리더의 각성_Strong Leadership
태준열의 리더십 큐레이션
태준열의 리더십 큐레이션
오늘은 트렌드 분석 전문가 김용섭 작가님의 책, 리더의 각성 <Strong Leadership>에 대해 이야기해 보겠습니다.
https://www.yes24.com/product/goods/125660175
이 책은 제 생각과 결이 잘 맞았다고 할까요? 책을 보는 내내 고개를 끄덕였던 기억이 납니다. 책 속에 많은 데이터와 예시들 그리고 인사이트들이 있지만 오늘도 저에게 특히 더 와닿았던 내용과 인사이트를 골라 여러분들과 함께 나누고자 합니다.
책에서 말하는 바를 요약하자면 이런 것입니다
국제정세는 한시도 위기가 아닌 적이 없었지만 최근 몇 년 동안은 정말 위기라는 것. 정치(각국의 스트롱 지도자나 선거 관련 이슈), 경제, 전쟁, 질병(코로나 등), 기후 위기 등으로 국가적 리스크가 커지고 있고 특히 기업들은 생존의 기로에 놓여 있다는 것. 이런 상황과 환경 속에서 과연 리더는 어때야 하는가? 이제 조직체계, 일, 성과, 리더십 등은 극도의 효율성과 효과성을 중심으로 갈 수밖에 없으며 구조조정도 단순 인력 조정이 아니라 사업 재편이나 전략 변화에 따라 수시로 될 수밖에 없다는 "현실"을 이야기하고 있습니다.
이와 같은 환경은 앞으로도 크게 달라지지 않을 것인데, 문제는 이끄는 사람들의 리더십이라는 것. 중요한 건 기업과 개인의 생존 문제 앞에서 리더는 어떤 생각과 태도 그리고 행동을 해야 할 것인가?
명운은 리더에게 달렸다고 볼 수밖에 없습니다. 이제는 그냥 좋은 리더십이 아니라 죽고 사는 것을 결정하는 "생존 리더십"이라는 것입니다.
저는 짧지만 강한 이 문장이 마음에 와 닿았습니다.
답은 스트롱 리더십에 있다
스트롱 리더십에 대한 정의를 내린다면 이렇습니다.
강력한 리더십은 카리스마나 쎄 보이는 그런 리더십이 아닙니다. 조용하지만 강하고 오래가는 리더십. 좋은 결과를 만들어 내는 리더십. 이를테면 이런 것입니다.
1. 좋은 리더가 아니라 실력 있는 리더가 되는 것(리더는 인기를 먹고사는 사람이 아니다) 비판이나 질타를 받더라도 옳은 일을 할 수 있는 용기 있는 리더
2. 실력을 겸비, 자기 확신을 넘어 자기 과신을 갖고 있는 리더(갈대 같은 리더는 필요 없어진다). 일론 머스크나 샘 올트먼의 일화 소개. 이는 단순한 고집이 아니라 스스로의 실력과 통찰로 두려움을 넘어 앞으로 나아가는 것입니다.
3. 능력으로 장악하는 리더십: 맹목적 복종과 충성의 시대는 끝났다. 오로지 실력으로 승부하는 시대 - 불확실한 현재와 미래에 기댈 곳은 실력과 진짜 성과를 내는 것뿐이다.
4. 수평조직을 싸워서 쟁취하는 리더: 수평조직의 진정한 의미는 "성과와 능력 중심주의. 위계가 아니라 역할 중심"이라는 것. 이 부분은 결코 쉽게 이루어질 수 없다는 것이며 리더가 싸워서 쟁취해야 할 것이라는 겁니다. 이 부분은 필자의 생각과 완전히 같은 것 같습니다.
5. 마지막으로 조직의 미래를 진정으로 위하는 리더와 자신의 이익과 안위를 위하는 리더는 행동이 다르다는 것. 개인의 생존도 중요하지만 이것을 아울러 다 함께 생존하는 조직을 만드는 것이 중요하다는 것입니다.
스트롱 리더십을 한 단어로 표현하자면 무엇이 될까요? 그것은 바로 "용기"입니다. 어쩌면 이 책에서 많은 자료들과 이야기들, 예시를 들면서 말하고 싶었던 것은 한 마디로 "용기"였는지도 모르겠습니다. 용기는 두려움이 없는 게 아니고 두려움을 인정하고 함께 가는 것이죠. 누구나 일을 하다 보면 벽 앞에서 멈칫거려지기도 하고 방해하는 사람도 나오고 내가 계획했던 일이 어그러지는 경우도 생깁니다. 하지만 이 모든 역경 앞에서 돌아서지 않고 돌파하려는 모습을 보인다면 그야말로 스트롱 리더 아닐까요?
그럼 리더의 용기는 어디서 오는 것일까요?
바로 "목적 중심의 사고와 내 일에 대한 사명감"에서 나옵니다.
부끄럽지만 제 경험을 한번 이야기해 보겠습니다.
예전 조직에서 이런 적이 있었습니다.
이직했던 한 회사에서 있었던 일인데.... 그 회사의 대표는 조직문화에 대한 자신만의 로망이 있었습니다. 간략히 말하자면 "그냥 즐겁게 노는 것" "술 마시고 노는 것" "회식 많이 하는 것" "이벤트 해서 직원들이 즐거운 것"이었습니다. 물론 회식도 좋고 이벤트도 좋습니다. 직원들이 즐거운 것도 좋습니다. 하지만 그게 조직문화 활동의 메인이 되면 안 되는 것이었습니다. 쉽게 말하자면 조직문화 실장(필자)이 술상무가 되길 바랬던 거죠. 그리고 제 팀원들도 술로 하는 야근에 지속적으로 노출되길 바랐던 것이었습니다. 그건 분명히 저를 채용할 때 이야기했던 것과 다른 것이었고 완전히 다른 방향이었습니다.
이런 게 용기였는지는 모르겠지만 저는 대표의 의중을 알고 어느 정도 맞춰주는 액션을 취하면서도
결국 "제가 해야 한다고 믿는 일들, 나와 팀원들과 그리고 회사에 도움이 되는 일들"을 끝까지 고수하며 팀원들과 정말 파란만장하게 일을 해 나갔습니다. 물론 저도 대표의 마음에 들려면 그가 시키는 일만 해야 한다는 것을 알고 있었습니다. 하지만 그건 제 방식이 아니었고 제 커리어는 물론 팀원들의 커리어도 망치는 일이었습니다. 어찌 보면 제 생각과 행동이 약지 못했고 현명하지 못했을지도 모르겠습니다(대표의 의중과 결을 맞추면서 오랜 시간 그 회사에 근속하는 리더들도 있었습니다만). 하지만 저는 용기를 냄으로서 자신도 지켰고 팀원도 지켰고 회사도 많은 도움과 경험이 쌓였다고 생각합니다. 생각해 보면 그 용기의 근간에는 제 목적의식과 업에 대한 사명감이 함께 있었던 것 같습니다. 그때의 마음고생과 어려운 상황들을 돌파하기 위해 함께 고군분투했던 기억은 고스란히 "자랑스러움"과"용기"의 교훈으로 남아 있습니다. 저는 그래서 제 나름의 경험으로 리더의 용기를 규정짓고 있습니다. 리더의 용기는 "목적의식과 업에 대한 사명" 없이 나올 수 없다는 거죠.
그때 용기를 내었던 경험으로 저는 한 뼘 더 성장하는 리더가 되었고 지금까지 좋아하는 일을 하고 있고 사명감을 가지고 즐겁게 일하고 있습니다. 그때 이후로 책 제목처럼 "리더십 각성"되었던 것입니다.
문제를 넘어서기로 결심하고 용기를 내는 순간 나의 "각성"은 시작됩니다.
감사합니다.
사진: Unsplash의Sead Dedić
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https://brunch.co.kr/@mathew626/235
태준열 (taejy@achvmanaging.com)
리더십 코치/컨설턴트
25년 동안 음반회사, IT 대기업, 반도체 중견기업, 소비재 기업 등 다양한 기업에서 인사, 조직개발 업무를 경험하였으며 15년 동안 인사팀장/조직 개발실장을 맡아왔다. 현재는 리더십 개발기관 Achieve. Lab의 대표이며 팀장 리더십, 성과관리 등 강의와 팀장 코칭, 리더십 개발 컨설팅, 조직개발 활동 등을 활발히 이어 나가고 있다. 저서로는 <어느 날 대표님이 팀장 한번 맡아보라고 말했다><Synergy Trigger><존버 정신>이 있다.
