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Dec 27. 2018
리더가 무너지는 징조
리더십 흥망은 자연의 섭리를 따른다
봄이오면 여름이 오고 여름이 가면 가을이 오고 가을이 가면 겨울이 온다. 밀물이 있으면 썰물이 있고 달은 차고 기우는 것을 반복한다. 자연은 반드시 균형을 맞추며 세상을 교정한다. 인간의 역사도 마찬가지다. 국가의 흥(興)과 망(亡)이 있고 사람도 인생의 상승곡선이 있고 하강곡선이 있다. 기업 또한 흥망(興亡)이 있다. 사람과 사람이 만들어내는 문화와 문명은 이렇듯 '자연의 섭리'를 따른다.
“군주는 배와 같고 백성은 물과 같습니다. 물은 배를 띄울 수 있지만 뒤집을 수도 있습니다. 지혜로운 군주는 비록 편안해도 그 편안함을 누리지 않고 하루하루 더욱 근신한 것은 이 때문 입니다.” – 정관정요 –
국가의 흥망사를 보더라도 백성들에 대한 폭정과 견딜 수 없는 암울함이 극에 치달았을 때 반드시 패망이 오고 새로운 국가가 그 자리를 대체한다. 이것은 기업의 생존과 빗대어 생각해 볼 수 있다. “리더는 배이고 팀원들은 물이다. 리더라는 배는 혼자 항해를 할 수 없으며 팀원 이라는 물이 있어야 망망대해를 항해할 수 있다. 즉, 리더는 팀원들과 함께 좋은 성과를 낼 수 있고 그로 인해 자신이 빛날 수 있지만 반대로 팀원들에 의해서 리더의 성과가 형편없어지기도 하며 기반이 완전히 무너지기도 한다.”
리더에게는 조직을 지휘할 수 있는 권한이 주어지고 팀원들은 리더를 따른다. 하지만 리더 스스로 자리와 권력을 탐 하다 보면 배를 띄우고 있는 물에 의해 흔들릴 수 있다는 것을 알아야 한다.
우리가 경계해야 할 것은 '한 자리'다. 정치인들도 사회적으로 명망받는 유명 인사들도, 높은 자리에 있는 기업 임원들도 그 '한 자리'에 대한 즐거움에 취해가 결국 돌이킬 수 없는 실수를 할때가 있다.
달이 차면 기울듯이 자신의 행동과 잘못이 계속되고 사람들을 어렵게 만들면 반드시 그 사람의 운명도 기울어 질 것이다. 결국 올바른 상태로 교정될 것이다.
내가 리더라면 항상 나 자신을 돌아볼 필요가 있다. 내가 좋은 리더십을 발휘하고 있는지는 두 번째 문제다. 내가 지시하는 것 중 억지스러운 것은 없는지, 너무 감정적으로 부하직원들을 대하는 것은 아닌지, 리더답지 않은 커뮤니케이션은 없는지, 부하직원들이 나 때문에 어려움을 겪고 있는 것은 없는지 말이다. 때로는 무엇을 잘 해야 하는 것 보다 무엇을 하지 않는 것이훨씬 더 좋은 결과를 가져 오기도 한다.
중국역사를 보면 권력을 즐기다 패망한 군주들이 많다. 대표적 예로 수나라 양제가 있다. 양제는 수 나라의 두 번째 왕으로 중국의 대표적 폭군 중 하나로 알려져 있다. 평소 사치를 즐겼으며 이웃 국가들과의 잦은 전쟁으로 백성들의 삶은 피폐해 졌고 대운하건설, 서원조성, 이궁건설 등 백성들에게 노역을 과하게 부과하여 민심은 최악으로 떨어졌었다. 그럴수록 전쟁과 악행은 계속 되었으며, 결국 전국에서 군웅들이 봉기하였고 최후에는 자신의 궁에서 신하 중 한 명에게 살해 되었다. 이 역시 자연의 섭리대로 된 것이다.
권력은 영원할 것 같고 모든 사람들이 나를 두려워할 것이라는 자신감에 차 있었겠지만, 결국 생각과 행실 때문에 제국은 패망하였고 처참하게 살해 되었다.
반면 중국 역사에서 유래를 찾아볼 수 없을 정도로 태평성대를 이룬 군주가 있다. 바로 당 태종이다. 당 태종은 제위기간 동안 신하들의 간언을 잘 받아들여 정사에 반영 하였으며 백성들의 노역을 줄여주고 주변국과의 관계는 화친과 협력적 관계로, 전쟁 보다는 상생의 길을 모색 하였다. 이 두 군주의 모습을 리더십 측면에서 바라 보았을 때 많은 차이가 난다. 제국을 건설하고 운영 했던 두 군주 사이에는 나라와 백성이 존재하는 목적 부터가 달랐던 것이다
우리 스스로 생각을 부여잡고 고민하고 돌아보지 않으면 자연의 법칙에 따라 교정될 수 밖에 없다. 자연의 교정작업은 올바른 것으로의 회귀다. 무언가 잘못 하고 있다면 그것은 분명히 교정되고 교체 될 것이다.
리더가 무너지는 징조
국가의 흥망이 있듯이 조직에도 흥망이 있고 그 안에는 반드시 리더의 예견된 모습이 있다. 우선, "저사람..왜저럴까……” “저러면 안될 텐데….” 이런 말이 돌기 시작하면 이미 위험한 상황에 왔다는 것이다. 리더가 무너지는데는 징조가 있기 때문이다. 그 징조는 주변 사람들이 먼저 알아본다.
리더십의 잘못된 사례를 소개하고자 한다. 이러한 행동을 하면 리더는 스스로 무너지는 경우가 많으며 어떤 특별한 영향을 끼치지 않아도 본인 스스로 자멸한다.
[부하직원을 경쟁 대상으로 보는 경우]
부하직원을 성장시키지 않는다. 자신의 자리가 위협받는 것으로 생각하기 때문이다. 사람들에게 얻게 되는 업무 정보를 본인이 직접 챙기거나 본인의 배석 없이 사람들을 만나지 못하게 한다. 자신의 업무경험을 잘 나누지 않고 고급정보는 철저히 차단한다. 부하직원이 대표이사나 임원에게 칭찬 받는 것을 시기한다. 왜? 본인이 더 뛰어나야 하니까.
[경영진이 자신을 신뢰하지 않는다고 생각하는 경우]
부하직원에 대한 칭찬이 인색하다. 자신이 어떻게든 경영진의 인정을 받아야 하기 때문에 부서에서 일어나는 모든 성과의 공은 본인에게 돌리려 한다 반대로 잘못은 부하직원에게 돌린다. 물론 부하직원이 없는 데서 몰래 말이다. 본인이나 본인 부서에서 일어나는 실수와 저(抵) 성과에 대하여 감추는 일이 많아진다. 그리고 정도를 넘어선 포장을 하려 한다.
[본인의 life코칭이 부하직원들의 삶을 변화시킬 수 있다고 믿는 경우]
역량이 있는 리더는 조용히 지켜보거나 조심스럽게 접근한다. 코칭이라는 것이 개인적 삶에 얼마나 큰 영향을 미칠 수 있는지 알고 있기 때문이다. 그렇지 않은 사람은 부하직원들을 붙잡고 입만 열면 코칭을 한다. 과대망상적인 사람이며 자신을 과신하는 경우가 많다. 본인이 굳이 부하직원의 삶에 개입하지 않아도 그들은 나름 좋은 인생을 살기 위해 노력하고 있다. 경험이 많고 적음이 그 사람의 인성과 사고의 깊이를 결정짓는 것은 아니다. 오히려 경험이 많을수록, 나이가 많을수록 배우지 않고 자만하여 더 바보 같아지는 리더들도 많이 있다
[실력은 부족한데 오히려 전문가인 척 하는 경우]
본인 스스로 자신감이 결여된 상태이다. 없으면 얻으려 노력하고 모르면 배우려 노력하면 된다. 그러나 그런 과정을 겪고싶지 않다. 본인의 진짜 모습은 감춘 채 이미 전문가인척 하며 Showing skill만 갈고 닦는 사람이다. 제일 불쌍한 사람이다. 심지어 자신조차 속이고 있다면 병원에서 치료 받아야 할 가장 안 좋은 경우다. 부하직원들로부터 가장 인정을 받지 못하는 사람이다. 부하직원들은 모든것을 알고 있기 때문이다. 경영진 또한 잘 모를 것 같지만 전문가 코스프레를 하고 있다는 것을 이미 다 알고 있다. 설령 잘 모르고 있다 해도 진짜 실력은 드러나게 되어 있다
[중견, 중소기업에서 – 스스로 대기업 출신이라는 것을 자주, 많이 드러내는 경우]
대기업출신 리더가 중견이나 중소기업에 이직을 했다면 오래지 않아 퇴직하는 경우가 많다. '나는 대기업 출신이고 너희들과는 나와 다른 사람이지', '나는 너희들보다 상위클래스야' 리는 인식을 갖고있다. 이러한 사람은 다른 사람과의 관계에 있어서도 상대방의 기분을 은근히 나쁘게 만드는 재주가 있다. 아무리 실력이 있어도 오래 버티기 힘들 것이다. 현재 다니고 있는 직장에 100% 섞이고 싶지 않다는 것이나 마찬가지고 그렇기 때문에 경영진이나 동료 리더들이 고운 눈으로 볼 수가 없다.
한편으로는 자격지심일 수 있다. 무언가 자신의 부족함을 숨기기 위하여 과대하게 포장하여 이야기 하는 것이다. 나는 이러한 사람을 오히려 더 유심히 관찰 하곤 했다.
리더가 자멸할 수 밖에 없는 이유 5가지가 물론 절대적인 것은 아니다. 하지만 리더가 이러한 심리상태를 가지고 있다거나 행동을 하게 되면 스스로도 괴롭고 다른 사람도 괴롭게 만드는 일 일 것이다. 이 모든 것들의 공통점을 찾아본다면 '진짜 자아를 찾지 않는 사람'으로 요약될 수 있다. 중요한 것은 찾지 ‘못하는’ 것이 아니라 찾지 ‘않는’ 것이다. 결론적으로 이러한 리더는 자신의 행동에 무리를 가져오게 되어 스스로의 발에 결려 넘어지게 된다. 달이 차면 기우는 것처럼 그 행동 또한 차고도 넘치게 되면 반드시 기울어진다.
태준열 (taejy@achvmanaging.com)
리더십 코치/컨설턴트
25년 동안 음반회사, IT 대기업, 반도체 중견기업, 소비재 기업 등 다양한 기업에서 인사, 조직개발 업무를 경험하였으며 15년 동안 인사팀장/조직 개발실장을 맡아왔다. 현재는 리더십 개발기관 Achieve. Lab의 대표이며 팀장 리더십, 성과관리 등 강의와 팀장 코칭, 리더십 개발 컨설팅, 조직개발 활동 등을 활발히 이어 나가고 있다. 저서로는 <어느 날 대표님이 팀장 한번 맡아보라고 말했다><Synergy Trigger><존버 정신>이 있다.
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