[insight] 조직구조의 재구성
뭉치되 작은 규모로 여러 개를 뭉쳐라
Terry Riley's In C Mali – Live at Tate Modern | Tate
복잡계 질서에서 지속 가능한 생존을 추구하는 기업들의 조직 구조 패턴을 보면, 진화 생물학적인 통찰 – 직, 간접 상호성, 공간선택, 네트워크 진화, 집단 선택 – 을 적극적으로 수용하고 있는 것처럼 보입니다. 그 핵심적인 지혜는 뭉치되, 작은 규모로 여러 개를 뭉치라는 것입니다.
공간 선택 이론에 따르면 생명이 있는 곳에는 늘 무리, 조직이 있습니다. 그런데 서로 돕는 협력적인 네트워크가 뭉칠 때, 즉 조직화 될 때 이 조직의 생존율은 단독으로 움직일 때 보다 당연히 높습니다. 그런데 그 규모가 너무 크면 생존이 힘들어 집니다. 복잡계 질서(척도 없는 구조)에서는 협력하는 집단이 소수로 무리지어 존재할 경우 조직의 생존과 성장 가능성은 높아집니다. 위와 같은 결론은 ‘다수준 선택 이론’에서도 오버랩 됩니다. 다수준 선택 메커니즘은 특정한 환경에서 자연선택이 개체단위가 아니라 집단의 수준에서 작용할 수 있음을 보여주는데 ‘집단’이 생존할 수 있는 확률은 ‘많은 소집단이 존재할 때’ 높아지고, 몇 개의 거대 집단이 존재할 때는 잘 작동하지 못합니다. 뭉치되 작은 규모로, 따로 떨어져 느슨하게 연결하는 전략은 결국 ‘의식적으로 노력하지 않아도 협력을 직관화 할 수 있는 환경’을 구축하는 것 과도 같습니다.
최근 기업들로부터 각광받고 있는 애자일 조직이나 홀라크라시, 그리고 셀 조직과 같은 개념은 이런 맥락을 적극적으로 수용한 경우입니다. 이들 기업은 쉽게 말해 소규모 다기능 조직을 추구합니다. 다양한 역할을 하는 전문가들이 소수로 한팀으로 모여 그 내부적으로 엔드 투 엔드_end to end, 즉 업무 준비, 추진부터 완결된 결정 까지 독립적으로 내릴 수 있는 팀 구성을 조직의 기본단위로 하는 것입니다.
유명게임 클래시 오브 클랜_Clash of Clan,, 브롤스타즈_Brawl Stars 등으로 잘 알려진 핀란드의 게임회사 ‘슈퍼셀 Supercell’(거대 중국기업 텐센트에 2016년 인수되어 현재는 텐센트 산하의 자회사입니다. 다만 여전히 독립적인 경영체제를 유지하고 있다.)은 이런 메커니즘을 잘 이해하고 창업 초기부터 지금까지 본래의 원칙을 크게 벗어나지 않고 지속 성장하고 있는 회사 중 하나입니다.
슈퍼셀_Supercell CEO 일카 파나넨_Ilkka Paananen은 슈퍼셀 창업 전 수미아_Sumea라는 모바일 게임회사를 창업(2000)해 미 기업 디지털 초컬릿_Digital Chocolate이라는 회사에 매각(2004) 후 2011년까지 일하며 조직구조와 운영에 대한 확고한 철학을 적립했습니다. 그는 디지털 초컬릿에서 여러 프로젝트를 진행하면서, 성공하는 게임은 유난할 정도로 함께 잘 지내는 팀에서 나온다는 사실을 깨달았습니다. 이런 패턴에 주목한 그가 구상한 조직 구조는 전형적인 트라이앵글 Triangle 구조(혹은 뒤집어진 Tree) 방식을 뒤집는 것이었습니다. 역삼각형 구조의 조직에서 경영진의 역할은 우수한 팀을 구성하고, 그들이 최선을 다하여 성공에 이르를 수 있도록 지원하는 것이라 정의했습니다. 각각의 조직은 스스로 게임 하나를 만들 수 있는 수준의 규모로 조직하고 이를 세포 Cell라 이름 붙였습니다. 이제 다시 기업명을 봅시다. 짐작이 가시나요? 그는 조직철학 자체를 기업명에 담았습니다.
슈퍼셀의 ‘Upside-Down’ 조직 모델일카 파나넨은 수퍼셀의 개발자들을 약 10여명 내외의 셀(cell, 세포)로 조직해 각각의 셀들이 자신의 게임 아이디어를 내고 독립적으로 게임을 만들도록 했다. 게임이 재미있으면 팀 전체가 게임을 같이 해본다. 팀 전체가 좋아하면, 캐나다의 앱 스토에 올려본다. 여기서 성공하면 전 세계 앱스토어에 올린다. 이 과정을 충실히 반복하면서 자연스럽게 생존하는 게임과 실패하는 게임을 거른다. (진화 생물학의 메커니즘과 유사하다.) 다만 실패해도 괜찮다. 슈퍼셀은 실패한 게임을 만든 조직에 파티를 열어준다. 그 이유는 명확하다. “실패 자체를 축하하는 것이 아니라 실패를 통한 배움에 대해 축하하는 것입니다.”[1]
일카 파나넨은 슈퍼셀의 성공비결을 ‘문화, 운, 실패’로 요약합니다. 실패를 독려하며, 그런 분위기 속에서 실패를 생산적인 교훈으로 발전시킬 수 있는 문화, 반드시 집중해야 할 일은 하되 아닌 것에 대해서는 명확히 아니라고 말할 수 있는 문화, 그럼에도 불구하고 발생하는 성공은 어느정도는 운에 의한 것임을 인정하는 문화, 대신 훈련을 많이 할수록 운이 따른다는 말이 있듯 행운을 많이 끌어들일 수 있도록 다양한 조건들을 유리하게 만들어 놓는 책임 문화가 슈퍼셀에서 강조됩니다.
초기 명확한 조직철학과 원칙, 구조를 바탕으로 출발한 슈퍼셀은 특별한 조직 이슈 없이 자율경영조직으로서 매우 생산적인 행보를 보이고 있습니다. 2017년 매출액 $20억에, $8.1억 달러의(￦8,775억원) 순이익을 냈고, 1인당 매출액은 약 125억으로(2016) 글로벌 기업 전체를 통틀어도 압도적인 생산성을 가진 회사 중 하나로 분류되고 있습니다. 일카 파나넨_Ilkka Paananen은 그럼에도 불구하고 일련의 조직구조 프레임이 제대로 작동하기 위해서는 조직 전체가 지속적이고 의식적인 노력을 기울여 개입_Intervention해야 한다고 강조합니다.
"우리는 전통적인 조직구조, 운영방식이 호시탐탐 회사를 장악할 기회를 노린다는 것을 잊어선 안됩니다. 우리 각각은 조직이 그렇게 회귀하려는 유혹에 대해 인지하고 끊임없이 맞서 싸워야 합니다.. ..아이러니는 우리는 슈퍼셀 특유의 자율조직으로 큰 성공을 거두었지만 정작 그 성공의 달콤함이 우리 마음에 전통적 방식으로 회귀하고자 하는 유혹으로 다가온다는 것입니다. 우리는 이 위험에 굴복해서는 안됩니다.”[2]
이는 구조적인 환경 조성뿐 아니라 그 안에서 ‘의식적으로’ 직접 상호성과 간접 상호성이 발현될 수 있도록 개입하라는 진화생물학의 또다른 통찰과 맞닿아 있습니다. 다수준 선택 혹은 공간 선택을 통해 직관적으로 번성한 협력에 직접 상호성(내가 당신의 등을 긁어주면 당신도 내 등을 긁어주겠지)과 간접 상호성(내가 등을 긁어주면 굳이 당신이 아니더라도 언젠가 누군가 내 등을 긁어주겠지)의 ‘의식적인 노력’이 더해지면 조직은 좀 더 높은 확률로 건강한 조직 ‘프랙탈, 문화’를 구축할 수 있지 않을까요?
진화 생물학의 통찰을 넘어서 좀 더 거시적인 복잡계 질서 안에서 우리가 조직 구조를 생각함에 있어 의식해야 할 것은 실제 업무, 일이 작동하는 방식은 선형적인 수직적 흐름이 아니라 ‘네트워크’의 형태를 띄고 있다는 점입니다. 모든 조직들의 실질적인 조직 구조는 왼편의 형식적인 트리가 아니라 오른편의 비공식적인 그물망의 형태에 더 가깝습니다. 진정한 건강한 조직 구조는 사람들이 자신의 일을 완성하기 위해서 관여하는 유연한 관계와 복잡한 협력, 헌신의 연결망에 다름 아닙니다.
앨리엇 자크Elliott Jaques는『Requisite Organization』에서 조직 구조를 세 유형으로 제시합니다.[3]
첫째는 형식 구조_Formal Structure 입니다. 이는 조직이 공식적으로 밝히고, 이를 가시화한 조직을 의미합니다. 조직 내, 외로 공유되는 조직도가 이에 해당합니다. 하지만, 대부분의 조직은 그림대로 운영되지 않습니다. 애초 조직의 의사결정 흐름을 제대로 읽지 못하고 잘못 설계된 구조에서 조직구성원은 다양한 (소모적인) 정치적 다이내믹스_Dynamics를 생성하며 형식구조 이면에 자기 생존을 위한 비공식 조직을 덧입힙니다. 바로 현실 구조_Extant Structure 입니다.
현실 구조와_Extant Structure과 형식 조직_Formal Structure의 간극이 클수록 기업의 조직, 구성원에 대한 리더십은 약해집니다. 때문에 경영층은 조직 구성원들을 신뢰하지 못하고, 더욱 감시하고, 압박하고 옥죄는 인위적인 형태로 통제력을 어떻게든 잃지 않으려 애씁니다. 이런 차원에서 보면 기업이 표방하는 조직은 그것이 수직적 관료제 구조이든, 관리자가 없는 완전 수평 조직 구조이든 중요하지 않습니다. 그리고 우리는 ‘구조가 행동에 영향을 미친다’는 전제와 함께 우리가 조직 설계 시 한가지를 더 생각해야 한다는 사실을 깨닫게 됩니다.
구조는 사람의 행동에 영향을 미치는데, 그 구조를 개선함으로써 조직 구성원이 보이는 행동은 1) 새로운 구조가 가진 의도에 부합하는 방향으로 번할 수도 있지만, 자칫 새로운 구조가 가진 치명적 오류, 혹은 조직 설계자들이 미처 생각하지 못한 요인으로 인해 2) 본디 의도와 전혀 관계없는 방향으로 변할 수도 있다는 것입니다.
때문에 우리는 조직구조에 이상적인 ‘정답’이 있다는 관점에서 그 정답을 상정하고 조직과 구성원을 끼워 맞추려 하기 보다는 현 형식 구조_Formal Structure 아래 현실 구조_Extant Structure가 어떠한지, 그 간극을 냉정하고 구체적으로 파악하고 이 간극을 어떻게 ‘실질적으로’ 좁힐 수 있을지를 먼저 고민해야 합니다.
새로운 경영, 진화 생물학 혹은 복잡계 질서를 수용한 기업들의 ‘형식적인’ 조직 구조 유형과 맥락은 그 과정에서 고려할 수 있는 참고 수단일 뿐 이것이 정답이자 신화가 되어선 곤란합니다. 앨리엇 자크는 조직 설계 시 형식 구조와 현실 구조를 파악하고, 조직의 방향과 실질적 의사결정 흐름을 복합적이고 민감하게 고려해 필요충분 구조_Requisite Structure[4]를 구현해야 한다고 주장했습니다. 앨리엇 자크_Elliott Jaques가 정의한 필요충분 구조는 경영 조직의 목적과 방향에 부합하면서도, 구성원이 자연스럽게 받아들이는 구조로 ‘현장에서, 조직의 목적에 부합하게 제대로 작동하는’ 조직구조라 표현할 수 있습니다.
그에 따르면 이 필요충분 구조_Requisite Structure는 끝이 없습니다. 왜냐하면 이를 고려해 현실에 적용하는 순간 반드시 현실 구조_Extant Structure 와의 간극, 긴장이 발생할 것이기 때문입니다. 그 간극과 긴장을 끊임없이 조정하고 업데이트 함으로써 우리는 비로소 현실 구조_Extant Structure를 건강한 협력, 헌신의 네트워크 집단인 필요충분 구조_Requisite Structure로 발전시킬 수 있습니다. 그렇다면 우리가 형식 구조에서 탈출해 현실 네트워크 구조를 그리고 이를 협력하고 헌신하는 방향의 ‘필요충분 구조’로 우리 조직을 진화 시키기 위해서 어떤 태도와 노력이 필요할까요?
1. 리더십
네트워크 구조에서 요구하는 리더의 역할은 사업부형 조직이나 기능식 조직에서 요구하는 리더의 역할과 다릅니다. 사업부형 조직이나 기능식 조직에서 일하는 리더들의 최우선 과제는 자신이 담당하고 있는 조직의 성과를 극대화하는 것입니다. 이를 위해서 리더들은 부여된 권한을 활용하여 적절한 의사 결정과 지시를 내림으로써 산하 조직을 잘 통제하고 관리하면 됩니다.
즉, ‘지시 통제형_Command and Controller’ 리더십이 필요할 수 있습니다. 반면, 네트워크 구조에서는 리더들에게 담당 부서 관점이 아니라 조직 전체 관점에서 성과를 극대화할 수 있는 방향으로 사고하고 행동하길 요구합니다. 그렇기 때문에 리더의 역할, 책임, 권한이 정해져 있다 하더라도, 그 경계선이 다소 모호한 면이 존재할 수 밖에 없습니다. 전체 조직의 성과를 위해 담당 부서의 이익을 뒤로 미뤄야 하는 경우도 있고, 자신의 일이 아니면서도 나서서 해야 할 경우도 있습니다. 특히, 네트워크 구조 하에서는 어쩔 수 없이 빈번하게 발생하게 되는 갈등에 대해서도 지시가 아닌 설득과 코칭을 통해 해결할 수 있어야 합니다. 보스톤 컨설팅그룹_Boston Consulting Group, BCG 시니어 파트너 이브모리악_Yves Morieux은 현대 조직에서 리더는 테일러리즘이 주창한 ‘관리자’가 아니라 ‘통합자_intergrator’가 되어야 한다고 강조합니다. 기술된 문서, 수치, 정해진 설명서로 사람을 ‘관리’ 하는 것이 아니라 각 구성원들이 실제 무슨일을 하는지 이해하고 이를 바탕으로 서로를 연결, 협력을 유도하는 ‘통합’을 꾀하는 리더십이 필요합니다.
2. 운영 시스템
옥스포드_Oxford 대학의 로이스톤 그린우드_Royston Greenwood 교수는 “조직 구조와 평가/보상 시스템이 서로 충돌하면 항상 후자가 이긴다다. 따라서, 새로운 조직 구조가 제대로 작동하게 하기 위해서는 그 관점에 맞는 평가/보상 시스템도 같이 바꾸어야 한다.”고 말합니다.
과거 트리 구조의 형식조직이 개별 단위 기능조직, 개개인의 독립적 역량에 집중했다면 네트워크 조직을 제대로 돌아가게 만드는 것은 바로 상호 연결과 협력입니다. 그런데, 자신과 자기 부서의 이익만 주장하는 사람이 승진하거나 더 큰 보상을 받는다면 협력이 될 리가 없습니다. 그렇기 때문에 네트워크 구조를 신뢰하는 기업들은 경영진을 비롯한 리더들이 ‘전체 조직의 성과 창출 관점에서 어떻게 행동했는지’를 평가하고 그 결과에 따라서 보상하려는 경향이 있습니다. 즉, ‘협력적 행동과 사고’를 재무적 성과 못지 않게 중요한 항목으로 간주합니다. 일례로 맥킨지_McKinsey의 경우, 협력과 이타주의에 대한 공식적인 평가항목이 있습니다. 세부 항목은 첫째, 동료가 도움을 청했을 때 어떤 반응을 보였는지, 둘째, 다른 부서나 팀에 도움이 되기 위해 얼마나 적극적으로 노력하였는지, 셋째, 성과나 비용을 배분함에 있어 자기만의 이익을 챙기지는 않았는지 등 3개 행동으로 구성되어 있습니다.
3. 문화
네트워크 구조를 효과적으로 운영, 관리하기 위해서는 어느 정도 공식적인 프로세스와 제도가 이를 뒷받침해야 합니다. 그러나, 이것 만으로는 충분하지 않습니다. 오히려 프로세스나 제도 등과 같은 것에 집착한다면 매트릭스에 필수적인 ‘상호 협력’이 손상될 수도 있습니다. 일련의 네트워크 구조에서는 공식적인 제도나 프로세스보다는 비공식적인 경로를 통해 협력이 이루어지는 경우가 더 많습니다. 그리고 이를 뒷받침하는 것은 서로 도움을 주고받는 ‘상호호혜주의Reciprocity 문화’입니다.
조직에 있어 현실적이면서도 최선의 구조, 협력과 헌신의 연결망이 제대로 작동하도록 하기 위해서는 그것이 어떤 정해진 규칙과 규범, 형식의 산물이 아님을 인지해야만 합니다. 구조, 시스템과 태도는 끊임없이 상호작용합니다. 때문에 조직 구조 역시나 ‘전형적인’ 정답, 완성은 없습니다. 그저 현실에서 기업의 목적 달성을 위해 필요한 구조를 찾고 이를 현실에서 제대로 작동시키기 위해 필요한 연계 철학, 행동, 역량을 유기적으로 결합하고 실험하며 최적화해갈 뿐입니다.
불완전한 구조, 모호한 시스템을 메우는 것은 결국 사람, 공동체의 몫입니다.
이 세상의 모든 것은 자세히 보면 계속하여 흔들리고 변해갑니다. 세상 어떤 것이든 완전한 것은 없습니다.. 흔들리지 않고 변하지 않는 평온한 곳은 그 어디에서도 찾을 수 없습니다. 따라서 (스스로 중심을 갖지 않고) 온전히 의지할 곳도 없습니다.
- 석가모니, 숫타니파타 -
[1] Karsten Strauss, Is This The Fastest – Growing Game Company Ever?, Forbes, Apr 17, 2013
[2] GDC(Game Developer Conference) 2018 Interview 내용 中 (Kris Graft, Less management, more success: Inside Supercell's 'upside-down' organization, GAMASUTRA, May 17, 2018 재인용)
[3] Elliott., Jaques (1998). Requisite organization : a total system for effective managerial organization and managerial leadership for the 21st century
[4] Requisite과 1:1로 매칭되는 번역 단어가 마땅치 않아, 앨리엇 자크의 글에서 Requisite가 쓰인 의미와 맥락을 고려해 의역했습니다
