팀 문화는 곧 팀장 책임, '성공적인 조직문화 만들기'
#2. 팀 리더십 확보위한 기본 가이드 _ 1) 나만의 리더십 정의하기
[#2. 팀장이 되었다면 이것부터, 팀 리더십 확보 위한 기본 가이드]
1) 나만의 리더십 비전 정의하기
- 팀 문화는 곧 팀장의 책임, '성공적인 조직문화 만들기'
이제는 업무 못지않게 중요한 조직문화 관리
팀을 운영함에 있어서 가장 어려운 것이 조직문화 관리인 것 같습니다.
공동의 목표 달성하기 위해서 같은 팀 내 구성원으로 함께 일하고 있지만, 연말에 결국은 평가라는 잣대로 줄을 세우고, 이에 걸맞은 점수에 따라 연봉이 달라지는 시스템 속에서 꼭 한두 명씩 조직에 융화되지 않는 구성원이 발생하곤 합니다..
더욱이 최근에는 다면평가 시스템이 도입되면서 팀장의 역할이 더욱 어려워졌습니다.
조직문화 관리의 중요성전통적으로 팀장이 팀원을 평가하는 방식에서 벗어나, 구성원들이 서로를 평가하고, 상사를 평가하며, 심지어는 타 조직원들의 커뮤니케이션 능력까지 평가하는 구조로 변화하고 있습니다.
이러한 평가는 공정성을 높이고 조직문화를 개선하는 데 기여할 수도 있지만, 반대로 악의적인 평가나 주관적인 감정이 개입될 위험도 존재하기 때문입니다.
참고로 우리 회사의 경우, 팀장이 팀원을 평가하는 기회는 연말 1회에 그치지만, 시대적 요구와 건강한 조직문화를 만든다는 취지하에, 팀원들은 조직 분위기, 팀장, 그리고 리더 전체에 대한 평가를 연초, 연중에 걸쳐 정례적으로 진행할 수 있도록 되어 있습니다.
이러한 구조에서는 팀장이 조직문화를 주도적으로 형성하기도 어렵고, 목소리를 내는 것조차 부담스러워지는 것이 현실입니다.
그렇다면, 모두가 인정하는 조직문화, 그리고 조직원들이 스스로 몰입해서 일할 수 있는 진정한 조직문화는 어떻게 만들 수 있을까요?
좋은 조직문화란 무엇인가?
제가 생각하는 좋은 조직문화는, 좋은 형, 좋은 동생들이 모여서, 좋은 게 좋은 거라고 생각하며, 서로 적당한 선에서 타협점을 찾는 문화가 아닙니다.
조직 문화는 각자가 가진 전문성 바탕으로 열정적으로 일할 수 있는 건강한 경쟁 환경을 조성하고, 이를 통해 인정과 성장을 경험할 수 있는 문화가 건전한 조직 문화라고 생각합니다. 그리고 이러한 조직문화는 한 가지 요인에 의해서 형성되는 것이 아닌, 여러 가지 복합적인 행위들이 결합된 결과물이며, 이는 기업의 성과와 구성원의 만족도를 결정짓는 중요한 요소입니다.
이와 같은 건강한 조직문화를 구축하기 위한 여러 가지 요인들 중, 경험상 팀장으로서 관리 가능한 부분들 중심으로 어떠한 것들이 있을지에 대해서 정리해 보았습니다.
1) 명확한 비전과 업무 방향성 제시
"조직문화와 비전이 무슨 관계가 있을까?"라고 생각하실 수도 있습니다.
솔직히 말해, 저 또한 초보 팀장시절에는 매일 눈앞의 업무에 치이느라 "비전과 가치가 왜 중요한가?"에 대한 의문을 가졌습니다. 하지만 점차 경험이 쌓이면서 깨닫게 되었습니다.
업무를 함에 있어서 그 일의 비전과 가치는 조직과 개인의 방향성을 결정하는 핵심 요소입니다. 이는 조직이 하나의 목표를 향해 나아가는 방향타이기에, 조직의 비전이 명확할수록, 구성원들은 단기 성과에만 급급하는 것이 아니라 자신의 업무가 더 큰 목표와 연결되어 있다는 의미를 찾고 동기 부여를 받을 수 있습니다.
그리고 자신의 업무가 더 큰 목표와 연결되어 있다고 느낄 때, 조직은 더욱 강한 결속력을 가지며, 지속 가능한 성장을 이룰 수 있습니다.
이러한 명확한 비전과 방향성은 구성원 개개인에 대한 역할 정의와 의미 부여를 하게 되며, 이를 통하여 구성원들은 본인들의 목표 달성을 위해 팀 내 업무적인 조화와 때로는 건강한 경쟁심을 형성하게 되는 것입니다.
결국, 강한 조직문화는 명확한 비전과 목표에서 시작되며, 이는 팀원들에게 업무의 의미를 부여하고, 동기부여를 통해 스스로 성장하고 몰입할 수 있는 환경을 조성하는 것으로 이어지게 됩니다.
좋은 조직문화는 저절로 형성되는 것이 아닙니다. 의도적으로 설계하고, 꾸준히 관리해야 하며, 그 과정에서 팀장과 리더의 전략적 역할이 가장 중요한 요소입니다.
2) 건강한 조직을 만드는 피드백 문화의 정착
최근 들어 피드백 문화가 조직 내에서 더욱 강조되고 있습니다. 피드백은 단순한 상호 간의 의견 교환이 아니며, 팀장이 구성원들에게 일방적인 지시를 하는 단방향 커뮤니케이션도 아닙니다.
피드백은 상호 간의 목표와 기대치를 조율하고, 조직 문화의 방향성을 정립하며, 개선점을 찾아 성장과 발전을 도모하게 하는 중요한 방법론입니다.
하지만 현실적으로 아직 많은 조직에서 피드백 문화가 제대로 정착되지 못하고 있는 것 같습니다. 특히, 형식적인 피드백 절차가 문제로 지적됩니다.
조직은 주기적인 피드백 수행을 강요하고, 이에 대한 기록을 요청하며, 때로는 인사에서 연말 평가 시에 객관성을 가장한 주관적 근거이자 명분으로서의 활용 방안을 알려 주기도 합니다.
이러한 환경에서는 팀장들도 피드백을 구성원들의 성장을 위한 과정이 아니라, 해야 하는 업무의 일부로 받아들이게 되며, 구성원들 또한 피드백을 어색하고, 불편하거나 부담스러운 것으로 인식하게 되는 것입니다.
결국 피드백이 본래의 의미를 잃고, 단순한 또 하나의 과업으로 전락하는 경우가 많습니다.
저도 처음에는 주기적으로 인사팀으로부터 날아오는 코칭 세션 진행 e-mail을 숙제 검사로 생각하여 의무적으로 진행하고 기록으로 남겼던 기억이 있습니다.
명확한 비전 제시하지만, 코칭과 피드백 과정에서 이러한 저의 행동이 구성원에게 큰 울림으로 다가갈 수도 있겠다는 생각을 같게 된 순간부터는 진정성을 가지고 코칭 세션을 진행하였던 것 같습니다.
언젠가 팀원 중 한 명이 번아웃 단계에 있었을 때 코칭세션을 진행하였으며, 과정에서 제가 건넨 이야기에 큰 감동을 받고 다시금 일의 의미를 찾았다는 이야기를 건너 들었던 적이 있었습니다.
사실 저는 당시 많은 이야기를 한 기억이 없습니다. 다만, 많은 이야기를 들어주고, 특히 평상시에 이야기를 나누기 힘든 속이야기와 어려움을 들어주고, 공감해 주며, 과거 저의 경험담을 들려주었었던 기억입니다.
그 이후 팀장으로서 전문적으로 조직을 리딩하는 것도 중요하지만, 이야기를 들어주고 공감대를 형성하는 과정에 대한 갈증이 있다는 것을 다시금 깨달았습니다.
그리고 피드백이 진정으로 효과가 있다는 것은 인식하고, 수행하였던 순간부터는 팀원과의 코칭 세션은 자연스러운 것이 되었으며, 조직원들도 솔직한 의견을 자유롭게 나누는 장이라는 인식이 형성되었습니다.
당연한 결과 이겠지만, 팀원과의 원활한 커뮤니케이션이 이루어지고, 피드백을 주고받는 과정에서 서로의 기대치를 조정하고 놓친 부분을 보완하게 되었으며, 저도 형식적인 말들이 아닌, 실질적인 개선을 위한 피드백을 주고자 노력하게 되었습니다.
그 결과 구성원들도 피드백이 단순히 평가의 도구가 아니라, 개인의 성장과 조직의 발전을 위한 과정으로 인식하게 되었던 것 같습니다.
건강한 피드백 문화란, 단순히 평가를 위한 방법론이 아니라, 조직원들이 서로의 성장과 성과 향상을 위해 적극적으로 의견을 교환할 수 있는 환경을 조성하는 과정이라고 생각합니다.
이를 위해서는 리더부터 피드백의 가치를 진정으로 이해하고 실천하는 것이 무엇보다 중요합니다.
