제11편 혁신 전담 조직 구성
오픈이노베이션 실무 매뉴얼
혁신담당 임원 및 실무팀 구성: 성공의 청사진
☕안녕하세요, Dr. Jin입니다.
2024년은 오픈이노베이션(Open Innovation, 이하 OI)에 있어 전환점이 된 해였습니다. Mind the Bridge의 2025년 보고서에 따르면, 27%의 기업이 OI 예산을 삭감했고, 월마트의 Store No.8, SAP의 SAP.iO 같은 유명 프로그램들이 문을 닫았습니다. 그러나 역설적이게도, 90%의 기업이 여전히 OI 전담 조직을 운영하고 있다는 사실은 무엇을 의미할까요?
포레스트 검프, 태풍속에 모든 경쟁자 배가 침몰하는 속에 살아남아 바다의 새우를 독점하게 된다.모두가 알고 있죠. 영화 '포레스트 검프'의 새우잡이 선장 검프처럼, 폭풍이 몰아칠 때 살아남고 버틴 곳은 남은 새우들을 모두 차지하는, Winner Takes All의 과실을 누릴 것이라는 점을요. 하지만 막상 벤처 불경기에 혁신 투자에서 비용으로 인식되는 OI 조직과 인력, 활동을 유지하는 것이 쉽지만은 않습니다.
오늘은 OI를 성공적으로 추진하기 위한 첫 번째 관문, 바로 조사·기획 단계에서의 혁신 조직 구성과 전략 수립에 대해 깊이 있게 다뤄보려 합니다. 특히 혁신담당 임원 및 실무팀을 어떻게 구성하고, 내부 브레인스토밍을 통해 방향을 설정하며, 외부 스타트업 생태계와 어떻게 네트워킹하고, 워크숍을 통해 구체적인 과제를 도출할 것인지에 대한 실전 매뉴얼을 제시하겠습니다. 제가 실제 바닥부터 진행해본 실제 N사 사례를 예시로 실감나게 진행해보죠.
큰 틀의 단계는 아래와 같습니다. 여기서 보통은 많은 수요기업들로 오픈이노베이션이 확산되며, 타 기업들의 활동들을 벤치마킹하여 아래 그림의 두번째 OI 파트너 발굴, 세번째 PoC 수행 등을 조급히 진행하는 경우가 많다. 하지만, 눈에 보이지 않는, 맨 앞 단계의 혁신전략/과제/조직의 구성 등이 튼튼하게 되지 않으면, 뒷단의 OI가 효과적이고 영속적으로 진행되기 어렵습니다. 그런만큼, 본 파트의 중요성을 인지하고 읽어보시죠.
일반적인 오픈이노베이션 단계별 추진 사항1. 혁신 복음 전파, 그리고 계몽
처음 오픈이노베이션의 불씨는, 사내에서 OI의 추진주체로 세 단계의 레이어가 있다면, 이 중 하나 이상에서 시작됩니다. 아래 세 레이어라 할 수 있는데요.
Owner/C-Level(오너) - 회사의 지분을 지닌, 오너쉽과 총괄 경영의 R&R을 지닌 이
Director (임원/관리자) - 부서 또는 팀들을 이끄는 관리자, 필요에 따라 실무도 참여할 수 있는 임원
Manager (실무진) - 특정 분야 실무 담당부터 소규모 팀 리더 역할을 할 실무자
보통 오너나 임원 레벨에서, 예컨대 조찬/오만찬 모임, 전문가 초청 포럼, 혹은 동년배 기업인 네트워킹 등을 통해 전문가나 기경험자의 소위 "혁신 복음"에 "계몽"되며 Top-Down으로 시작됩니다. 이 다단계가 지난 수년간 기업 경영에 유행처럼 다수의 벤처링 활동들로 퍼져나가기도 했지요. 혹은 흔치 않으나, 경영진으로부터 여러 방식의 혁신 압력에 대응하는 실무진 차원의 탐색 과정에서 신사업 기획 또는 기존 비즈니스 혁신 수요에서 비롯되어 Bottom-Up으로 오픈이노베이션이 시작되기도 합니다.
다만 여기서 오너-임원-실무진이 같은 비전과 목표, 이해관계로 조직화되고, 튼튼한 소통 체제로 움직이지 않으면, 오픈이노베이션의 길고 험난한 여정을 회사 차원에서 완주해내는데 리스크가 높아집니다. 하지만 처음부터 세 레이어가 한 마음으로 시작하는 경우는 없지요. 어느 누군가가 불씨를 당기면 그 불씨가 나머지 레이어로 잘 확산되어 공감대를 이루는 것이 첫 시작입니다.
< 사례 연구 >
필자의 N사 대표 및 임원진 방문 설명회 사진, 첫 만남.필자의 사례는, 공공조직인 저희 협회의 차원에서 회원사 대표 레벨의 협의회를 통해 복음 전파를 시작했습니다. 이중 그에 부응한 몇개의 기업이 있었고, 그중 헬스케어 기기 수출기업인 N사의 대표가 신사업을 고민하는 자사 임원들에게 방문하여 설명을 요청했고, 이에 전문가 자격으로 방문하여 오픈이노베이션의 개념, 의의와 목적, 사례와 방법론 등을 소개했습니다.
복음에서 중요한 부분은, 혁신에의 환상 혹은 일말의 안이함 등을 깨고 벤처 DNA를 자극하는 것입니다. 실제로, 대부분의 오픈이노베이션은, 실패합니다. 도박처럼 확률적으로 실패한다기보다, 성공방정식을 충실히 조 직차원에서 구조화하고, 학습하여 실행하지 못하는 회사는 실패율이 비약적으로 올라갑니다. 그리고 저해 요인에 대해서는 수많은 연구가 있으며, 전략, 문화, 조직, 절차 등의 관점에서 볼 수 있습니다.
하지만, 실패 요인을 뒤집어, 성공을 위한 준비사항을 충실히 이행하면, 성공율을 유의미한 수준으로 높일 수 있습니다. 혁신은, 기술이 문제가 아닙니다, 사람과 사람이 풀어나가는, 조직 차원의 변화 관리와 같습니다.
.... 이런 복음을 열심히 전파하며 반응을 살폈죠. 활발한 질의응답도 오갔습니다. 불이 붙은 거죠.
여기서 가장 날카로운 질문을 했던 임원이, 알고 보니, 내부에서 신사업의 발굴을 미션으로 가장 깊이 공부하고 고민하던 실무 임원이었습니다. 저는 대표에게 혁신전담임원, CIO(Chief Innovation Officer)를 지정해달라 하였고 나중에 이 임원분을 소개받았습니다. 편의상 Y 이사님이라 호칭하겠습니다. 선교는 성공적이었고, 임원 레벨에서 공감대를 이룬 N사는 Y 이사님을 채널로, 오픈이노베이션 프로젝트에 돌입했습니다. 시점은 그해 4월이었습니다.
2. 혁신담당 임원 및 실무팀 구성: 성공의 청사진
2.1 통합관리조직 체제의 구축
CIO Korea의 최근 칼럼에 따르면, 성공적인 혁신 조직은 마치 M&A의 통합관리조직(IMO, integration management office)처럼 오케스트라의 지휘자처럼 부서간 교차(Cross-Functional)기능을 갖고 전체를 조율하는 기능을 하도록 명확한 권한, 구조, 리더십을 갖추어야 합니다.
생각해보세요. 수십억 달러 규모의 M&A가 진행될 때 통합관리 조직을 만드는 것을 당연하게 여깁니다. 그런데 왜 비슷한 수준의 부서 간 협업이 필요한 혁신 프로젝트에서는 전담 조직의 중요성을 간과할까요?
혁신도 합병과 다름없습니다. 단지 언론 발표나 회계 조정이 없을 뿐이죠.
Mind the Bridge 보고서에 따르면, OI 전담 조직은 평균 4~6명의 소규모 정예팀으로 구성됩니다. 이는 단순히 비용 절감을 위한 것이 아닙니다. 작고 민첩한 팀이 빠르게 변화하는 시장 환경에 더 효과적으로 대응할 수 있기 때문입니다.
그러나 작다고 해서 가벼운 것은 아닙니다. 이 소수 정예 팀은 기업 전반에 걸친 혁신 이니셔티브를 주도하는 막중한 임무를 맡고 있습니다. 마치 특수부대처럼 말이죠.
혁신 조직은 CIO, CDO, CTO, 전략실, 심지어 CEO 직속으로 다양하게 배치됩니다. 어디가 정답일까요?
정답은 "상황에 따라 다르다"입니다. 그러나 분명한 것은 조직의 위치보다 운영 방식이 훨씬 중요하다는 점입니다. 혁신 조직이 실질적인 권한을 가지고, 부서 간 벽을 넘어 협업할 수 있는 구조를 만드는 것이 핵심입니다.
2.2 혁신 조직 구조의 3가지 핵심 레이어
성공적인 OI 조직은 다음 3개 레이어로 구성됩니다:
레이어 1: 리더십 레이어
Chief Innovation Officer (CInO) 또는 혁신담당 임원: VP급 이상의 고위 임원이 이끄는 것이 일반적입니다. 이들은 전사적 혁신 전략을 수립하고, 경영진과 실무진 사이의 가교 역할을 합니다.
혁신위원회: 각 사업부의 리더들로 구성된 의사결정 기구입니다. 월 1회 이상 정기적으로 만나 혁신 과제를 검토하고 승인합니다.
레이어 2: 실행 레이어 (CoE, Center of Excellence)
경험 팀: 주로 마케팅이나 고객 인사이트 팀에서 선발하며, 고객 기대치 변화를 모니터링합니다.
비즈니스 아키텍처 팀: 사업부, 내부 컨설팅, 기술 조직에서 운영 프로세스에 대한 깊은 이해를 가진 전문가들이 맡습니다.
기술 아키텍처 팀: 디지털 또는 IT 부서에서 선발하며, 유지보수가 아닌 변화 중심의 제품 팀을 운영합니다.
변화 관리 팀: 종종 간과되지만 매우 중요한 요소입니다. 로드맵에 따라 조직 구성원들의 마음과 행동이 함께 움직이도록 합니다.
레이어 3: 지원 레이어
혁신 프로젝트 매니저(PM): 각 프로젝트의 실행을 관리합니다.
스타트업 협업 담당자: 외부 생태계와의 연결고리 역할을 합니다.
데이터 분석가: KPI 측정 및 성과 분석을 담당합니다.
2.3 CDO와 CIO의 파트너십: 필수적인 협업
디지털 전환 시대에 CDO(Chief Digital Officer)와 CIO(Chief Information Officer)의 협업은 선택이 아닌 필수입니다.
CDO의 역할:
디지털 전략 수립 및 실행
새로운 비즈니스 모델 개발
데이터 거버넌스 및 분석
고객 경험 혁신
CIO의 역할:
IT 인프라 구축 및 운영
시스템 통합 및 보안
기술 표준화
IT 서비스 제공
협업의 핵심:
DataOps: 데이터 전문가를 IT 운영 프로세스에 추가하여 데이터, 툴, 코드, 환경의 원활한 조정
명확한 역할 분담: CDO는 "무엇을", CIO는 "어떻게"에 집중
정기적인 싱크업: 주 1회 이상 CDO-CIO 미팅으로 정렬 유지
3. 내부 브레인스토밍 및 혁신 방향 도출: 창의성의 구조화
3.1 브레인스토밍의 재발견
브레인스토밍은 1948년 Alex F. Osborn이 광고 대행사 직원들로부터 더 나은 아이디어를 이끌어내기 위해 개발한 기법입니다. 그러나 70년이 지난 지금도 많은 기업이 브레인스토밍을 제대로 활용하지 못하고 있습니다.
실패하는 브레인스토밍의 특징:
외향적이고 목소리 큰 사람이 대화를 독점
초반 아이디어에 앵커링되어 새로운 아이디어가 나오지 않음
비판과 평가가 즉시 이루어져 창의성이 억제됨
준비 없이 진행되어 어색한 침묵만 흐름
원격 회의의 한계로 에너지 저하
성공하는 브레인스토밍의 4대 원칙 (Osborn의 원칙):
판단 금지 (Defer Judgment): 아이디어에 대한 비판은 추후 단계로 미룹니다.
양에 집중 (Focus on Quantity): 많은 아이디어가 질 높은 아이디어를 낳습니다.
자유분방함 환영 (Welcome Wild Ideas): 엉뚱한 아이디어일수록 혁신적일 수 있습니다.
결합과 개선 (Combine and Improve): 다른 사람의 아이디어를 발전시킵니다.
3.2 효과적인 브레인스토밍 기법 10선
1) 브레인라이팅 (Brainwriting, 6-3-5 기법)
6명이 각자 3개의 아이디어를 적습니다 (5분)
옆 사람에게 종이를 전달하고 아이디어를 보완합니다 (5분 x 5회)
총 30분에 108개의 아이디어 도출 (6 x 3 x 6)
장점: 내향적인 사람도 편하게 참여, 동시다발적 아이디어 생성
활용 시점: 대면 브레인스토밍에서 특정인이 주도하는 경우
2) 리버스 브레인스토밍 (Reverse Brainstorming)
문제를 정반대로 뒤집어 생각합니다
예: "고객 대기시간을 줄이려면?" → "고객 대기시간을 늘리려면?"
거꾸로 생각한 결과를 다시 뒤집어 해결책 도출
장점: 틀에 박힌 사고 탈피, 즐거운 분위기 조성
활용 시점: 반복되는 문제에 대해 신선한 접근 필요시
3) SCAMPER 기법
Substitute (대체): 다른 것으로 바꾸면?
Combine (결합): 합치면?
Adapt (응용): 다른 분야에서 가져오면?
Modify (수정): 크기, 모양, 색을 바꾸면?
Put to other uses (다른 용도): 다르게 쓰면?
Eliminate (제거): 없애면?
Reverse (역발상): 순서를 바꾸면?
활용 시점: 제품/서비스 개선 아이디어 필요시
4) 마인드 맵 (Mind Map)
중심 아이디어에서 가지를 뻗어나가며 연관 아이디어 도출
시각적으로 정리되어 아이디어 간 관계 파악 용이
장점: 비선형적 사고 촉진, 전체 맥락 파악
활용 시점: 복잡한 주제를 구조화할 때
5) 크레이지 에이트 (Crazy 8s)
종이를 8칸으로 나눕니다
각 칸에 1분씩 아이디어 스케치 (총 8분)
빠른 사고와 즉흥적 창의성 유도
장점: 완벽주의를 버리고 빠르게 아이디어 발산
활용 시점: 시각적 아이디어(UI/UX, 제품 디자인) 필요시
6) 라운드 로빈 (Round Robin)
원탁에 앉아 순서대로 한 명씩 아이디어 발표
모든 사람이 평등하게 발언 기회 보장
장점: 소극적인 팀원도 참여 유도
활용 시점: 소수 인원(5-8명) 대면 미팅
7) SWOT 분석 기반 브레인스토밍
아이디어를 Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats로 분석
단순 아이디어 생성을 넘어 실행 가능성 검증
활용 시점: 아이디어 선별 및 우선순위 결정 단계
8) 속성열거법 (Attribute Listing)
제품/서비스의 명사적, 형용사적, 동사적 속성 나열
각 속성을 개선하거나 새로운 속성 추가
예: 스마트폰 → 카메라(명사), 빠른(형용사), 통화한다(동사)
활용 시점: 기존 제품/서비스 개선 과제
9) 시나리오 플래닝
미래의 여러 시나리오를 상상하고 각 시나리오에 대한 대응 방안 모색
불확실성이 높은 환경에서 유용
활용 시점: 중장기 전략 수립 시
10) 월드 카페 (World Café)
4-5명씩 여러 테이블로 나누어 토론
15-20분마다 테이블을 옮기며 다른 그룹의 아이디어에 보탬
테이블 호스트는 고정되어 연속성 유지
장점: 대규모 인원(20명 이상)의 집단 지성 활용
활용 시점: 전사 워크숍, 다양한 이해관계자 참여 세션
3.3 혁신 방향 도출 프레임워크
브레인스토밍으로 아이디어를 모았다면, 이제 방향을 설정해야 합니다.
프레임워크 1: 혁신의 3대 호라이즌
Horizon 1 (지금): 핵심 사업 최적화 (매출의 70%) 기존 제품/서비스 개선 운영 효율화 (예: 배송 시간 단축, 고객 응대 자동화)
Horizon 2 (내일): 인접 시장 확장 (매출의 20%) 기존 역량을 활용한 신규 시장 진출 (예: 이커머스 기업의 풀필먼트 서비스 사업화 )
Horizon 3 (모레): 미래 먹거리 창출 (매출의 10%) 완전히 새로운 비즈니스 모델 (예: 아마존의 AWS, 넷플릭스의 게임 사업 )
프레임워크 2: 고객 가치 맵 (Value Proposition Canvas)
고객 과업 (Customer Jobs): 고객이 해결하려는 문제는?
고객 고통 (Pains): 현재 솔루션의 불만은?
고객 이득 (Gains): 고객이 원하는 혜택은?
이 3가지를 깊이 이해하면 혁신 방향이 명확해집니다.
프레임워크 3: 트렌드 기반 접근
2025년 OI의 주요 트렌드:
AI 협업: 생성형 AI를 활용한 스타트업 발굴 및 협업
임팩트 중심: ESG, 탄소중립 등 지속가능성 중심 혁신
데이터 기반 의사결정: KPI 측정 및 성과 관리 고도화
글로벌 확장: 국경을 넘는 스타트업 협업
기술 융합: AI + 바이오, 모빌리티 + 에너지 등 융합 혁신
3.4 실전 워크숍 설계: 1박 2일 혁신 방향 수립 워크숍
Day 1
09:00-09:30 오프닝 & 아이스브레이킹
CEO 또는 혁신담당 임원의 키노트
팀 빌딩 게임
09:30-11:00 환경 분석 세션
PESTEL 분석 (정치, 경제, 사회, 기술, 환경, 법률)
경쟁사 벤치마킹
고객 트렌드 분석
11:00-12:30 브레인스토밍 세션 1: 문제 정의
리버스 브레인스토밍으로 핵심 문제 도출
고객 여정 맵핑
12:30-14:00 점심 & 네트워킹
14:00-16:00 브레인스토밍 세션 2: 아이디어 발산
6개 그룹으로 나누어 브레인라이팅
그룹별 발표 (각 10분)
16:00-18:00 아이디어 수렴 & 우선순위 결정
닷 보팅 (Dot Voting)으로 상위 10개 아이디어 선정
SWOT 분석
18:00-19:00 저녁 식사
19:00-21:00 야간 세션: 스타트업 생태계 탐방 (선택)
로컬 스타트업 허브 방문
스타트업 창업자와의 비공식 네트워킹
Day 2
09:00-11:00 실행 계획 수립
상위 3개 아이디어별 실행 로드맵 작성
필요 자원 및 예산 산정
위험 요소 및 대응 방안
11:00-12:00 혁신 과제 발표
각 그룹별 최종 발표 (15분)
혁신위원회 피드백
12:00-13:00 점심 & 성찰
13:00-14:30 액션 플랜 수립
향후 3개월 마일스톤 설정
담당자 지정 및 역할 분담
KPI 설정
14:30-15:00 클로징
다음 단계 안내
기념 촬영
워크숍 성공을 위한 팁:
장소는 사무실이 아닌 외부 공간으로 (뇌의 신경가소성 활용)
다양한 부서 구성원 섞어서 배치 (사일로 타파)
디지털 툴 활용 (Miro, Mural 등)
충분한 간식과 에너지 드링크 준비
핸드폰 사용 최소화 (집중력 유지)
4. 학습 및 외부 스타트업 생태계 네트워킹
4.1 왜 외부 학습이 필수인가?
기업 내부에서만 보면 편향(Bias)에 갇힙니다. 외부 학습과 네트워킹은 다음을 가능하게 합니다:
최신 트렌드 파악: 스타트업은 시장 변화의 최전선에 있습니다.
기술 발견: 아직 대중화되지 않은 신기술 조기 발견
파트너 발굴: 잠재적 협업 파트너 조기 접촉
문화 학습: 스타트업의 빠른 실행 문화 체득
인재 풀 확보: 향후 채용 가능한 인재 네트워크 구축
4.2 학습 프로그램 설계
레벨 1: 기초 학습 (전 직원 대상)
OI 기본 교육: OI의 개념, 성공 사례, 실패 사례
스타트업 이해: 스타트업 vs 대기업의 차이, 린 스타트업 방법론
온라인 코스: Coursera, Udemy 등 활용
주기: 연 1회, 2시간
레벨 2: 심화 학습 (혁신팀 대상)
벤처 투자 교육: 스타트업 평가 방법, 듀딜리전스
기술 트렌드 세미나: AI, 블록체인, 바이오 등 분야별 전문가 초청
해외 연수: 실리콘밸리, 텔아비브 등 혁신 허브 방문
주기: 분기 1회, 1일
레벨 3: 실전 학습 (리더 대상)
액셀러레이터 프로그램 참관: Y Combinator, Techstars 등
스타트업 인턴십: 혁신팀 직원을 스타트업에 파견 (3-6개월)
CVC 투자 경험: 소액 투자로 실전 경험 축적
주기: 연 1-2회, 1주-6개월
4.3 스타트업 생태계 네트워킹 전략
온라인 네트워킹:
관련 플랫폼 가입 : LinkedIn: 창업자, 투자자 팔로우 / AngelList, Crunchbase: 스타트업 DB 구축
ProductHunt: 신제품 트렌드 모니터링
온라인 커뮤니티 참여 : 페이스북 그룹 (스타트업 연합, 벤처투자자 모임 등), 디스코드/슬랙 커뮤니티
오프라인 네트워킹:
정기 행사 참여
테헤란로 커피클럽: 매월 스타트업 생태계 트렌드 공유 (스타트업얼라이언스 주관)
NextRise: 연 1회 대규모 혁신/스타트업 대전 (6월, COEX)
스타트업 생태계 컨퍼런스: 생태계 구성원들의 집단 지성 (스타트업얼라이언스)
Try Everything: 스타트업 1:1 밋업 (9월, 서울 DDP)
Come Up : 정부 주관 스타트업 페어 및 네트워킹 (12월, COEX)
스타트업 허브 방문
팁스타운 (강남 역삼): 500개 이상 스타트업 입주
마루180 (강남): 빅뱅엔젤스 운영, 도보 5분 거리
디캠프 (강남): 은행권청년창업재단 운영
서울창조경제혁신센터: 대기업 연계 OI 프로그램 다수
구글 스타트업 캠퍼스 (서울): 글로벌 네트워크 접근
데모데이 및 IR 참석
주요 액셀러레이터(프라이머, 퓨처플레이, 스파크랩 등) 데모데이
투자 심사역, VC가 대거 참석하는 행사
커피 타임에 명함 교환 및 간단한 소개
직접 방문 (Office Hour)
관심 있는 스타트업 직접 컨택
"회사 구경 + 커피챗" 형태로 부담 없이 접근
단순 정보 탐색이 아닌 진정성이 핵심
네트워킹 시 주의사항:
Do: 경청, 진심 어린 관심, 장기적 관계 구축, give first 마인드
Don't: 일방적 피칭, 즉각적인 비즈니스 요구, 무성의한 태도, 약속 어기기
4.4 학습 및 네트워킹 성과 측정
학습과 네트워킹도 측정되어야 관리됩니다.
정량 지표:
참석한 행사 수 (목표: 월 2회 이상)
신규 연결된 스타트업 수 (목표: 분기 10개 이상)
네트워킹에서 발굴된 협업 기회 수 (목표: 분기 3개 이상)
학습 프로그램 이수율 (목표: 90% 이상)
정성 지표:
팀원들의 스타트업 이해도 향상
외부 트렌드에 대한 민감도 증가
개방적이고 협업적인 조직 문화 형성
5. 내부 워크숍 통한 혁신과제 및 추진 계획 수립: 실행으로의 전환
5.1 워크숍의 목표: SMART 원칙
워크숍은 즐거운 이벤트가 아니라 성과를 만드는 작업입니다.
SMART 목표 설정:
Specific (구체적): "혁신 과제 도출"이 아니라 "고객 대기시간 30% 단축 방안 3가지 도출"
Measurable (측정 가능): 정량적 목표 수치 명시
Achievable (달성 가능): 현실적이고 실행 가능한 수준
Relevant (관련성): 회사 전략과 정렬
Time-bound (기한): "3개월 내" 등 명확한 데드라인
5.2 혁신과제 도출 방법론
방법 1: 문제-솔루션 매트릭스
문제 리스트업
내부: 운영 비효율, 부서 간 사일로, 레거시 시스템
외부: 고객 불만, 경쟁사 위협, 시장 변화
솔루션 브레인스토밍
각 문제별로 3-5개 솔루션 도출
내부 역량으로 해결 vs 외부 협업 필요 구분
매트릭스 작성
X축: 실행 난이도 (낮음-높음)
Y축: 비즈니스 임팩트 (낮음-높음)
Quick Win (낮은 난이도, 높은 임팩트)부터 실행
방법 2: 고객 여정 기반 접근
고객 여정 맵 작성
인지 → 고려 → 구매 → 사용 → 재구매
각 단계별 고객 페인 포인트 식별
페인 포인트별 혁신 기회 도출
페인 포인트를 해결할 기술/스타트업 탐색 (예: 배송 지연 불만 → 물류 최적화 AI 스타트업 협업)
방법 3: 기술 트렌드 역발상
메가 트렌드 식별 : AI, 블록체인, 메타버스, 탄소중립 등
역발상 질문 : "우리 산업에 AI를 적용하면?"/ "블록체인으로 우리 비즈니스 모델을 바꾸면?"
과제 구체화 : 추상적 아이디어를 실행 가능한 프로젝트로 전환
5.3 추진 계획 수립 프레임워크
1단계: 과제 선정 (워크숍 1주차)
브레인스토밍으로 20-30개 과제 후보 도출
평가 기준: 전략 정렬도 (25%) / 비즈니스 임팩트 (30%) / 실행 가능성 (25%) / 혁신성 (20%)
상위 5-7개 과제 선정
2단계: 과제별 상세 계획 수립 (워크숍 2-3주차)
각 과제별로:
목표 (Objective): 무엇을 달성할 것인가?
핵심 결과 (Key Results): 어떻게 측정할 것인가? (OKR 방식)
주요 활동 (Key Activities): 구체적으로 무엇을 할 것인가?
일정 (Timeline): 마일스톤별 데드라인
필요 자원 (Resources): 인력, 예산, 기술
리스크 (Risks): 예상 장애물 및 대응 방안
담당자 (Owner): 누가 책임질 것인가?
3단계: 로드맵 작성 (워크숍 4주차)
3개월 로드맵: Quick Win 중심
6개월 로드맵: 중요 과제 실행
1년 로드맵: 전략적 과제 완수
시각화 도구:
간트 차트 (Gantt Chart): 일정 관리
칸반 보드 (Kanban Board): 진행 상황 추적
대시보드: 실시간 KPI 모니터링
5.4 워크숍 후 Follow-up: 실행력 담보
워크숍은 시작일 뿐입니다. 진짜 전쟁은 실행에서 벌어집니다.
주간 스탠드업 (Weekly Stand-up)
매주 월요일 오전 30분
각 과제별 진행 상황 공유
블로커(장애물) 식별 및 해결
월간 리뷰 (Monthly Review)
월 마지막 금요일 2시간
KPI 달성도 점검
필요시 과제 조정 또는 중단
분기별 회고 (Quarterly Retrospective)
무엇이 잘 되었나? (Keep)
무엇이 안 되었나? (Problem)
무엇을 시도해볼까? (Try)
실행력 높이는 팁:
작게 시작, 빠르게 실패 (Fail Fast)
MVP (Minimum Viable Product) 접근 - 3개월 내 작은 성과 만들기
경영진 스폰서십 : 각 과제별 임원급 스폰서 배정 / 월 1회 스폰서 리뷰
외부 압력 활용 : 파트너 스타트업과 공개 약속 / 언론 발표로 퇴로 차단 (?)
보상 체계 : 혁신 과제 달성 시 인센티브 / 실패에 대한 면책 (심리적 안전)
6. 조직 구성의 함정과 극복 전략
6.1 흔한 실수들
실수 1: 혁신 조직을 "부서"로만 인식
혁신은 전사적 마인드셋이어야 함
혁신팀만의 책임이 아님
극복: 혁신 앰배서더 제도
각 부서별 1명씩 혁신 앰배서더 임명
월 1회 크로스 펑셔널 미팅
실수 2: 단기 성과 압박
OI는 2-3년의 긴 호흡 필요
분기 단위 평가는 독
극복: 듀얼 KPI 시스템
단기 KPI: 프로젝트 진행률, 네트워킹 횟수
장기 KPI: 매출 기여, 비즈니스 모델 혁신
실수 3: 스타트업을 "하청업체"로 대함
동등한 파트너십 의식 부족
일방적 요구 및 느린 의사결정
극복: 스타트업 친화적 프로세스
의사결정 기간 단축 (4주 → 2주)
스타트업 입장에서 계약서 검토
"러닝 메이트" 정신
실수 4: 혁신과 사업부의 단절
혁신팀이 고립되어 사업부와 협업 안 됨
"저들만의 리그"
극복: 프로젝트 기반 통합 팀
혁신 과제마다 사업부 담당자 필수 참여
성과를 사업부와 공유
6.2 문화적 장벽 극복
장벽 1: "Not Invented Here" 신드롬
외부 아이디어 거부감
"우리가 더 잘 안다"는 오만
극복책:
외부 아이디어 채택 시 인센티브
성공 사례 적극 공유
장벽 2: 위험 회피 문화
실패에 대한 두려움
"안전 제일주의"
극복책:
"Fail Forward" 문화 조성
실패에서 배운 점 공유 세션
CEO의 솔선수범 (본인의 실패 사례 공유)
장벽 3: 사일로 조직
부서 간 협업 어려움
"내 부서만 잘 하면 돼"
극복책:
Cross Functional 프로젝트 의무화
협업 성과를 평가에 반영
7. 2025년 OI 조직 구성 트렌드
7.1 AI 활용 혁신팀
AI가 혁신 조직의 일원이 되고 있습니다.
AI 기반 스타트업 스카우팅: Crunchbase, AngelList 데이터 분석으로 적합 스타트업 자동 발굴
AI 협업 도구: ChatGPT로 브레인스토밍 아이디어 확장
AI 기반 매칭: 사업부 과제와 스타트업 기술 자동 매칭
7.2 글로벌 리모트 팀
코로나 이후 원격 근무가 정착되며, 혁신팀도 글로벌화되고 있습니다.
실리콘밸리, 텔아비브, 서울에 분산된 팀
시간대 활용: 24시간 연속 작업 가능
문화 다양성: 더 풍부한 관점
7.3 데이터 기반 의사결정
"감"이 아닌 "데이터"로 판단합니다.
스타트업 평가: 트랙션, 팀, 기술력 정량 지표화
협업 성과 측정: ROI, 매출 기여도, 고객 만족도
예측 모델: 협업 성공 확률 사전 예측
8. 성공 사례: 한국 기업들의 OI 조직
8.1 LG 사이언스 파크
구조:
LG그룹 차원의 통합 OI 플랫폼
글로벌 전문가 네트워크 (LG Tech Conference)
성과:
매년 수십 개 스타트업과 협업
신사업 발굴 및 기술 확보
8.2 삼성전자 C-Lab
구조:
사내 벤처 육성 프로그램
Outside → Inside 방식
성과:
200개 이상 스타트업 배출
일부는 유니콘으로 성장
8.3 현대자동차 ZER01NE
구조:
스타트업 액셀러레이터
모빌리티 특화
성과:
글로벌 스타트업과 협업
미래 모빌리티 기술 확보
9. 실행 체크리스트: 당장 할 수 있는 것들
이번 주 (Week 1)
혁신 조직 구성 제안서 작성
CEO/경영진 승인 요청
초기 팀원 후보 리스트업
이번 달 (Month 1)
혁신팀 공식 발족
킥오프 미팅 개최
OI 기본 교육 실시
3개월 (Quarter 1)
첫 번째 혁신 워크숍 개최
3-5개 혁신 과제 도출
10개 이상 스타트업 네트워킹
6개월 (Half Year)
첫 번째 스타트업 협업 프로젝트 완료
성과 측정 및 회고
조직 및 프로세스 개선
1년 (Year 1)
5개 이상 스타트업과 협업
매출/비용 절감 등 가시적 성과 도출
차년도 전략 수립
10. 마치며: 혁신은 조직이 아니라 사람이다
조직 구성, 프로세스, KPI… 이 모든 것이 중요합니다. 하지만 결국 혁신을 만드는 것은 사람입니다.
열정과 호기심을 가진 사람, 실패를 두려워하지 않는 사람, 다른 사람과 협업할 줄 아는 사람. 이런 사람들이 모여 만드는 문화가 진짜 혁신 조직입니다.
2025년, Mind the Bridge 보고서가 전망했듯이 OI의 본질은 여전히 굳건합니다. 형태는 바뀌어도 외부와 함께 혁신하는 기업만이 미래를 선도할 것입니다.
여러분의 회사가 그 선두에 서기를 응원합니다.
다음 글에서는 발굴·개발 단계에서 스타트업을 어떻게 선별하고, 협업 프로젝트를 설계하며, PoC를 진행할 것인지에 대해 다루겠습니다
그때까지, 혁신을 멈추지 마세요.
참고 자료:
Mind the Bridge, "Open Innovation Outlook 2025" (2025)
CIO Korea, "혁신 프로젝트를 '인수 합병'처럼 관리해야 할 이유" (2025)
나무위키, "오픈이노베이션" (2025)
Asana, "창의력을 끌어내는 29가지 브레인스토밍 기법" (2025)
스타트업얼라이언스, 각종 행사 정보 (2025)
삼성물산 뉴스룸, "2025 FutureScape" (2025)
CIO Korea, "스타트업이 참고할 만한 '효율적인 조직 구성법'" (2024)
브런치, 초기 스타트업의 5가지 조직 체계 (2025)
키워드: #오픈이노베이션 #혁신조직 #스타트업협업 #브레인스토밍 #네트워킹 #혁신전략 #조직구성 #CInO #OI매뉴얼
