조직 안에서 용기는 어떻게 만들어지는가
어벤져스 히어로와 조직 안의 용기
조직 안에서 용기는 어떻게 만들어지는가.
TFT 멤버들과 함께
조직 안의 용기에 대한 이야기를 나누었다.
# 스토리와 용기에 대해
조직 안에서 경영환경의 이슈를 나누고,
경영방침을 공유하며, 그에 따른 전략을 이야기하고,
부서별 목표를 수립하는 과정은,
중요한 스토리의 과정이다.
경영환경-경영방침-전략-목표-KPI.
이것들에 대한 관계를 확인하고 공유하는 것이
조직 안에서 각 구성원의 역할을 규정하는 중요한 스토리라인 인 것이다.
스토리에 대한 공유 없이
도전적인 목표와 KPI를 수립하게 되면 그 목표는 수용하기 어려워진다.
“전년도 어려웠는데, 이번에는 거기다가 20%나 더하라니, 이게 가능하기나 해? 말도 안 돼!"
하지만, 스토리를 이해하고,
그 스토리에 공감이 생기면 다소 도전적인 목표나 KPI를 받게 된다 하더라도 수용하게 된다.
그리고 이런 질문을 할 수 있다.
“네 알겠습니다 팀장님, 그럼 저희가 어떻게 하면 될까요?”
이후 논의는 조금 더 발전적이고 미래지향적인 모습으로 바뀔 수 있다.
그 숫자가 어떻게 해서 도출된 건지,
그에 대한 배경이 무엇인지를 충분히 공유하고 공감의 과정을 거치면
다소 도전적인 목표도 수용할 가능성이 높아진다.
조직과 리더의 결정이 어떤 배경과 이유를 통해 나왔는지를 이해하면
다소 마음에 들지는 않더라도, 이후 어떻게 행동하고 실천하면 될지에 집중할 수 있다.
도전적인 환경에 대응하여
목표를 달성하기 위한 자신의 역할과 실천을 고민하는 일은 대단한 ‘용기’다.
이 용기는 맥락의 수용으로부터 온 용기다.
스토리는 곧 맥락이다.
어쩌면 스토리가 용기를 만드는 것일지 모른다.
구성원이 용기 낼 수 있는 조직문화를 만들기 위해서는
스토리와 맥락 공유가 그 답 일지도 모르겠다.
+ 그래서 우리는 그렇게 어벤저스 같은 히어로 영화의 스토리에 열광하는 것일 수도…일종의 대리만족?
소울스톤을 향한 이 둘의 용기도 결국 스토리가 그 시작이 아니던가.# 아닌 건 아니라고 말할 수 있는 용기에 대해서
그런데 위에서 말한 것처럼
조직 안에서는 도전적인 목표를 달성하고자 하는 ‘용기’말고
아닌 건 아니라고 말할 수 있는 ‘용기’도 있다.
소신 발언을 할 수 있는 용기랄까.
아닌 건 아니라고 말할 수 있는 용기는 어떻게 만들어질 수 있을까?
조직 안에서 옳다고 생각하는 것에 대한 실천의 용기는 도대체 어떻게 만들어질까?
먼저, 조직 안에서 상사에게도 자연스럽게 자신의 아이디어를 제언하고
용기 있는 발언을 하는 리더의 특성을 멤버들과 이야기 나누어보았다.
모 본부의 리더 두 분이 용기 있는 리더로 거론되었는데,
그 두 분의 성격은 거의 정반대라고 한다.
한 분은 침착하며 결정을 하기 전에
계획을 꼼꼼하게 세워서 신중하게 움직이시는 분이고,
다른 한 분은 성격도 굉장히 활발하며 활동량이 많고
계획보다는 즉각적인 행동과 실천 위주로 움직이시는 분이다.
성격도 다른 만큼, 평소에 쓰는 말과 행동도 다르니
당연히 함께 일하는 구성원들이
그 두 분에게 가지고 있는 이미지도 지극히 다를 수밖에 없다.
그런데, 멤버들은 이렇게 서로가 거의 완벽하게 다른 두 분이
실제로 그 위의 상사 앞에서도
용기 있는 소신 발언을 할 수 있는 리더라는 인식을 가지고 있었다.
그 두 분은 어떤 점 때문에 조직 안에서 용기 있는 발언을 할 수 있었을까?
첫째, 먼저 그 두 명의 리더는 ‘개방성’을 가지고 있다.
로버트 퀸 교수는 조직 안에서 리더십의 실천을 보이는 것과
그렇지 않은 것을 ‘리더십 상태’와 ‘일반적 상태’로 구분하고,
리더십 상태의 특성을 4가지로 표현하였다.
리더십 상태의 특성 중 하나인 ‘개방성’은
안전지대를 벗어나서 실험하고 피드백을 찾으며,
새로운 인식을 발견하는 것이다.
자신의 신념을 지키면서도 새로운 것을 배우기 위해 열린 자세를 취한다.
그래서 늘 타인의 의견을 경청하며 자신의 비전을 향해 나아간다.
위에서 거론된 두 명의 리더 중
한 명의 리더를 용기 있는 리더라고 소개해준 멤버의 증언(?)에 따르면,
실제로 그 리더는 이전부터 그 동료나 구성원들뿐만 아니라
그 위의 리더와도 진솔하고 열려있는 대화를 통해 신뢰를 쌓아왔다고 한다.
상사와 신뢰가 있으니 남들보다 좀 더 용기 있는 소신 발언을 할 수 있고,
그동안 누적된 관계의 ‘맥락’이 있으니
그 아이디어가 상사의 뜻에 반대되고 채택되지 않는다 하더라도
자신의 지위나 존재감이 영향을 받지 않는 것이다.
다시 말하면, 평소 개방적인 태도로 그 위 상사와 신뢰를 구축했고
그 신뢰를 바탕으로 용기 있는 발언을 할 수 있게 된 것이다.
그리고 그 소신 발언이 상사와의 관계나 조직 안에서의 지위에
부정적인 영향을 주지 않을 것이라는 ‘심리적 안전감’까지 갖게 된 것이다.
둘째, 그 두 명의 리더는 ‘전문성’을 갖추고 있다.
두 명의 리더는 모두 우리 조직에서 하이퍼포머(High Performer, 고성과자)로 잘 알려진 사람들이다.
매년 실적이 우수할 뿐만 아니라,
직책자로서 자신의 조직 구성원들에게 꽤 두터운 신뢰를 얻고 있다.
조직 안에서 특정한 한 명이 전문성을 갖추고
조직에 큰 기여를 하고 있는 경우,
‘수행능력의 횡포’가 발생할 수 있다.
조직이 성과에 대한 기여도가 높은 한 명에 의존함으로써
팀워크나 조직문화 차원에서 왜곡이 발생하는 것이다.
하지만 그 두 명의 리더는 본인의 성과를 단순히
‘개인의 실적’으로 한정 짓지 않는다.
조직 전체의 성과, 즉 Total Power 차원의 성과를 지향하면서
각 소속 구성원들이 각 개인별로 우수한 성과를 낼 수 있도록 동기부여하며 임파워먼트를 한다.
용기있는 리더로 거론된 두명의 특징인 '개방성'과 '전문성'은
리더의 Personal Power의 두가지 차원인 '준거력'과 '전문력'과도 연결이 된다.
준거력은 사람들을 끌어당기는 매력이다.
아우라나 포스이기도 하고, 인품과도 긴밀히 연결되어 있는 부분이다.
전문력은 특정 분야의 전문적 지식이나 기술에서 오는 파워다.
전문력은 그렇다 치더라도
준거력은 후천적으로 개발될 수 있을까?
사람들의 방어적인 태도를 느슨하게 만들고
자신의 팬으로 만드는 준거력이 있다면,
조직 내에서 용기있는 행동을 하는데
분명 큰 도움이 될 것이다.
이런 준거력은 어떻게 만들어지는가?
계속해서 생각을 확장해보자.
이 히어로들이 어떤 경험을 계기로 히어로서의 역할을 감당하게 되었는가? 이에 대한 답이 준거력 개발에 대한 힌트가 될지 모른다.