게 되었다) 막연하게 '도시건축을 디지털로 접근하면서 기후 변화와 지속가능성에 대해 고려하면서 앞서가는 트렌드를 만드는 곳에서 일하고 싶어'라고 생각했다. 주변에 이 이야기를 했을 때 다들 한국에 그런 곳은 없으라는 대답을 들었다(왜 없는지도 나중에서야 알게되었다. 이 부분에 대해서는 약 06, 07, 09, 10화를 통해서 이야기 하겠다). 혹은 있다 하더라도, 그쪽에서 원하는 건축이나 도시와 같은 학위는 내게 없었다. 막 석사를 졸업한 마당에 다시 학교에 들어갈 수는 없었다. 운 좋게도 내가 하고 싶은 일을 하는 곳이 정말 신기하게도 존재했고, 들어가서 내가 원하던 곳이었다는 것을 알았다. 한국 회사는 아니었지만.

02. 회사에 대한 기대

회사에 들어갈 때에 기대했던 것은

영역의 생태계(어떤 플레이어가 있는지, 각자 어떤 역할을 하는지)에 대한 이해였다.

영역의 언어(무엇을 목표로 하는지, 접근법, 과정과 협력 방식)를 이해하고 싶었다.

도시 활용을 높이는 서비스 혹은 시스템을 만드는 역량을 키우고 싶었다.

더 공부하고 싶은 마음이 있어서 실무를 하면서 업계에서 이야기하는 진짜 문제를 접하면서 내 연구 주제를 찾고 싶었다.

내가 회사에 발휘하고 기여할 수 있을 것이라 예상한 부분

참여 워크숍 디자인을 통한 가설 테스트(feasibility test), 다양한 관점의 의견 수렴

다이어그램을 통한 시스템 가시화를 통한 협력자 간의 의사소통

연구를 통한 이해관계자 생태계 구축 가능성에 대한 증거 기반 연구

서비스의 시스템(협력관계와 그 협력관계를 구성할 수 있는 도구, 도구 활용방식) 디자인

03. 내가 실제로 한 일

그리고 나는 조직에 들어가서 했던 프로젝트는 크게, 전략, 서비스 디자인, 그리고 역량 강화로 나누어지는데, 각각은 방향과 목적은 각각 달랐지만, 과정과 매일 내가 실행하는 태스크는 비슷하였다. 그 일들은 다음과 같다.

클라이언트 기반의 일

현존하는 연구와 증거를 기반으로 다음에 나아가야 할 방향에 대한 가설을 만들었다.

가설을 테스트하기 위해 워크숍과 토론을 퍼실레이팅 했다. 여기서 발전된 내용을 도출하여 서비스나 전략을 반복하여 발전시켰다.

모두의 이해를 도우면서 동시에 함께 토론하기 위하여 의견과 연관관계를 구조화하고 가시화하였다.

프로젝트 계획/운영하기도 하고, 프로젝트 리소스를 조율하고, 이해관계자와 미팅을 조직하고 매니징 하였다.

조직 내부 기반의 일

제안서를 발전시키는 데에 필요한 연구부터 다이어그램 디벨롭, 포매팅을 하였다.

빠르게 성장하는 회사(2020년 1월에 약 12명이었던 회사가 같은 해 6월에는 40명 정도가 되었다. 6개월 사이에 약 3.5배 규모가 된 것이다.)에서 함께 일하는 방식을 개선하기 위하여 조직 내의 미션이나, 조직의 비즈니스 포트폴리오를 전체적으로 볼 수 있도록 구조화하거나, 소개자료를 만들거나, 서로 협력하는 방식을 만드는 것까지 영역 구분 없이 일하였다.

04. 얻은 것과 아쉬웠던 것, 그리고 다르게 할 것

이러한 일을 하면서 내가 얻은 것은 내가 조직과 함께하기 전 기대했던 것, 상상했던 것 그 이상이었다.

지식 측면에서는

디자인에서 벗어나 경제, 금융, 사회 그리고 공공 관점에서도 문제를 바라볼 수 있게 되었다. 특히 가치 순환 구조의 관점에서 시스템을 바라보게 되었다. 따라서 다양한 조직 운영 방식과 혁신 방식에 대한 이론과 실무지식을 쌓았다.

도시 건축 기반의 지속 가능한 경제를 위하여 현재 필요한 것이 무엇인지, 조직과 업계가 종종 어떤 문제점을 가졌는지, 자주 보이는 패턴을 이해하게 되었다.

참여 디자인(co-design)을 하면서 공급(supplier) 중심 디자인에서 사용자(user demand) 중심 디자인으로의 관점 전환의 필요와 효과, 그리고 접근 방식에 대한 이해를 높였다.

공공과 일을 하면서 공공이 일하는 방식에 대한 이해를 조금씩 하게 되었다.

기술과 방법론 측면에서는

문제를 분석하고 해결을 위한 디자인 사고방식과 접근 방식, 요구해야 하는 것들이 무엇인지를 알게 되었고 그에 따른 접근 방식과 그에 따른 실무 역량을 쌓았다.

디지털 중심 사고방식에 따른 제조업이나 물리적 상품을 다루는 조직과는 완전히 다른 운영 방식에 대해 알게 되었다.

이미지나 다이어그램뿐 아니라, 글로 사고하는 방식을 훈련하고 능력을 키웠다.

태도 측면에서는

조직 내의 다양성에 대해서 더 깊게 고민하게 되었다. (이 부분은 나중에 더 자세히 다루겠다.)

디자이너가 아닌 사람, 다양한 분야의 사람들과의 협력하면서 포용적인 접근 방식의 중요성과 실천 방식을 단련하였다.

예상했던 것보다 많은 것을 얻었음에도 불구하고, 회사에 있는 동안 어려웠던 점을 솔직하게 말해보면,

나의 포지션의 불분명함이었다.

급속하게 성장하는 조직이기에 역할이 세분되어 있기보다는 상황에 따라서 A부터 Z까지 다해야 하는 경우가 많았다. 정말 많이 배우긴 했지만, 모호한 경계는 과도한 업무량과 나의 역할과 정체성에 혼란이 오면서 내 역할에서의 성과를 뾰족하게 쌓기보다 모든 일을 해결하는 데에 시간과 에너지를 쏟게 되었다. 그러다 보니 자연스럽게 성과와 자신감마저 영향을 주었다.

포지션이 불분명한 상태로 한 번에 3-8개의 프로젝트를 얼떨결에 동시에 맡는 경우가 많았고 상황상 종종 리소스나 맥락이나 나의 역할과 경계에 대한 파악에 한계가 있었다. 갑작스럽게 맡게 된 프로젝트에 관해서 이야기를 듣고 전체적인 내용을 파악할 팀원 없이 혼자 진행하는 경우가 많았는데, 어떤 리소스를 가지고 어떤 조정을 하며 일을 해야 하는지 알 수가 없어서 최대한 빨리 전달하는 방식의 단거리 스프린트 위주로 일을 하게 되었다.

스케줄 혹은 환경적 제약 혹은 복잡한 여러 이해관계 등등의 다양한 요인으로 인해 일의 진행 과정이나 이해관계자와의 커뮤니케이션을 통해 파악하는 미묘한 뉘앙스를 체크하기 어려운 상태에서 프로젝트가 진행되는 경우가 많았다. 일은 일대로 하고 내 성과는 내 손에 쥐지 못하면서 맥락 파악은 어려운 상황이 종종 일어났다. 동시에 내가 한 일이 자취를 감췄다가 나중에는 나도 모르는 사이에 다른 사람의 손에서 제대로된 프로젝트로 발전되는 경우가 많았다.

위의 같은 일이 반복되면서 불분명한 역할과 디자인의 너무 광범위한 정의로 인해 디자이너로서 나의 코어 스킬에 대해서 잡히는 것이 없어 불안감이 증가했다. 불안감이 지속되는 상황에서 점점 더 많은 일을 맡다 보니, 해야 하는 일은 점점 늘어나지만, 성과가 자신감은 흐려지는 일이 반복되었다.

그리고 스스로 성과를 피부로 느끼지 못하면서 평균 12시간의 일을 하는 것은 당연하게 자책과 번아웃으로 나를 몰고 가게 되었다. 이렇게 적고 보니, 내 것도 못 챙기는 바보 같다는 생각도 들었다. 물론 이 모든 것은 배우는 과정이라고 여기고 만약 같은 상황에 접하게 된다면,

무엇보다도 다음을 통해 역할과 포지션을 분명하게 설정할 것이다.

회사 시작할 당시 잡 디스크립션이 없었다. 없으면 내가 만들어서라도 제안하여 기대치를 맞추면 내 역할과 입장, 경계를 만들어서 조직과 나와의 기대치를 맞추는 것이 중요하다. 나중에 역할이 달라지더라도.

내가 했던 프로젝트는 장기적인 프로젝트이거나 초기 단계이며, 에이전시 프로젝트라, 결과물을 전달하고 나면 어떻게 적용되는지 알기 어려운 경우가 많았다. 즉슨, 어떻게 적용되는지, 어떤 임팩트를 만들었는지 지켜보기가 쉽지 않다. 프로젝트 초기부터 이 부분을 클라이언트와 가능하면 미리 이야기하면 가장 좋겠지만, 그렇지 못한 경우 프로젝트를 전달할 때 내부적으로라도 미리 성과 측정 방식을 정해놓고, 의도적으로 이해관계자와 팔로우 업 하는 것이 개인적인 임팩트나 성과를 측정하는 데에 도움이 된다.

내가 주도할 수 있는 환경을 만드는 것이 중요하다. 조직 내에서 조금은 이기적일 필요가 있다. 내가 주도할 수 없는 프로젝트 8-10개를 하느니, 예산만 맞출 수 있다면, 내가 주도하여 성과를 낼 수 있는 프로젝트를 1-3개(3개도 이미 많다) 맡는 것이 조직에도 나에게도 도움이 된다. 다른 프로젝트를 서포팅하는 경우에는 역할과 경계, 그리고 리소스를 묻고 분명하지 않다면, 거절할 용기도 필요하다. 거절과 어떤 프로젝트를 맡을지에 대한 결정을 위해서는 위의 첫 번째(잡 디스크립션)와 내가 세우는 성과 측정 방식이 필요하다.

물론 일을 하다 보면, 역할이 선으로 명확하게 된다기보다는 상화에 따라서 퍼져나가기 마련이다. 특히 미션 위주로 빠르게 성장하는 스타트업은 그 경계를 나누는 것이 더욱더 어렵다. 미션 수행과, 임팩트를 만들기 위해서는 나의 경험과 기술이 보탬이 된다면 기꺼이 기여하는 것이 중요하다고 여길 수도 있다. 하지만, 이때에도 중심을 가지고 나의 성장에 어떤 발판이 되는지를 보고 판단할 필요가 있다는 것을 어렵게 배웠다. 그래야 프로젝트를 주도하고 조직 내에서 리더십을 발휘할 수 있고, 성과를 직접 경험하며 지속적으로 일할 수 있다.

05. 결론 - 기대과 실제의 비교 그리고 다음 단계

이렇게 적고 나니, 나는 성과 관리에 대해 너무 늦게 알게 되지 않았나, 너무 바보 같이 일만 하면서 회사에 다닌 것만 같기도 하다. 주변을 살펴보면서 계획적으로 그리고 전략적으로 회사에 다녔으면 좋았으련만, 전략을 만드는 일을 하면서 정작 내 전략은 만들지 못하는 것 같아 아차 싶다. 하지만 다시 돌아간다고 해도 아마 상황은 비슷할 듯하니, 최대한 무엇을 배웠는지, 어떻게 다르게 할지를 아는 것이 지금 이 상황에서는 가장 큰 성과일지도 모르겠다.

그래도 회사에 다니기 전에 내가 기대한 것을 후에 내가 얻은 것과 비교하자면, 업계에 대한 이해와 역량은 기대한 대로 그리고 그 이상을 얻게 된 것이 아닐까. 시작 전에는 언어도 몰랐던 영역을 적어도 이제는 어느 영역에서 계속 커리어를 만들어 가고 싶은지, 어떤 영역에서 찾아야 하는지를 알게 되었다. 또한 오랫동안 고민하던 문제들이 풀리지 않던 이유가 한 영역만으로는 해결할 수 없다는 것도 알게 되었다. 그렇기에 디자인 밖에서 새로운 분야와 협력하며 실무경력을 쌓은 점은 내게는 꽤 큰 성취였다. 무엇보다도 너무 좋은 동료들을 만났다.

매번 조금씩 다른 분야에서 일을 하는 나의 커리어(뮤비/광고 감독 어시스턴, 그리고 디자인 전략 스튜디오의 디자이너 그 다음은 도시 전략 회사에서 전략 디자이너로 일 한 커리어)를 보았을 때, 다음 단계에서는 좀 더 안정적으로 성장할 수 있는 일을 하고 싶다. 동시에 그런 것이 있을까 싶기도 하지만.

06. 부록 - 성과 측정 지표

내가 주로 했던 프로젝트들은 혁신과 변화를 기반으로 하여 장기적인 전략을 초기 프로젝트 구성을 전달하거나, 규모가 큰 프로젝트의 일부를 3-6개월 동안 연구하여 전달하는 경우가 많았다. 특히 공공 목적의 연구 및 컨설팅 프로젝트는 프로젝트를 직접 적용하는 것도 아니고, 전달하면 그 이후를 알 수가 없으며, 단기간에 성과가 나는 것도 아니고, 너무 많은 복합적인 요소들이 동시에 작용하기 때문에 나의 개인 성과를 측정하기가 쉽지 않다. 더구나, 참고할 자료를 찾기도 어려웠다.

회사가 에이전시로서 내부적으로 프로젝트를 통해 달성하고자 하는 것은 더 큰 프로젝트를 따내기 위하여 다음과 같은 목표를 가지는 경우가 대부분이었다. (그래서 종종 얼마를 따냈는지로 성과를 증빙한다.)

프로젝트를 통해 다른 프로젝트로 연결해서 파트너와 혹은 프로젝트를 장기적으로 유지하고 확장하는 것

파트너와의 관계를 지속적으로 유지하고 확장하는 것,

더 많은 파트너에게 프로젝트를 이해시키고 공감을 사는 것

하지만 이와 같은 목표는 따낸 프로젝트의 규모 외에는 정성적이고 증빙하기 어려우며 바로 나타나지 않을 수도 있다. 무엇보다도 프로젝트 자체가 어떤 성과를 냈느냐와는 조금은 다른 관점일 수도 있다. 장기적이고 공공 목적인 프로젝트는 금전적 성과로 치환하기가 쉽지 않은 경우가 많다. 또한 초기 서비스를 구성하는 경우에도 기존에 존재하는 서비스를 개선할 때 측정할 수 있는 % 의 성장을 만들었다던가, 서비스의 단계를 줄였다던가, 이탈률을 줄였다던가, 운영비를 줄였다던가, 얼마의 리스크를 줄였다던가 등등의 데이터를 수집할 시스템도 아직은 구축되지 않은 경우가 많다. 하지만, 어떻게든 성취와 숫자를 기록하는 습관은 커뮤니케이션을 위해서라도 필요하다. 공공에서 종종 쓰이는 몇 명을 만났느니, 몇 번 워크숍을 했느니, 몇개의 부서에 적용했다고 하거나, 만족도 등등의 의미 있는 성취나 임팩트와는 관련이 없는 형식적으로 느껴지더라도. 그래서 다음과 같은 성과 측정 방식도 가능할 수 있겠다는 것을 염두에 두고 어떤 프로젝트 던 간에 프로젝트를 진행할 때 챙겨두어야 하는 부분을 미래의 나를 위하여 적어둔다.

비교적 쉽게 알 수 있는 부분 (프로젝트의 규모)

프로젝트 예산과 팀의 규모 : 예산과 팀의 규모는 즉 프로젝트의 규모이다. 서비스나 펀딩을 운용하는 경우, 프로젝트 전체에 해당하는 예산도 있고, 그 펀딩과 서비스를 운영하기 위한 팀에 배정된 필요한 예산은 다르다. 각각 모두를 알아두는 것이 좋다.

만난 이해관계자 혹은 파트너의 수, 횟수 그리고 그들의 만족도: 나의 일의 특성상 다양한 이해관계자를 만나 실효성을 테스트하는 경우가 많다. 만나는 이해관계자 혹은 조직의 숫자는 프로젝트 규모를 나타내는 방법의 하나이다.

목표한 전략 기간 : 당연한 이야기 일수도 있지만, 매 프로젝트(특히 전략 혹은 액셀러레이터)가 몇 년으로 계획했는지를 꼭 기억해 두자.

전달한 결과물 : 어떤 결과물을 몇 개 전달했는지 개수와 형태 파악하기. (예 : 케이스 스터디 개수, 리포트 개수, 프로그램 개수)

팔로우 업해야 하는 부분 (미리 설정)

프로젝트의 목표와 그에 따른 측정 가능한 혹은 팔로우업 할 수 있는 부분은 무엇인지 미리 내부 팀끼리 이야기를 해 놓는 것이 좋겠다.

전달한 프로젝트/서비스가 적용된 곳들 : 초기 프로젝트이고, 장기적인 경우에는 이후 어디에 적용했는지를 팔로우 업하는 것도 방법이겠다. 언제까지 어디에 어떻게 적용되면 좋을 지도 미리 설정해 두고 프로젝트를 전달하는 것도 팔로우 업하는 데에 도움이 되겠다. 적용된 조직이나 프로그램의 개수를 알면 더욱더 좋고.

이용자 수 혹은 노출된 횟수 : 이용자 수나 노출된 횟수를 확인할 수 있으면 기록해 두면 좋다. 하지만, 공공의 특성상 특히 공공 기반 시설이나 정책과 관련된 경우, 다수의 관심도가 적은 경우가 대부분이다. 그래서 의미 있는 숫자를 만들기는 사실 쉽지 않다. 그리고 직접 운영자가 아닌 경우에는 데이터를 확인하는 것이 쉽지 않은 경우도 많다. 이 숫자가 측정할 수 있는 경우와 의미가 있는 경우에는 프로젝트가 끝난 이후에 일정 기간을 두고 팔로업 하는 것도 방법일 듯하다.