6.2. 3등도 전략이다
고객서비스 분야에서 흔히 접하는 문구 중 하나는 '고객을 만족시키는 것이 곧 성공의 열쇠'라는 말이다. 하지만 고객서비스의 성공은 반드시 시장에서 1등이 되거나 최초의 시도를 하는 데서만 오는 것은 아니다. 고객서비스는 각 기업의 업태와 고객층에 따라 맞춤화되고 조정될 수 있는 고유한 영역이기 때문이다.
필자가 다니던 회사는 최초, 최고, 차별화라는 말이 전 업종에 걸쳐 강조되다 보니 고객서비스도 예외가 아니었다. 그러나, 최초 또는 최고는 고객서비스에 꼭 걸맞지 않아도 된다는 얘기를 하고 싶어서 이 글을 쓴다.
모든 고객서비스가 동일한 기준으로 평가될 수 있는 것은 아니다. 고객서비스는 각 기업의 업태, 산업, 그리고 고객의 특성에 따라 달라진다. 예를 들어, 고급 레스토랑에서의 고객서비스는 패스트푸드점에서 기대되는 서비스와 근본적으로 다르다. 전자는 세심하고 개인화된 경험을 제공하는 것이 중요하다면, 후자는 빠르고 효율적인 서비스가 핵심이다.
호텔, 영화관, 고급레스토랑처럼 일상화된 장소가 아니라 특별한 날 특별한 사람과 또는 뭔가 즐기기 위해서 방문하는 곳의 서비스와 시장이나 마트, 인터넷 서비스나 방송과 같이 생활형 상품은 만족도에 대한 기대와 가치가 다르기 때문이다.
한국의 한 소형 택배업체를 사례로 들어보자. 이 회사는 대형 택배업체와 경쟁하기보다는 특정 상품만을 취급하는 소상공인들을 대상으로 한 맞춤형 서비스를 제공했다. 택배 픽업 시간과 장소를 유연하게 조정하고, 개인화된 고객 지원을 통해 대형업체가 제공할 수 없는 세부적인 서비스를 제공한 것이다. 이들은 시장에서 1등이 아니었지만, 특정 상품 내에서 최적화된 서비스를 통해 충성도 높은 고객층을 확보할 수 있었다. 이는 고객서비스가 1등을 목표로 하기보다는 업태와 고객층에 맞는 최적의 서비스를 구축하는 데 초점을 맞춰야 한다는 것을 보여준다.
또 다른 사례로 현대카드를 들 수 있다. 현대카드는 신용카드 시장의 후발주자였지만, 차별화를 통해 성공적으로 자리 잡았다. 이들은 카드 디자인을 차별화하여 고객들에게 '갖고 싶은 카드'라는 이미지를 심어주었고, 대규모 문화 행사와 빅데이터를 활용한 맞춤형 서비스를 통해 독특한 브랜드 가치를 만들어냈다. 필자가 가장 눈여겨봤던 정책은 바로, 현대카드의 '엔딩 폴리시(Ending Policy)'라는 상담원 보호 정책이었다. 지금은 이 정책이 상담원 보호의 목적으로 법제화되어 전체 고객센터에 적용되지만, 당시만 해도 이 제도는 혁신적인 생각이었다. 고객 상담 시 폭언이나 성희롱을 당할 경우 상담원이 두 차례 경고 후 전화를 끊을 수 있는 제도로, 역발상의 성공 사례로 주목받았었다. 이 정책은 상담원 보호뿐 아니라 감정 노동 경감을 통해 이직률 감소와 업무 효율성 향상으로 이어졌으며, 업계와 고객들로부터 긍정적인 반응을 얻었다. 현대카드는 직원들의 감정 노동을 통해서 고객서비스에서 1등이 되는 것보다, 차별화된 고객 경험과 직원 보호를 통해 지속 가능한 성공을 이뤄낸 사례이다. 당시 '우리의 고객만족도 목표는 3등만 하자입니다'라는 담당자와의 대화가 아주 오랫동안 기억에 남는 이유이기도 하다.
모든 고객서비스가 전 영역에서 완벽할 필요는 없다. 기업은 자원이 한정적이기 때문에 핵심서비스에 집중하는 것이 더 효율적일 수 있다. 고객이 가장 중요하게 생각하는 부분에 집중하고, 나머지는 최소한의 수준만 유지하는 전략이 실용적이고 효과적이다.
대표적인 사례로는 세계적인 저가항공사인 라이언에어(Ryanair)를 들 수 있다. 이 항공사는 저렴한 가격이라는 핵심서비스에 집중하면서, 기내 서비스나 기타 부가적인 요소에서는 최소한의 서비스를 제공한다. 승객들은 이 항공사를 선택할 때 고급 기내식이나 넓은 좌석 공간을 기대하지 않는다. 대신, 그들은 낮은 가격으로 목적지에 도착하는 데 만족한다. 이처럼 핵심서비스에 집중하고 비핵심 요소를 최소화하는 전략은 고객 만족과 기업의 수익성을 동시에 달성할 수 있다.
최초의 시도가 항상 성공을 보장하지는 않는다. 오히려 실패한 사례에서 교훈을 얻고, 이를 바탕으로 더 나은 서비스를 제공하는 것이 성공 가능성을 높일 수 있다. 벤치마킹은 이 과정에서 중요한 역할을 한다. 다른 기업의 성공 사례를 분석하고 이를 자사의 고객서비스 전략에 적용함으로써 시간을 절약하고 시행착오를 줄일 수 있다.
스타벅스는 벤치마킹의 좋은 사례 중 하나다. 이 기업은 최초로 커피숍을 운영한 것이 아니지만, 고객 경험과 브랜드 전략을 벤치마킹하고 개선하면서 전 세계적으로 성공을 거두었다. 예를 들어, 스타벅스는 이탈리아 카페 문화를 연구하고 이를 현대적인 환경에 맞게 재해석해 고객들에게 제공했다. 결과적으로 스타벅스는 커피숍 이상의 가치를 고객에게 전달하며 시장을 선도할 수 있었다.
고객서비스에서 성공하기 위해 반드시 시장에서 1등이 되거나 최초의 시도를 할 필요는 없다. 각 기업은 자신만의 업태와 고객 특성에 맞는 최적의 서비스를 구축하고, 핵심서비스에 집중하며, 벤치마킹을 통해 효과적인 전략을 만들어갈 수 있다. 중요한 것은 고객의 기대에 부응하고, 기업이 제공할 수 있는 최고의 가치를 전달하는 것이다. 이러한 접근은 고객과의 장기적인 관계를 구축하고, 지속 가능한 성공을 가능하게 한다. 고객서비스는 단순히 경쟁에서 이기기 위한 수단이 아니라, 기업과 고객 모두에게 의미 있는 경험을 만들어가는 과정임을 기억하자.
고객서비스를 잘하기 위해서는 업태와 고객의 특성을 잘 파악해서 최적의 서비스를 개발하는 것이 중요하다.
