살아있는 원칙
1장 경영 전략 : 리더십 원칙과 매커니즘
세상에 영원한 것은 없다. 기업도 마찬가지다.
모든 기업은 시작과 끝을 언젠가는 경험하게 된다. 그러나 어떤 기업은 100년 가까이 지속되기도 하고, 또 어떤 기업은 1년 만에 그 생애 주기를 마감하기도 한다. 무엇이 이 차이를 만드는 것일까? 기업의 생존을 좌우하는 가장 큰 요인은 바로 그 기업이 제공하는 제품이나 서비스의 가치에 있을 것이다.
그렇다면, 모든 조건이 거의 동일한 두 기업이 있다고 가정해 보자. 어떤 기업이 더 오래갈 수 있을까? 그 차이를 만드는 것은 회사 내부의 힘, 즉 조직문화다. 조직문화는 대부분 창업자의 철학에서 비롯된다. 창업자가 있을 때는 이 문화가 유지되지만, 창업자가 사라지면 흔들리기 쉽다. 창업자가 없어도 문화가 유지되는 기업은 그 문화가 단순히 철학에 머물지 않고, 구체적인 시스템과 일하는 방식으로 자리 잡았을 때 가능하다.
그런 점에서 아마존은 제프 베이조스가 없어도 흔들리지 않을 것 같다. 그는 자신의 사고방식과 행동 방식을 체계적으로 조직 안에 심어 놓았기 때문이다. 《순서 파괴》 1장에서는 아마존의 리더십 원칙이 조직 내에서 어떻게 구현되고 살아 움직이는지 구체적으로 설명하고 있다.
원칙의 실행
아마존의 독특하고 위대한 점은 리더십 원칙이 '모든' 프로세스와 기능에 깊이 스며들어 있다는 것이다. 단순한 사고방식을 넘어, 실제 업무방식에 구체적으로 구현되었다. 회의, 문서 작성, 의사결정, 인터뷰, 성과 평가 등 업무의 모든 부분에 리더십 원칙이 녹아있기 때문에 이를 지키는 것이 너무나도 당연한 일이 되었다. 원칙을 어기는 직원이 있다면, 다른 직원들의 눈총을 받았다고 한다.
2023년 현재 아마존의 리더십 원칙은 16가지다. 아마존 직원들은 이 모든 원칙을 정말 기억할 수 있을까? 《순서 파괴》의 저자는 사람들이 원칙을 암기해야 한다면, 그것은 조직에 원칙이 충분히 스며들지 않았다는 경고 신호라고 말한다. 아마존 직원들이 원칙을 기억하고 체화할 수 있는 이유는, 이 원칙들이 모든 의사결정과 행동의 기본 프레임워크가 되었기 때문이다. 직원들은 원칙을 매일 접하고 이를 기준으로 자신과 동료를 평가하며, 모두가 동일한 책임감을 느끼도록 일해왔다.
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아마존에서 오래 일할수록 리더십 원칙은 삶의 원칙으로 세상을 바라보는 방식으로 더 많이 스며들게 된다.
리더십 원칙의 실제
아마존의 리더십 원칙은 단순한 슬로건이나 화면보호기에 적힌 문구가 아니다. 그것은 조직의 ‘헌법’처럼 생생하게 살아 숨 쉬고 있다. 특히, 이 원칙이 가장 잘 드러나는 곳은 채용과 평가이다. 아마존에 지원하는 모든 구직자는 리더십 원칙에 따라 평가를 받으며, 평균적으로 5~7번의 인터뷰를 거친다. 성과 평가에서도 동료와 상사 피드백은 이 원칙을 얼마나 잘 발휘했는지에 초점이 맞춰진다.
바로 이 점이 내가 가장 놀랍고 부러운 부분이다. 이렇게 살아 숨 쉬는 원칙을 만드는 일이 얼마나 어려운지 나는 너무나도 잘 알고 있다. 삼성에 근무할 당시, 핵심가치를 교육하고 전파하는 조직에서 오랜 기간 일한 경험이 있다. 또한 인사팀에서 일하면서 조직문화 활동과 가치 전파의 어려움을 몸소 느꼈다. 그러나 그 시절, 핵심가치는 구호에 그치는 경우가 많았고, 실행으로 이어지지 못한 점이 늘 아쉬웠다. 조직이 너무 크다는 이유로 실행이 어렵다는 핑계를 대는 경우도 많았다.
아마존의 사례를 보면, 조직의 규모나 역사가 오래된 것이 실행의 장애물이 아니라는 것을 알 수 있다. 당시 내가 몸담았던 조직에서는 가치는 그저 선언문에 머물렀고, 업무는 가치와 무관하게 따로 진행되는 일이 흔했다. 가장 큰 문제는 리더를 선발하는 과정의 투명성이 부족했다는 점이다. 오늘날 삼성전자의 위기를 논하는 사람들 역시 이를 주요 원인 중 하나로 지적하고 있다.
나는 조직문화와 핵심가치를 실질적으로 보여줄 수 있는 가장 간단하면서도 강력한 방법이 "리더를 어떻게 선발하느냐"라고 믿는다. 조직이 어떤 리더를 선택하느냐가 그 조직이 믿는 가치와 리더십 원칙을 그대로 반영하기 때문이다. 예를 들어, 조직이 '정직'을 최우선 원칙으로 내세운다면, 반드시 정직한 사람이 리더가 되어야 한다. 그러나 만약 거짓말을 일삼는 사람이 리더가 된다면, 직원들은 그 조직의 정직이라는 가치를 신뢰하지 않게 될 것이다.
내가 몸담았던 조직에서 리더십 선발은 밀실에서 이루어졌다. 누가 어떤 이유로 리더가 되는지에 대해 공개적으로 논의되지 않았고, 결과만 발표되는 일이 다반사였다. 그 결과, 구성원들이 예상했던 사람이 리더가 되지 않고 다른 사람이 선발되는 경우가 많았다. 돌아보면, 조직이 강조한 가치를 잘 실현하는 사람보다는 상사의 지시에 잘 따르는 사람이 리더로 올라가는 경우가 더 많았던 것 같다. 이런 분위기가 지속되면서 구성원들은 "이 조직이 원하는 리더상은 윗사람의 말을 잘 듣는 사람인가?"라고 생각하게 되고, 이는 자연스럽게 그 조직의 문화로 자리 잡았다. 결국, 핵심가치와 리더십 원칙은 포스터에 쓰인 문구로만 남게 된다.
물론, 세상이 변하면서 조직문화를 개선하려는 시도가 많이 이루어졌지만, 리더 선발 과정의 비공개 관행은 여전히 이어지고 있는 것으로 보인다. 조직문화는 선언만으로는 바뀌지 않는다. 조직이 믿는 가치를 행동으로 보여주는 메커니즘, 특히 리더 선발 과정의 투명성과 일관성이야말로 진정한 변화를 만드는 핵심이다.
메커니즘: 리더십 원칙을 강하게 만드는 일
아마존에 있으면 자주 듣는 말은 "좋은 의도만으로는 안된다. 메커니즘이 있어야 한다."이다. 그래서 아마존은 자신들의 원칙을 행동으로 옮길 수 있는 메커니즘을 여러 해에 거쳐 만들어 냈다.
1. 연간 계획 수립 : OP1, OP2
아마존의 연간 계획 수립은 여름에 수립되기 시작한다. 가장 먼저 제프 베이조스와 수석 부사장급으로 이루어진 S-Team에서 전사적 관점의 목표와 기대치를 제시하면서 시작이 된다. 예를 들어 "매출 100억 달러에서 150억 달러로 향상한다." 또는 "고정비용을 5퍼센트 절감한다"와 같은 목표다. 그러면 이걸 좀 더 세분화된 목표로 목록을 만든다. 이를 OP1이라고 한다. 그런 다음 개별 그룹들이 Bottom-up 제안서를 제출한다. 이 제안서는 아마존의 유명한 Narrative Process로 만들어진다. 이 제안서들을 가지고 리더 패널에게 보고하고 계획에 대한 조정작업이 4분기까지 지속된다. 그리고 그다음 해 1월이 되면 다시 한번 조정을 하는데 이를 OP2라고 한다. 이 과정에서는 각 그룹이 무엇을 해야 하는지 어떻게 목표를 달성할지 그 목표를 달성하는데 필요한 자원이 무엇인지 명확하게 해 준다.
2. S-Team 목표
OP1이 진행되는 기간에 S-Team은 좀 더 집중해야 하는 팀의 목표를 선별한다. 내가 놀란 점은 최고 경영진이 모여 상위개념을 말하는 뜬 구름 잡기 식의 목표가 아닌 실행 중심의 목표를 수립한다는 점이다. 리더들이 실행 과정에서 상세 사항을 집요하게 파고들며 몸소 "리더는 어떤 계층에서나 일할 수 있고, 상세 사항을 놓치지 않으며, 자주 점검하고, 지표와 현실의 이야기가 다른지 의심한다. 어떤 과업도 간과하지 않는다'라는 아마존 리더십 원칙 즉 '깊이 파고들기'의 롤모델이 된다.
S-Team 목표는
1) 구체적이면서 Specific
2) 측정 가능하고 Measurable
3) 달성할 수 있으며 Attainable
4) 의미가 있고 Relevant
5) 시기가 분명해야 한다. Timely
아마존은 OP1/OP2 연간계획 수립 프로세스를 통해 회사 전체가 당해 연도의 달성해야 할 목표에 집중하게 만들고 S-Team 목표 수립을 통해 회사에서 가장 크거나 긴급한 목표에 우선순위를 부여한다. 이를 통해 모든 조직이 목표를 책임지고 수행할 사람(조직)을 지정할 수 있다. 완벽한 실행을 할 수 있는 메커니즘을 구현한 것이다.
3. 장기적 관점의 보상 체계
리더십 원칙과 평가가 체계적이라고 해도 보상 체계가 연동되지 않으면 성과로 이어지지 않을 수 있다. 아마존은 이러한 원리를 너무나도 잘 안다. 아마존은 자신들의 언어로 '성과 기반 보상'이라는 의미를 정의했다. 아마존에서 성과란 회사 전체의 성과, 즉 주주의 최고 관심사와 연계되어야 한다고 믿는다. 즉 고객의 최고 관심사에 연계되어야 완벽하게 연결되어야 한다고 믿는다. 또한 단기적인 성과에 치우치거나 조직 전체가 아닌 개인이나 자신의 팀의 성과에만 매몰되는 부작용도 없애기 위해서 메커니즘을 설계했다.
아마존의 보상은 단순하면서도 장기적인 관점에 초점을 맞췄다. 아마존에서는 승진할수록 현금보다는 장기 주식으로 보상하는 비율이 커진다. 이러한 보상의 단점은 다른 경쟁사에서 핵심 리더를 현금성 보상으로 빼앗아 갈 수 있다는 점이다. 이러한 우려에 대해 그들은 이런 생각을 가지고 있다.
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장기적으로 행동하는 사람들이 확실히 '우리 편'이 되면 단기적 관점을 지닌 사람을 잃어도 괜찮다.
결론: 살아있는 원칙의 힘
아마존의 사례는 강력한 리더십 원칙이 조직의 비전을 명확히 하고 신속한 의사결정을 촉진하며, 조직을 더욱 강하게 만든다는 것을 보여준다. 이런 원칙은 채용, 성과 관리, 운영 등 모든 프로세스에 녹아들어 있을 때 비로소 살아 움직인다.
아마존이 리더십 원칙을 조직의 DNA로 만들기 위해 구현한 메커니즘은 다른 기업들에게도 많은 영감을 준다. 리더십 원칙은 단순한 철학이 아니라 행동으로 구현될 때 그 진정한 가치를 발휘한다.
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강력한 리더십 원칙은 회사의 비전을 명확히 나타내고 신속한 의사결정을 촉진한다.
[참고] 아마존의 16가지 리더십 원칙이 궁금하다면?
https://www.amazon.jobs/content/en/our-workplace/leadership-principles
1. 고객 집착 (Customer Obsession): 리더는 고객을 최우선으로 생각하며, 고객의 신뢰를 얻고 유지하기 위해 노력합니다. 경쟁자에 주의를 기울이지만, 고객에 대한 집착이 우선입니다.
2. 주인의식 (Ownership): 리더는 주인의식을 가지고 장기적인 관점에서 행동하며, 단기적인 성과를 위해 장기적인 가치를 희생하지 않습니다. "그건 제 일이 아닙니다"라는 말을 하지 않습니다.
3. 발명하고 단순화한다 (Invent and Simplify): 리더는 혁신과 발명을 추구하며, 복잡한 문제를 단순화할 방법을 모색합니다. 외부의 아이디어를 수용하고, 새로운 접근 방식을 시도합니다.
4. 리더는 정확하고 옳아야 한다 (Are Right, A Lot): 리더는 강한 판단력과 직관을 가지고 있으며, 다양한 관점을 수용하여 자신의 믿음을 검증합니다.
5. 계속 배우고 호기심을 갖는다 (Learn and Be Curious): 리더는 끊임없이 배우고 스스로를 발전시키며, 새로운 가능성에 호기심을 가지고 이를 탐구합니다.
6. 최고의 인재를 채용하고 육성한다 (Hire and Develop the Best): 리더는 높은 기준을 가지고 인재를 채용하고, 그들의 성장을 지원하며, 리더로서의 역할을 강조합니다.
7. 최고의 기준을 추구한다 (Insist on the Highest Standards): 리더는 높은 기준을 고수하며, 팀이 고품질의 제품과 서비스를 제공하도록 이끕니다.
8. 크게 생각한다 (Think Big): 리더는 대담한 방향을 설정하고, 고객을 위한 혁신적인 해결책을 모색합니다.
9. 신속하게 판단하고 행동한다 (Bias for Action): 비즈니스에서 속도가 중요하므로, 리더는 신속하게 결정을 내리고 행동하며, 계산된 위험을 감수합니다.
10. 절약한다 (Frugality): 리더는 적은 자원으로 더 많은 것을 이루며, 제약이 창의성과 발명의 원천이 됨을 이해합니다.
11. 다른 사람의 신뢰를 얻는다 (Earn Trust): 리더는 주의 깊게 듣고, 솔직하게 말하며, 다른 사람을 존중합니다. 자신의 잘못을 인정하고, 팀과 자신을 최고 기준에 맞춰 평가합니다.
12. 깊게 고민한다 (Dive Deep): 리더는 모든 수준에서 세부 사항을 파악하고, 지표와 실제가 다를 때 의문을 제기하며, 모든 업무에 깊이 관여합니다.
13. 소신을 갖고 반대하거나 받아들인다 (Have Backbone; Disagree and Commit): 리더는 동의하지 않는 결정에 대해 존중하며 이의를 제기하고, 결정이 내려지면 전적으로 헌신합니다.
14. 성과를 낸다 (Deliver Results): 리더는 핵심 입력에 집중하여 적시에 높은 품질의 결과를 도출하며, 어려움에도 불구하고 포기하지 않습니다.
15. 지구 최고의 고용주가 되기 위해 노력하라 (Strive to be Earth’s Best Employer): 리더는 더 안전하고 생산적이며 다양한 업무 환경을 조성하기 위해 노력합니다.
16. 성공과 확장은 광범위한 책임을 가져온다 (Success and Scale Bring Broad Responsibility): 리더는 아마존의 규모와 영향력을 인식하고, 행동의 부수적인 영향에 대해 겸손하고 사려 깊게 접근합니다
