상대의 두려움에 공감하면 변화가 쉬워진다

지식의 저주에서 빠져나오기, 제10원칙

변화를 시도할 때도 지식의 저주가 자주 발생하여 오해가 많이 생기고 그로 인 해 변화에 대한 저항이 싹트기도 한다. 

어느 날 공장장이 직원들을 모두 모아 놓고 연설을 했다.  

“우리가 올해 20퍼센트의 비용절감을 해야 합니다. 현재의 원가구조를 가지고는 시장에서 경쟁할 수 없습니다. 그래서 비용절감이 절실합니다. 달성하기 어려운 목표이지만 달성만 하면 우리 회사는 훨씬 경쟁력이 있게 됩니다. 이를 위해 우리 모두 노력합시다.”

공장장은 연설을 마치고 자리로 돌아오면서 “이제 모두들 왜 20퍼센트 비용절감을 해야 하는지 알아들었겠지!”라고 생각했다.

당신이 직원이라면 이 연설을 듣고 어떤 생각이 들까? 

퇴근 후 한 직원은 저녁 식사를 하면서 여느 때와 달리 불안한 마음을 가진 채 아내와 이야기를 나누었다.

“내가 혹시 회사를 그만두어야 할지도 몰라. 회사가 지금 많이 어렵거든.” 

남편의 이 말에 아내도 불안감을 감추지 못하였다. 이날 밤 그는 잠도 제대로 못 이루고 다음 날 아침 무거운 발걸음으로 회사로 향했다. 

그러나 사실 공장장은 비용을 절감하기 위해 인원을 줄인다는 생각은 전혀 없었다. 

직원이 이 변화에 대해 불안감을 느낀 이유는 공장장이 변화가 필요하다는 것을 단지 회사의 입장에서만 이야기했기 때문이다. 20퍼센트의 원가절감 노력이 직원 개인에게는 어떤 영향을 미치는지를 상세히 알려주지 않은 실수를 범한 것이다.1 

변화를 시도할 때 일어나는 대표적인 지식의 저주는 그 변화가 미치는 영향을 이렇게 변화를 주도하는 사람의 입장에서만 소통하는 것이다. 

‘WHIFM(What’s in it for me의 머릿글자를 땀)의 원리’라는 것이 있다. 변화의 영향을 받는 사람들은 ‘이것이 나에게 어떤 영향을 미칠까?’를 가장 먼저 생각한다는 것이다. 따라서 변화에 성공하려면 변화를 주도하는 사람이 아니라 이 변화의 영향을 받는 사람의 입장에서 소통해야 한다. ‘그들은 무엇을 중요하게 생각하는가?’ ‘그들은 무엇을 바라고 걱정하는가?’ ‘나의 메시지가 그들에게 어떤 영향을 미칠 것인가?’ ‘어떠한 반발이 예상되는가?’ 등을 파악해서 자세히 설명하는 것이다.  

회사에서는 많은 변화들이 끊임없이 시작된다. 이런 변화 노력이 목표로 한 성과를 내기 위해서는 상대방이 이해할 수 있는 소통을 해야 한다. 이것이 지식의 저주를 줄이는 방법이다. 이런 노력이 있을 때 사람들은 그 변화를 더 잘 받아들인다. 앞의 사례에서 공장장이 ‘비용절감을 통해 나오는 성과의 20%는 여러분들에게 돌려주겠다’ 고 말했다면 당신은 불안감 없이 이 비용절감 노력에 기꺼이 참여하지 않을까? 

애써서 전략이나 방향을 세운 후에 회사 입장에서만 설명하는 것을 많이 보았다. 전략이 아무리 훌륭해도 이 의도가 잘 전달되지 않아 사람들이 실행하지 않는다면 무슨 소용이 있겠는가!  

1. 이태복, 최수연 (2019), 무엇이 최고의 리더를 만드는가, 패러다임con