[그때는 맞고 지금은 틀리다] 1. 초보리더의 성장기
"리더라면 한 번은 만나게 될 이슈들"을 읽고
이 글은 내가 전체 임직원이 50명이 채 되지 않는 초기 스타트업의 인사 담당자이자 팀을 꾸려야 하는 신임 리더로 합류하여 2년간 300여 명이 일하며 20배 이상의 매출성장, 그 안에서 꾸준히 이익을 내는 조직으로 성장한 시기를 회고하며 과거의 나에게 현재의 내 생각을 전하는 글이다.
조직은 기하급수적으로 성장하나 사람은 선형적으로 성장한다. 나 역시 예외일 수 없이 그러했다.
하지만 더 나은 사람, 꾸준히 우상향 하는 사람이 되기 위한 걸음으로 이 글을 시작한다.
"리더는 타고나는 것인가, 그리고 리더십에 정답이 있는 것일까?"
성장하는 스타트업 기업에서 커리어를 쌓아가는 많은 사람들이 자의, 타의로 대기업 혹은 기성기업들에 비해 좀 더 빠른 연차에 리더(매니저)로 일할 기회가 찾아온다. 누군가는 마치 이미 준비가 되었던 것처럼 예상외로 좋은 성과를 내고 신뢰를 쌓고 평판을 쌓아가기도 하지만 또 다른 사람들은 실무자로 일할 때와는 전혀 다른 어려움, 혼란스러움을 느끼며 맞지 않는 옷이라고 여기고 포기하기도 한다. 나 역시 커리어에서 아주 이른 시기 (5년 차)부터 리더로 커리어를 쌓아왔다. 준비되지 않은 기회에서 스스로의 쓰임을 다하고 나를 믿는 사람들을 실망시키지 않으려면 부단히 배우고 실행해 보고 성공과 실패를 통해 나아가야 했다. 하지만 성공과 실패보다 가장 중요한 것은 리더로서 정도(바른 길)에 맞게 생각하고 말하고 행동하는 기본을 잘 지키는 것이다.
이 책은 나의 생각과 같이, 리더십의 정도를 잘 걸어 나가기 위해 스스로, 그리고 동료들과 어떻게 일해야 할지, 그리고 문화를 만드는 리더로 성장하기 위해 필요한 조언을 담고 있다. 아래는 각 파트를 읽으며 내가 공감이 갔던 주요 내용과 내 생각들이 정리되어 있다.
1장, 리더십은 단단한 나로부터
리더역할을 맡은 사람의 내면은 실무를 수행할 때에 비교해 더욱 단단해야 한다. 나 혼자 잘해서 성과를 인정받을 수 있지 않고, 사람들과 팀을 이끌며 그 다양성과 복잡성 안에서 성과를 내야 하기 때문이다. 게다가 각자와 조직의 성장을 함께 만들어내야 한다. 매일 예측할 수 없는 상황에서 스스로를 수시로 점검하고 어려움을 이겨나갈 수 있는 상태로 유지하는 것은 리더로서 기본적인 과제이자 성공의 선결조건이라 할 수 있다.
나에게 무엇인가 잘못되고 있다는 메시지를 던져주는 것을 웨이크업 콜(wake-up call)이라고 한다. 일이 몰려 정신없는 이 순간만, 이번 주만, 이번 프로젝트만 끝나면 모든 것이 회복될 것처럼 느껴지기도 한다. ~ 이런 웨이크업 콜을 처음 받았을 때, 바로 그때 잠시 멈추어 자신과 주변을 돌아보아야 한다.
아무리 훌륭한 리더라도 항상 성공할 수는 없다. 평소 성과가 높았던 사람일수록 작은 실패로 인해 깊은 슬럼프에 빠지는 경우가 많다. 슬럼프를 극복하는 데 가장 필요한 것은 현재 자신에게 닥친 위기를 과대평가하지 말고 딱 사실 그대로만 받아들이는 것이다.
성공을 이어가던 리더일수록 실패했을 때 자신에게 엄격한 잣대를 들이대서 더 자책하고 더 깊은 절망에 빠지는 경우가 많다. 그런데 바로 이런 때일수록 스스로를 격려하고 재도전의 기회를 주는 것이 필요하다.
리더가 마이크로매니징을 하는 것은 직원의 성과를 이끌어내기 위함이 아니라 리더 내면의 불안감과 상황을 통제하려는 욕구 때문이다. 리더의 이러한 불안감은 직원들에게도 그대로 전달된다. ~ 직원들은 상사가 자신을 믿지 못한다고 느끼고 스스로 결정하고 일하는 것에 대해 두려움을 갖게 된다. ~ 결국 마이크로매니저가 이끄는 조직에서는 리더와 직원, 그 누구도 자신의 역할을 제대로 해낼 수 없다.
지난 2년의 시간 동안 나 역시 리더로서 성공과 실패의 롤러코스터를 타면서 일해왔다. 그 과정에서 때로 스스로를 심하게 자책하기도 하고, 상황들에 과몰입하여 스스로와 주변을 살피지 못하기도 하였다. 리더로서 일을 한다는 것, 그리고 나의 리더십 역량을 높이는 것은 결국 끝이 없는 레이스임을 깨달아간다. 그렇기에 실패의 순간에서 이를 종착점으로 만들지 않고 거쳐가는 정류장으로 삼아 더 큰 성공으로 가는 과정으로 만드는 것이 정말 중요하다. 그저 인생과 커리어의 한 페이지일 뿐이다.
2장. 직원들이 기꺼이 일하게 하려면
조직이 리더에게 기대하는 핵심 역할(Mission) 중 하나가 구성원들이 더더더 일을 잘하며 목표한 성과를 달성할 수 있게 동기부여를 높이는 것이다. 리더라면 소위 모든 구성원이 "으쌰으쌰"하는 분위기 속에 의욕적으로 일하기를 원한다. 물론 이러한 환경을 리더 혼자 만들 수 있는 것은 아니지만 리더로부터 만들어지는 것도 사실이다. 우리는 리더로서 구성원의 내면을 열정으로 불타오르게 하고, 이를 통해 결과를 내야만 한다. 이를 위해서 계속해서 구성원들의 역량을 높이고 성장시켜 주도성과 실행력을 높여야 하며, 리더는 전체 조직의 방향성과 전략을 고민하고 구체적으로 그려나가는 일을 꾸준히 해야만 한다.
컨설팅사 맥킨지는 경영진 5,000여 명에게 '조직이 최고의 성과를 냈을 때 어떤 특징을 보였는가?"라는 질문을 던졌다. 경영진이 가장 많이 내놓은 답변은 "직원들이 이전에 해보지 않은 과업에 기꺼이 도전하며 열정적 에너지를 뿜어냈다."는 점이다. 즉 자신이 하는 일이 의미 있다고 느낄 때 직원들은 열정을 가지고 업무에 몰입한다.
리더는 일을 둘러싼 맥락을 설명해 줌으로써 직원들에게 '일의 의미'를 부여해야 한다. 직원에게 일을 툭 던져놓는 것이 아니라 이 일이 어디서 왜 시작됐고 이 일이 잘 끝나면 누구에게 어떤 영향을 미칠 수 있는지를 잘 전달해주어야 한다. 그래야 직원들이 일을 전체의 한 조각에 불과한 것으로 보지 않고 좀 더 큰 맥락에서 이해하며 의미부여를 할 수 있다.
리더의 피드백 또한 일의 의미감을 좌우하는 중요한 요소다. ~ 피드백은 업무관리에서 리더의 옵션이 아니라 의무이며, 무반응은 리더가 생각하는 것보다 훨씬 일의 의미감 형성에 나쁜 영향을 가진다.
<<하버드 비즈니스 리뷰>>에 따르면 실제로 많은 리더가 칭찬을 하지 않는 것으로 나타났다. ~ 리더들 대다수는 직원들이 잘못된 행동을 했을 때 이를 지적하고 개선시키는 것을 리더 본연의 중요한 역할이라고 생각한다. ~ 그러나 실제로 피드백을 받는 직원들의 생각은 달랐다. 부정적 피드백이 더 효과적이라고 응답한 리더들과 달리 직원들은 칭찬과 같은 긍정적 피드백이 자신에게 더 도움이 된다고 응답했다. ~칭찬과 같은 긍정적 피드백은 스스로 잘하는 것인지 잘못하는 것인지 모르는 상황에서 그것이 잘하는 것이라고 일러주고 그 행동을 계속하도록 독려한다. 이를 통해 직원들은 자신의 행동에 확신을 갖고 업무에 더 몰입할 수 있게 된다.
부정적 피드백을 할 때는 무엇보다도 상대방의 입장을 고려하는 배려심이 동반되어야 한다. ~ 먼저 부정적 피드백을 시작할 때는 '이 대화를 통해 당신이 보다 성장하고 발전하기를 바란다'는 리더의 긍정적 의도를 전달하는 것이 중요하다. ~ 긍정적 의도를 전달한 다음에는 문제를 솔직하게 드러내야 한다. 이 단계에서 중요한 것은 리더가 직원의 행동을 주관적으로 평가하지 말고 관찰한 사실을 객관적으로 전달해야 한다는 점이다. ~ 문제점을 제시할 때는 다른 사람이 아닌 리더가 직접 관찰한 내용이나 객관적 데이터를 사용해야 한다. ~ 부정적 피드백은 직원이 문제를 개선하겠다는 의지를 보이고 리더가 지원을 약속하는 것으로 마무리해야 좋다. 그런데 여기서 개선 방안을 찾는 주체는 리더가 아니라 직원이어야 한다. 리더의 입에서 개선방안이 나오면 '지시'가 되지만 직원의 입에서 나온 개선방안은 '약속'이 된다.
권한위임은 리더들에게 적정한 권한과 책임을 부여하는 동시에 리더가 진정으로 '리더다운'일을 하기 위해 필요하다. '리더다운 일'은 리더만이 할 수 있거나 했을 때 더욱 성과를 낼 수 있는 일을 말한다. 조직의 미래 사업이나 전략을 고민하는 일, 외부 이해관계자들과 교류하고 협력을 이끌어내는 일 등이 여기에 속한다. ~ 권한위임으로 늘어난 시간에 리더인 자신은 어떤 일을 해야 할지에 대해서도 깊이 고민해야 한다.
권한위임이란 일과 권한을 넘겨주는데서 끝나는 것이 아니라 그 일이 성과를 내도록 끝까지 도와주는 것을 포함하는 개념이라는 점을 기억해야 한다.
직원에게 권한위임을 할 때는 평상시 직원이 보여주는 역량보다 한 단계 정도 높은 수준의 역량이 요구되는 업무를 맡기는 것이 좋다. 평소보다 조금 더 노력을 쏟어야만 달성할 수 있을 정도의 업무를 부여해 작은 성공 경험을 축적해 나가도록 하는 것이 좋다. 업무를 처음 위임할 때는 권한과 책임의 범위를 명확히 설정하는 것이 중요하다. 직원이 이를 제대로 인지하고 있어야만 어느 정도 범위 내에서 자율성을 발휘하고 의사결정을 할지, 어떤 시점에서 리더에게 보고해야 하는지를 판단할 수 있기 때문이다. 그리고 위임의 범위가 정해지고 나면 그것을 완전히 직원의 일로 만들어주어야 한다. 애초 일을 맡길 때 생각했던 것보다 저조한 결과가 나옸다면 이때는 일을 빼앗아 갈 때가 아니라 이 일이 더 잘 진행되도록 도와주어야 할 때라는 점을 꼭 기억해야 한다.
작년 5월 브런치에 남긴 글인 "성과(오늘)와 혁신(미래) 사이"에서도 리더들이 오늘 풀어야 할 문제를 해결하며 미래까지 두 마리 토끼를 잡아야 하는 기대역할을 수행하는 과정에서 하는 고민과 어려움에 대해서 이야기를 했었다. 나 역시 종극에는 이러한 과정을 충분히 잘 해내지 못했다고 스스로 평가한다. 조직이 성장하며 리더들은 현재, 그리고 더 큰 역할을 수행하기 위해 구성원의 성장, 그리고 팀 측면에서의 역량강화를 통해 꾸준한 실행동력을 확보하면서 그와 동시에 "리더다운 일"을 더욱 높은 수준으로 해내야만 한다. 이는 단시간 투자를 통해서 절대 얻지 못한다. 시작부터 꾸준하게 투자하고 노력을 해야 한다. 힘들더라도 이 두 마리 토끼는 함께 잡아야만 하는 것이다. 그 습관이 리더로서 당신을 더욱 성장하게 만들고 성공을 가져다줄 것이다.
3장. 맞춤형 리더십이 필요할 때
팀을 이끌며 재밌는 점 중 하나가 모든 구성원들이 각기 다른 역량과 성향, 강점, 약점을 보유하고 있다는 것이다. 물론 채용 과정에서 핏(Fit, 적합성)이라고 하는 항목에 대한 검증을 통해 조직 전체, 팀 내부에서 기존 구성원들과 시너지를 낼 수 있는 사람들을 찾기 위해 노력하지만 그럼에도 불구하고 인간이기에 위와 같은 항목들에서 모든 사람의 다양성이 존재한다. 리더는 팀을 이끌어감에 있어 큰 틀의 원칙과 방향성을 가져야 한다. 또한 각자의 강점을 극대화하며 성과를 내기 위해 맞춤형 전략 역시 적절히 활용할 수 있어야 한다.
새로운 과제가 생겨서 담당자를 정해야 할 때 일 잘하고 성과도 높은 직원의 얼굴이 가장 먼저 떠오르는 것은 리더 입장에서 당연한 일이다. 그러나 고성과자에게 과도하게 많은 업무량을 부여하는 것은 장기적으로 볼 때 득 보다 실이 더 크다. 리더는 고성과자가 과도한 업무량으로 인해 번아웃에 빠지지 않게 평상시에 신경을 써주어야 한다. 새로운 업무를 부여할 때는 기존 업무 진행상황에 대해 물어보고, 전체 업무량의 적정성을 파악해야 한다. ~ 업무의 데드라인을 분산시켜 고성과자 직원이 과도한 압박감에서 벗어날 수 있도록 해주어야 한다. 아울러, 고성과자에게 장시간 바쁜 일정이 지속되었다면 휴가를 가거나 재충전의 시간을 가질 수 있게 배려해야 한다.
무엇보다 중요한 것은 고성과자가 번아웃에 빠지기 전에 리더가 먼저 감지할 수 있어야 한다는 것이다. 고성과자들은 대부분 먼저 요청하기보다 묵묵히 일하다가 어느 순간 한계에 다다르는 경우가 많다. 따라서 이런 상황에 처하기 전에 미리 인식하고 빠져나올 수 있도록 리더가 통로를 마련해 두어야 한다.
직장에서 주변 사람들의 객관적 평가와 다르게 본인만 스스로 능력을 과대평가해서 과도한 자신감을 표출하는 사람들이 종종 있다. ~ 이런 직원들에게는 첫 번째로, 직원의 능력을 세심히 살펴 이에 맞는 업무를 부여해야 한다. 항상 이 직원이 성과를 낼 수 있는 일인지를 먼저 판단해 보도록 한다. 두 번째로 이 직원들은 자신이 무엇을 모르는지 정확히 인식하지 못하는 경우가 많다. 그러므로 그 점을 인식할 수 있도록 해당 분야에서 지식이나 경험을 많이 쌓은 사람과 일할 기회를 주는 것이 좋다. 세 번째로, 객관적인 성과 피드백이 필요하다. 리더가 이들에 대해서 주관적 의견보다 객관적 데이터를 보여주며 설명하는 방식으로 피드백하는 것이 좋다. 물론 성과가 리더의 기대에 못 미치더라도 공개적인 자리에서 질책하는 일은 피하는 것이 좋다.
직원이 업무의 모든 단계에서 일일이 리더에게 물어보고 의견을 구하는 이유는 무엇일까? ~ 첫 번째로 직원스스로 업무 진행이나 의사결정을 하는 데 있어 불안감을 느끼기 때문이다. 이들에게 필요한 것은 학습과 자신감이다. 질문에 대해 답을 알려주는 것이 아니라 문제를 푸는 방법을 가르쳐 주고, 해당 분야 지식을 가능한 한 빨리 습득하도록 독려하고 지원해주어야 한다. 두 번째로 그렇게 하는 것이 가장 효율적인 방법, 즉 지름길이라고 생각해서다. 이런 경우 리더는 그 직원이 생각하는 방향과 답은 무엇인지를 먼저 물어보는 방식으로 응하는 것이 좋다. 상의를 청할 때는 최소한의 자신의 생각을 가져와야 함을 말해주고, 대안도 없이 리더를 찾아와 답을 얻고자 하는 것은 담당자로서 좋은 태도가 아니라는 것을 알려주어야 한다. 세 번째는 리더가 마이크로매니저인 경우다. 마이크로매니저의 가장 큰 문제는 직원들이 더 이상 일에서 즐거움을 느낄 수 없다는 것이다. 이 경우는 리더 자신이 먼저 달라져야 한다. 직원의 결정이 리더의 의견에 완벽하게 부합하지 않더라도 조직에 치명적 피해를 입히는 급박한 상황이 아니라면 인내심을 갖고 일의 진척을 지켜보는 여유도 필요하다.
리더들 각자가 팀을 맡게 되는 상황과 환경은 모두 다르다. 구성원이 없는 상태에서 본인이 직접 팀원을 채용하며 팀빌딩을 해야 하는 경우도 있고, 이미 구성원들이 모두 존재하는 상황에서 역할 변경 등으로 리더만 새로 팀에 부임하는 경우도 있다. 전자의 경우, 회사의 규모, 성장단계에 따라 다르지만 높은 인재밀도를 타협하지 않는 리더의 노력과 끈기를 통해 상대적으로 자신이 선호하고 좋은 성과를 낼 수 있는 조직을 만들어 낼 수 있다. 그러나 현실에서 대부분 리더들은 후자의 상황에서 팀을 맡게 되는 경우가 더 많다. 물론 부임과 동시에 대대적인 쇄신을 통해 앞서 말한 변화들을 만들어 낼 수도 있지만 그로 인한 부작용도 매우 크다. 그렇기에 기존 조직을 맡게 된 리더는 구성원 각자를 면밀히 관찰하고 판단하며, 팀으로서 강점과 개선점, 그리고 고성과자와 팀의 성과를 저해하는 구성원을 확인하고 그에 맞게 운영, 활용 전략을 세워서 나아가야 한다. 우리 모두가 게임이 아닌 현실을 살아가고 있고, 원하는 모두를 영입할 수 있는 자본과 명성을 갖지 못함을 명확히 인지하고 주어진 판에서 최상의 결과를 내기 위해 노력해야 한다.
4장. 성과를 넘어 문화를 만드는 리더
압도적인 성과와 성장을 만들어내고, 또 중장기적으로 꾸준히 성과를 내는 조직과 팀의 공통적인 특성 중 하나가 이를 받침 하는 강력한 문화를 갖고 있다는 것이다. 눈에 보이지 않지만 조직을 움직이는 운영체계가 문화다. "행복한 가정은 모두 비슷하지만 불행한 가정은 모두 저마다의 이유로 불행하다"는 유명한 문장과 같이 조직의 모습도 그러하다. 우리는 리더로서 장기적인 팀의 성장과 그 성과를 위해서 이를 받침 하는 문화를 창출하고 계속해서 조직 안에서 최적화 과정을 통해 목표달성에 주요한 무기로 활용해야 한다.
베인앤드컴퍼니가 도출한 고성과 조직의 공통적 특성은 무엇일까? 첫째 연관성(aligned)이다. 고성과 조직은 조직의 목적과 전략, 즉 조직의 지향점과 그곳으로 가는 방법이 잘 짜여 있다. 둘째는 역량(capable)이다. 조직 내의 인력, 프로세스, 기술 등이 모두 경쟁력을 갖추고 있다. 셋째는 효과성(effective)이다. 경영진은 물론 직원들이 각 위치에서 적절하고 효과적인 의사결정을 내린다. 넷째는 적응력(adaptable)이다. 변화하는 내, 외부 환경을 빠르게 감지하고 적응해 나간다. 다섯째는 효율성(efficient)이다. 항상 인풋대비 아웃풋을 생각하고 절차나 프로세스가 지나치게 복잡해지는 것을 경계한다. 마지막으로 동기부여(inspired)다. 다양한 인력이 조직에 들어오도록 유도하고 이들이 조직과 고객을 위해 최선의 노력을 다하게끔 동기부여한다. 물론 연구결과 이를 모두 갖춘 고성과 조직은 약 10%에 불과했다.
이에 비춘 저성과 조직의 특성은 첫째 '전략에 집중하는 와들러(foucsed waddler)'다. 와들러는 뒤뚱뒤뚱 걷는 사람이라는 뜻이다. 즉, 전략은 잘 짜여 있으나 실행력이 부족해 실제로는 성과를 내지 못하는 조직유형이다. 이 경우 가장 먼저 살필 부분은 직원들이 전략을 수행할 만한 역량과 지식을 제대로 갖추고 있는가, 그리고 업무 프로세스가 이를 적절히 지원하고 있는가 하는 것이다. 이런 조직에서는 전략을 실행하는 직원들이 필요한 역량을 잘 갖추도록 육성하고, 업무 프로세스도 전략에 맞게 재정비해야 한다.
둘째는 '목표 없는 러너'유형이다. 직원들은 어디로 가야 하는지 모르는 채 각자 자신의 일만 열심히 수행한다. 이런 조직에 있는 직원들에게 조직의 목표와 전략이 무엇인지 물어보면 서로 다른 대답을 할 가능성이 매우 높다. 전략이 아예 없거나, 있어도 직원들에게 충분히 공유되지 않았기 때문이다. 이를 개선하기 위해 가장 먼저 해할 일은 명확하고 일관된 목표설정이다.
셋째는 '행복한 조각상 유형'이다. 직원들은 회사에 대한 만족도는 높으나 성과를 내기 위해 열정적으로 일하지는 않는다. 변화에 민감하게 대응하거나 빠르게 중요한 의사결정을 내리기보다는 현실에 안주하는 경향을 보인다. 이를 개선하려면 조직의 현 상황과 빠르게 변하는 시장 상황을 객관적으로 보여주며 위기의식을 조성할 필요가 있다. 이를 통해 일하기 편안한 조직이 아니라 보다 성과 중심적 조직으로 변모시키는 노력을 해나가야 한다.
핵심가치는 기업의 정체성을 가장 잘 설명해 주는 요소 중 하나다. 중요한 것은 '어떤 핵심가치를 가지고 있느냐'가 아니라 이것이 조직에서 '어떻게 작동하고 있느냐' 일 것이다. 핵심가치가 실제 조직에서 작동되도록 하기 위해 리더는 먼저 추상적인 개념인 핵심가치를 구체적 행동 가이드라인으로 만들어 직원들에게 제시해야 한다. 이 행동 가이드라인은 반드시 회사의 업종과 직접적으로 연계되고 직원들의 일상에서 실행 가능한 것이어야 한다.
지난 9년간 여러 회사를 거쳐오며 성공을 거둔 조직의 특징은 크게 두 가지였다. 바로 강력하고 꾸준한 "실행력"과 한 방향으로의 "정렬"이다. 아무리 좋은 아이디어와 전략을 갖고 있어도 부족한 실행력으로 인해 결국 기회를 놓치거나 일을 해나가는 과정에서 조직과 구성원이 한 방향을 바라보지 못하고 각자 다른 곳을 바라보며 일하게 되어 결국 의미 없는 실행을 남발하여 실패하는 경우들이 정말 많았다. 리더는 고성과 조직을 만들기 위해 직전에 언급한 두 가지 요소와 함께 우리 조직이 위에 기재된 저성과 조직의 특성을 갖고 있지는 않은지 항상 면밀하게 살피며 대응해나가야 한다.
몇 년 전 처음으로 팀의 리더를 맡게 되었을 때 너무나도 두렵고 막막한 마음에 가장 먼저 조언을 구한 사람은 바로 아버지였다. 나보다 훨씬 오랜 기간 커리어를 쌓으셨고, 특히 정말 큰 조직부터 작은 조직까지 두루 거치며 리더십 경험이 풍부한 분이셨기에 도움을 청했지만 처음 들은 조언은 "나도 잘 모르고 완벽하지 않기에 모든 이야기는 참고하여 너만의 답을 찾아라"였다. 아버지는 내게 리더라는 자리, 그리고 리더십이라는 것 자체에 완성이란 게 있을 수 없다고 말씀하셨다. 결국 계속해서 성공과 실패의 경험을 쌓아가며 스스로를 점진적으로 단련하고 발전시켜 나갈 뿐이라는 이야기였다. 나 역시 이 말을 항상 마음속에 새기며 부족하지만 계속해서 경험을 쌓고 도전하며 나아가고 있다.
리더 역할을 처음으로 맡은 모든 분들이 그러하듯 나 역시 막막함과 답답함, 어려움의 연속이었고 지금 역시도 그러하다. 다만 현실에서 이러한 고민과 어려움을 마주하며 외면하지 않고 꾸준히 내가 속한 조직에서 지향하는 가치와 방향, 그리고 나만의 강점을 살려 문제를 하나하나 해결해 나가다 보면 어느새 많은 사람들이 나를 지지하고 신뢰하며 내가 그리는 모습대로 사람들이 성장하고 팀이 움직이며 성과를 내는 마법 같은 일을 경험하시리라 믿는다. 모두가 초보로 시작한다. 누구나 프로가 될 수 있다. 꾸준함은 당신을 탁월한 리더로 이끌어줄 것이다.
