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브런치북 회사가 우리회사가 되기 위한 조건 02화

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by 브랜딩인가HR인가 Aug 16. 2019

같은 부서 내에서 업무 분장을 잘하는 방법

<그래서, 인터널브랜딩 : 브랜딩스러운 조직문화 이야기>

같은 부서 내에서

업무 분장을 재조정하게 되는 상황은

어떤 경우일까?

조직 개편이 일어나거나,
비즈니스 상황과 환경이 변화하여 일의 속성이 달라졌을 때,
새로운 인력이 들어와서 기존 업무에 대해 재분배가 필요할 때,
또는 기존의 업무를 점검하여 일하는 방식을 새롭게 개선하고 보완하고 싶을 때,
같은 부서 내에서 담당자들 간의 업무 분장을 다시 조정하게 된다.

업무 분장을 조정하는 과정은 생각보다 쉽지 않아서,
새로운 업무 분장을 위해 논의하는 과정 속에서 때로는 깊은 갈등과 몸살을 겪기도 한다.

업무 조정 과정에서 갈등과 몸살을 겪는 이유는 여러 가지가 있겠지만,

아래와 같은 두 가지 이유가 대표적이다.

1. 업무를 다시 조정해야 하는 배경과 목적, 새로운 조정의 방향이 구성원들에게 제대로 공유되어 있지 않다.
- 조직 개편이 되었으면 어떤 배경에서 조직 개편이 되었는지, 새로운 조직에 기대하는 역할이 무엇인지 사전에 구성원들에게 충분히 공유되었어야 한다. 비즈니스 상황이 변해 부서 내 새로운 기능이 필요해졌다면 변화된 상황과 기대하는 역할에 대한 사전 설명이 필요하다. 새로운 인력이 들어왔다면 새로운 사람에게 기대하는 역할은 무엇인지, 향후 부서의 운영을 어떻게 가져갈 것인지 충분히 논의하는 자리가 있어야 한다. 만일 이와 같은 설명과 공유의 자리가 없었다면, 구성원들은 어떻게 자신의 역할을 정립하고 일을 나누어야 할지 기준을 설정하지 못하고 갈피를 잡을 수 없게 된다.

2. 담당자들이 새롭게 맡게 되는 업무에 대해 방어적이다.
- 업무 분장에 대해 논의가 시작되면 구성원들은 꽤 예민해진다. 혹시나 자신이 남들보다 더 많은 일을 하게 되지 않을까 싶은 우려 때문이다. 또 누군가가 자신에게 어렵거나 귀찮은 일을 떠맡기지는 않을까 하는 염려도 생긴다. 그래서 논의하는 과정 속에서 새롭게 자신에게 오게 될 것 같은 일의 '과거'속성을 살핀다. 이를테면 이전에 이 일의 분량이 대략 어느 정도였는지, 시간은 어느 정도 걸리는지, 이전 담당자는 어디서부터 어디까지 이 일을 진행했는지를 따지게 된다. 그래서 자신이 생각하기에 '과거와는 달리' 자신에게 과도하게 일이 몰렸다고 생각되면 '공정성'과 '형평성'을 들어 업무 분장의 '부당함'을 주장한다.

직무 분석이 아주 상세하게 이루어져 있고,

업무 프로세스도 매우 명확해서
각 직무에 대한 책임과 역할이 훌륭하게 문서로 뿐만 아니라

구성원들의 인식과 행동 수준까지 공유가 되어있는 조직이라면
업무 분장이 좀 더 수월할지 모르겠으나,

비즈니스 환경이나 고객의 니즈가 끊임없이 변화하고,
업무 방식도 고정적이 아니라 유동적으로 움직여야 하는, 대부분의 조직에서는
현명한 업무 분장을 위해 생각보다 깊은 고민과 논의가 필요하다.

일의 질과 양을 나타내는 박스 안의 숫자는 늘 고정적이지 않다

위에서 언급한 두 가지 이유 중,
1번은 그런대로 리더의 역할로 커버가 가능하다.
리더가 조금 더 신경 써서 왜 지금 현재 우리 부서에서 업무 조정이 필요한지,
그래서 앞으로 조직 운영을 어떻게 할 계획이고, 각 개인들에게 어떤 역할을 기대하고 있는지
최소한의 전략적인 인식을 가지고 있는 리더라면

충분히 감당할 수 있고 구성원들의 공감을 이끌어 낼 수 있다.
(물론, 사전에 이런 공유와 논의의 자리가 있어야 한다는 인식을 아예 못 가지고 있는 리더도 많다)

문제는 2번이다.
새로운 업무 분장에 대해 계속해서 예민하고 방어적으로 반응하는 구성원은 어떻게 설득해야 할까?

물론 그전에 전제는 1번을 해결해야 한다.

1번이 해결되지 않고 2번 상황에서 구성원의 공감을 얻는 것은 거의 불가능하다.

그런데 1번이 해결되어도, 2번 문제는 발생할 수 있다.

2번 문제를 해결하기 위해서는 구성원과 '새로운 업무 분장의 규칙'을 공유해야 한다.
즉, 업무 분장의 배경과 목적을 나누는 데에 그치지 말고
업무 분장을 나누기 위한 가정과 규칙을 구성원들과 충분히 공유해야 한다.

아래와 같은 가정과 규칙이라면 어떨까.

1. 개인이 아니라 조직 파워를 늘리는 방향으로 업무 분장을 한다.
- 업무의 양을 공정하게 나누는 것이 중요한 것이 아니라, 먼저 부서 전체가 일을 조금 더 스마트하고 생산성 있게 할 수 있는 방향으로 업무를 조정한다. 스마트하고 생산성 있게 일한다는 것은 '중요한 일에 더 집중한다'는 것이다. 업무의 속성과 연계를 고려하여 각 역할의 범위를 새롭게 설정하고, 새롭게 정의된 역할 범위에서 우선순위를 도출한다. 그리고 개인 직무의 우선순위 과제가, 부서의 전략과제가 될 수 있도록 설정한다. 결과적으로 부서가 전체 조직에 더 유효한 임팩트(Impact)를 줄 수 있도록 개인의 역할과 업무 방식을 조정하는 것이 업무 분장이다.

2. 제거해야 할 일과 개선해야 할일을 구분하고, 이를 성과목표에 포함시킨다.
- 과거의 일을 그대로 답습하지 않는다. 이전에 그렇게 했다고 해서 앞으로도 똑같이 일을 진행하지 않는다. 불필요한 일은 없애고, 시스템이나 프로세스를 개선하여 간소화시킬 수 있는 것은 간소화한다. 이를 개인과 부서의 성과목표에 반영하여 결과적으로 개인과 조직이 더 중요한 일에 집중할 수 있도록 한다.

3. 개인의 성장을 고려하여 업무를 분장한다.
- 각 부서에서 담당하고 있는 역할과 일에는 중요도와 난이도가 있다. 보통 1-2년차 사원이 쉽지만 매일매일 돌아가야 하는 일, 하루라도 진행되지 않으면 주변 사람들이 불편하게 되는 일을 담당하게 된다. 그 일을 4년차, 5년차가 되어서 똑같이 할 수는 없다. 구성원의 육성에 관심이 있는 조직/리더 라면 시간이 지날수록 구성원이 역량을 발휘할 수 있는 경험을 제공해주어야 한다. 조직에서 그 경험은 보통 '도전적인 업무 제공'으로 이루어진다. 지금까지 해왔던 일보다 조금 더 난이도가 있고, 중요한 일을 맡겨서 구성원 개인이 그 문제를 해결해나가며 성장하고, 조직 차원에서도 새로운 담당자가 일이나 제도를 개선해나가는 효과를 얻을 수 있도록 해야 한다.

4. 실무자가 제대로 일을 하면 고유 업무는 시간이 지날수록 더 쉬워지고 빨리 끝낼 수 있다.
- 조금 더 난이도 있고 중요한 일을 맡게 된 구성원은, 처음에는 해당 업무를 진행하고 문제를 해결해나가는데 꽤 많은 시간이 걸리게 된다. 일을 제대로 한다는 것은 그동안에 해온 방식을 컨트롤씨(ctrl+c) - 컨트롤브이(ctrl+v)하는 것이 아니다. 일이 돌아가는 상황과 프로세스를 면밀히 관찰하고, 그 안에서 일의 진짜 본질과 속성을 발견하고, 자신만의 관점으로 다시 일을 재해석하여 새로운 문제해결 방식을 제안하는 것이 조직에서 실무자가 제대로 일을 하는 방식이다. 앞서 이야기한 대로 불필요한 일들을 제거하거나 다른 방식으로 개선하여, 일하는 방식의 변화를 통해 조직 문화까지 변화시킬 수 있는 영향력을 발휘할 수 있다. 시간이 지날수록 자주 수행하는 고유 업무는 매우 익숙해져서, 처음보다 더 쉽고 빠르게 일을 진행할 수 있게 된다.

아래 그래프처럼, 업무를 수행하는 시간이 지날수록, 담당자의 노하우와 요령, 업무 관점이 확장되면서 실제로 일을 처리하는 시간이 줄어들 수 있게 되는 것이다. 담당자의 일에 대한 실력은 도전적인 업무를 수행하면서 그 일을 자신의 것으로 만들어가는 과정 속에서 성장한다.

부서 내에서 업무 분장을 할 때,
가로축은 팀원들의 이름, 세로축은 업무가 나열되어 있는 엑셀 화면을 띄워놓고,
업무의 개수를 세어가면서 하는 업무 분장은 이제 그만하자.

먼저, 업무를 분장해야 하는 지금 상황의 배경과 목적, 앞으로의 조직 운영 방식을 충분히 논의하고
개인의 업무량이 아니라 조직 파워를 늘리는 방향으로,
제거해야 할 일과 개선해야 할 일을 함께 논의하는 방향으로,
개인의 성장을 고려하는 방향으로 업무 분장을 논의하고
각 구성원이 제대로 일을 하는 방식이 무엇인지 충분히 공유한다면,

개인과 조직은 더 행복하게 성장하면서 일을 할 수 있지 않을까.