[픽션 X HR]
A기업 리더가 소통하는 방식
Fiction HR 매거진에 기록되는 모든 이야기들은 말 그대로 '픽션'입니다. 픽션은 실제 그대로의 이야기가 아닌 작가의 상상력으로 그려진 이야기입니다. 본 소설에 등장하는 인물, 제품, 단체는 실제와 무관함을 밝힙니다. 본 [픽션 X HR]은 대화를 중심으로 구성된 하나로 연결된 이야기입니다.
"앞에서 이야기했던 사전점검사항을 포함해서 재정리 해보죠"
기존의 사전검검사항을 보면서 다른 화면으로 정리를 한다.
A기업 리더가 소통하는 방식
1. 성과를 지향하는 대화를 하기
① 성과, 가능한 구체적인 KR(산출물)을 기준으로 대화를 만들어가기
- 구체적인 상태는 대화가 성과과 무관한 방향으로 나아가지 않도록 닻의 역할을 해줍니다.
② 지금 당장 좋은 사람이 아니라 올바른 리더를 추구하기
- 리더는 그냥 좋은 사람이 아니라 기업의 전략/성과 달성에 필요한 역할을 수행하는 사람입니다.
- 지금 당장 좋은 사람이 되는 건 생각보다 어렵지 않습니다. 그냥 YES를 말하면 됩니다.
- 올바른 리더는 YES와 NO, 그리고 Doing one's best를 구분할 줄 아는 사람입니다.
③ 판단과 진단을 구분하기
- 올바른 리더는 판단을 해야 하는 상황과 진단을 해야 하는 상황을 구분할 줄 아는 사람입니다.
- 올바른 리더라면 판단을 하는 상황을 최소화하고 진단을 활용하여 대화를 만들어 갑니다.
④ 의사결정자가 아닌 의사형성자
- 리더를 의사결정을 하는 사람이라 생각하기 쉽습니다.
- A기업에서 올바른 리더는 의사결정자로서 역할보다 의사형성자로서 역할을 더 잘 하는 사람입니다.
⑤ 미래를 보는 대화를 하기
- 과거에 이렇게 했음을 근거로 지금 현재에도 그렇게 해야 한다고 말하지 않기
- 과거에 어떤 상황에서 이렇게 했었음을 재료로 현재에 어떻게 하는 것이 좋을지에 대해 대화하기
- 과거보다 나은 오늘, 오늘보다 나은 내일을 만드는 대화 하기
2. 성장을 지향하는 대화를 하기
① 성과를 만드는 과정으로서 경험을 만들기
- 해당 과업을 수행하는 구성원 입장에서 이 과업을 통해 그(녀)가 만날 수 있는 경험에 대해 이야기하기
- 해당 과업을 수행함에 있어 필요한 지식, 방법론, 능력 등을 살펴보고 그들을 보다 온전하게 구성원이
갖출 수 있는 방법, 혹은 갖추기 위해 필요한 항목들을 대화를 통해 만들기
② 구성원의 상황을 고려하기
- 관찰에 기반한 사실을 고려한 대화를 하기
(ex> 이번주에 결혼하는 구성원에게 성장에 도움이 된다며 일을 준다면?)
(밤새 근무한 구성원에게 알면 도움이 된다며 잠을 자러가지 못하게 하고 일을 준다면?)
- 구성원의 전문성을 고려하기
(HR에 갓 입문한 신입사원에게 10년차 경력자도 조심스러워하는 일을 맡긴다면?)
the way we communicate"우리가 이렇게 많은 이야기를 했었나요?"
"자세히 보시면 그 맥락이 있을 겁니다"
"사전점검항목을 일정 구조로 정제해서 표현을 했을 뿐이죠"
"그런데요"
Bell이 살짝 손을 들며 말한다
"너무 많지 않을까요?"
"다 지킬 수 있다면 좋겠지만요. 리더분들에게 갑자기 이런 거 해야 합니다 라고 말을 하는건데 리더분들 입장에서는 다소 부담스럽다고 느낄 수 있지 않을까 싶어서요"
"Kai팀장님은 어떻게 생각하세요?"
"Bell의 말이 충분히 일리가 있긴 해요"
"사실 이 말들이 그리 쉬운 말들도 아니잖아요. 리더들마다 다를 수 있겠지만 지난번 그 리더분과 같이 이런 저런 불평을 할 수 있을 듯 해요. 그중 가장 쉬운 게 뭐 이렇게 지키라는 게 많아? 일 수 있죠"
"그럼 이렇게 해보시면 어떨까요?"
"... ..."
"우리 기업 리더의 소통법이라는 제목으로 문서를 만들고 제시하되 실행단계를 함께 제시하는 거죠"
각 항목별로 자가진단을 할 수 있도록 표를 바꾼다. 리더들이 스스로 자가진단을 하여 현재 가장 자신이 약한 부분과 상대적으로 비교적 선방하는 항목들을 구분하게 하고, 가장 부족한 항목을 순서로 3가지 항목을 선정하고 구성원과의 미팅에서 그 3가지만은 반드시 지킬 수 있게 한다. 1개 분기, 즉 3개월 동안 진행된 KR 미팅을 통해 인사팀은 해당 리더가 각자 스스로 지키기로 정한 부분들이 잘 지켜졌는지 구성원을 대상으로 설문을 진행하여 그 준수 여부를 진단한다. 잘 지켜졌다고 판단되는 경우 다음 1개 분기를 통해 유지 여부를 확인하고 특이사항이 없는 경우 그 다음 분기에 리더십 목표로서 3개 항목을 선정하고 매 분기 동일 과정을 반복한다.
대략적인 실행계획을 이야기하고, 문서화 작업은 ppt문서로 작성하며 이 문서의 작성은 Jay가 하기로 했다.
리더십 가이드를 만드는 것은 올바른 리더십을 위한 첫 걸음이다. 첫 걸음이다. 하지만 그 첫 걸음을 하기 위해 우리가 했던 많은 논의들은 우리의 첫 걸음을 보다 자신있는 걸음으로 만들어줄 수 있을 것이다.
우리는 걸음을 옮기며 계속 확인을 해야 한다. 혹시 발걸음이 느려지지는 않는지, 발끝의 방향이 미묘하게 달라지지는 않는지, 그냥 길을 걸을 때, 즉 일상적인 상황에서도 우리가 가고자 하는 길로 가는 걸음을 걷고 있는지 말이다.
갈길은 멀지만 자신있는 발걸음을 시작한다.
