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Oct 22. 2022
프로젝트 파이낸스 강의/제10강
업무 발전을 위한 제언
10-1. 프로젝트 파이낸스 업무는 얼마나 발전했나?
어찌 보면 지금부터 할 얘기를 하기 위하여 지금까지 길게 얘기를 한 것인지도 모르겠습니다.
수출입은행이 PF 업무를 취급하기 시작한 지도 어언 20여 년이 흘렀습니다. 10년이면 강산이 변할 수 있는 시간인데, 벌써 그 두 배가 넘는 시간이 흘렀습니다. 제가 PF 업무 도입 초반의 일을 잘 알지는 못하지만, 분명 외향적으로는 과거에 비해 큰 발전이 있었습니다.
한국수출입은행은 이제 세계 PF 시장에서 가장 능력이 탁월하다고 평가받는 ECA 중 하나입니다. PFI, TXF 등 PF 전문 잡지에서도 수출입은행의 이름을 심심찮게 볼 수 있습니다. 이는 분명 업무의 양적 팽창뿐 아니라 질적인 성장을 반영하고 있습니다. 상업은행들만으로 추진할 수 없는 사업에 있어 딜 메이커(deal maker) 또는 선두주자(pathfinder)로서 요구되는 역할을 무리 없이 수행하고 있다는 사실을 잘 보여주는 결과입니다. 세대가 바뀌면서 직원들이 업무에 임하는 태도도 많이 달라졌습니다. 과거 대주단 회의에서 쭈뼛쭈뼛하는 모습 일변도였다면, 지금은 당당하게 자신의 의견을 제시하고 나아가 회의를 이끌어 나갈 수 있을 정도의 긍정적인 변화가 있었습니다. 조직도를 들여다보아도 변화가 뚜렷합니다. 과거 일개 팀/부서의 업무였던 프로젝트 파이낸스는 이제 한 본부의 업무가 되었습니다. 게다가 프로젝트금융본부는 많은 직원들이 한 번쯤 근무해보고 싶어하는 본부가 되었습니다.
전문가들도 많이 배출되었습니다. 수출입은행 PF 1세대로 불리는 서극교 선배는 「프로젝트 파이낸스의 원리와 응용」 책자를 저술하였고, 배인성 선배 또한 「국제 프로젝트 파이낸스」 책자를 저술하였습니다. 양구정 선배는 「해외자원개발금융」 책자의 공동 저자로 참여하였습니다. 행내용 자료이긴 하지만 「LNG 산업의 이해」와 「Understanding of Public-Private Partnership」은 꽤나 충실한 내용을 담고 있습니다. 법무실은 직원들의 계약서 이해 능력을 향상하기 위하여 「LMA 표준 금융계약서 해설」을 발간하였습니다. 관련 박사학위 논문도 있습니다. 김채호 선배는 「해외 프로젝트 파이낸스 사업의 구조조정에 관한 법적 연구」(2018. 6월), 성동원 박사는 「해외자원개발 프로젝트 파이낸스에서 정책금융기관 참여의 비교연구」(2021. 8월) 논문을 발표하였습니다. 일부 선배들은 대학에서 강의를 합니다. 또한 많은 직원들이 금융연수원, 해외건설협회 및 해외자원개발협회 등에서 실무 강의를 합니다. 나아가 최근에는 삼프로TV에 출연해서 수출입은행의 PF 업무를 소개하는 시간을 갖기도 하였습니다. 저 또한 E.R.Yescombe의 「Principles of Project Finance」제2판을 번역하여 출간하였습니다. (지금 이 글을 쓰고 있기도 하고요) 이쯤 되면 수출입은행 프로젝트 파이낸스 업무는 전성기를 맞이하고 있는 것이 아니냐고 반문할 수도 있겠습니다.
그런데 왜 많은 사람들이 “왜 아직도 이렇게 일하고 있을까?”라는 말을 하는 것일까요? 연수가 문제일까요? 네, 저는 연수에 문제가 좀 있다고 생각합니다. 아래는 저랑 비슷한 고민을 하던 후배에게 제가 보낸 답변입니다.
10-2. 연수가 문제일까요?
“... 연수의 필요성은 저도 절감하고 있습니다. 제가 프로젝트 파이낸스 책을 번역하게 된 것 또한 그 고민의 연장선상에서 이루어진 것이고요. L 부부장님도 말씀하셨지만 그 첫 번째 고민은 “왜 아직도 이렇게 일하고 있을까?“ 였습니다. 두 번째 고민은 “연수가 필요하긴 한데, 어떤 방식으로 해야 실제 업무를 취급하는데 도움이 될까?“ 였습니다. 마지막 고민은 “연수만 하면 업무가 개선될까?“ 였습니다. 결국, 연수는 중간과정인 것이고 목표는 일하는 방식의 변화가 되어야 하는 것이 아닌가 하는 결론을 내렸던 것입니다.
제가 느꼈던 그간의 연수를 한 마디로 요약하면 일관성 담보가 힘든 전문가 팀티칭이었습니다. (지금 부부장님이 제안하신 방식 또한 그 내용이 보다 세부적이긴 하나, 기본적으로 팀티칭 방식입니다) 그러나 팀티칭은 교과서를 다 읽은 후 현장의 경험을 통해 이론으로 커버하기 힘든 부분을 보완하기 위한 교습법으로 알고 있습니다. 게다가 각 강사들마다 보유하고 있는 시각과 경험이 서로 다르기 때문에 일관성을 담보하기가 힘듭니다. 해서 저는 책을 가지고 강의를 하는 것이 좋겠다는 생각을 했고, 그 강의 방식 또한 팀티칭이 아니라 한 명에게 몰아주는 방식을 생각했습니다. (저는 L 로펌의 L 변호사를 염두에 두고 있었습니다) 물론 외부인이 잘 모르는 부분도 있기 때문에 내부 직원들의 보완이 필요하고요. 어쨌든 이러한 방식으로 강의자료를 한 세트 완벽하게 만들고 나면, 매년 조금씩 수정하면서, 그리고 1~2년 후에는 내부 직원이 강의를 하는 방식으로 연속성을 확보할 수 있을 것이라고 생각했습니다.
다음으로, 저는 조직 내에서 PF가 지나치게 강조된다는 느낌을 갖고 있습니다. 그렇잖아도 ’자기들만의 리그’라는 비판/비난을 받고 있는데, 이 틀을 좀 깨야하지 않을까 생각합니다. 잘 아시겠지만 프로젝트 계약은 PF의 전유물이 아닙니다. PF의 특수성은 프로젝트 계약을 금융계약과 엮는 방식에 있습니다. 그런데, PF 업무를 담당하는 직원들은 프로젝트 계약은 잘 읽어보지도 않고 프로젝트 계약에 내재되어 있는 거래 관련 리스크를 배웁니다. 그렇지만, 예컨대, PF 방식의 완공 리스크 경감 방안을 배우는 것보다 EPC 계약이 어떤 식으로 구조화되어 있는지 먼저 배우는 게 순서가 아닐까요? 공자님도 그런 말씀을 하셨다고 합니다. “나에게 몇 년만 더 주어진다면 마침내 주역을 공부할 수 있었을 텐데... “ 원래 주역은 소학, 대학 다 떼고 하는 공부인데, 학자들의 경연/강론에서 주제로 나오는 것은 항상 주역이었다고 합니다. 해서 기본으로 돌아가서 찬찬히 들여다보면 강의의 상당 부분은 PF 강의가 아닌 수출입은행 업무 강의일 수도 있습니다. 전문성은 오히려 외연을 넓히는 과정에서 찾을 수도 있을 것입니다.
마지막으로 훌륭한 강의가 준비된다 하더라도 직원들이 실제로 피부로 느끼는 점은 크지 않을 것입니다. 피부에 와닿게 하기 위해서는 결국 일하는 방식이 변해야 합니다. 이는 규정을 고치고, 승인서 양식/심사·출장보고 양식 등에 변화를 줘야 한다는 뜻입니다. 그런데 규정, 승인서 양식 등은 최소 십 년 이상 변화가 없었습니다. 그러면 묻게 됩니다. ’10년 전이나 지금이나 똑같다’고 느끼는 것은 과연 연수가 부족해서일까요, 아니면 일하는 방식에 변화가 없어서일까요?
이러한 면에서 EDCF의 일하는 방식을 참고할 필요가 있습니다. EDCF는 매우 자주 규정을 개정합니다. 업무를 처리하는 양식 또한 정형화되어 있습니다. 그 이유는 매우 다양하지만, 아무래도 가장 큰 이유는 해당 업무의 성격(위탁관리업무), 그리고 다양한 이해관계자들1) 의 존재 때문일 것입니다. 어쨌거나, 정형화된 규정과 양식이 업무의 뼈대를 이루고 있기 때문에 새로 부서에 배정받는 직원들도 실무를 일정기간 이상 담당하다 보면 자연스럽게 해당 업무에 익숙해지게 됩니다. 물론 그 반대급부는 정해진 틀에서 쉽게 벗어나려 하지 않는다는 것입니다. 반면, PF 업무는 규정이 매우 단순합니다. 그러니 창의성을 발휘하기 쉬운 환경입니다. 그러나 동시에 “뭘 어떻게 해야 하는지 모르겠다“고 얘기하는 직원들이 태반입니다. 그러니 본부를 거친 많은 직원들 중 결국 소수의 인원들만이 뭘 어떻게 해야 하는지 감을 잡고 전문가로 거듭나게 됩니다. 요약하면, PF 업무는 일부 스타플레이어들에게 크게 의존하는 축구를, EDCF 업무는 토털사커를 추구하고 있다는 것입니다.
변화를 희망한다면 그 방식은 둘 중 하나입니다. 하나는 스타플레이어들을 더 많이 발굴하는 방식일 것이고, 다른 하나는 조직력을 강화하는 방식일 것입니다. 저는 이러한 방향성을 확실히 하고, 또 그 방향성에 맞는 일하는 방식을 규정하고, 마지막으로 그에 적합한 연수 방법을 고민해야 한다고 생각합니다. 부부장님의 노력에 찬물을 끼얹는 것 같아 미안하지만, 지금 부부장님이 제안하신 연수는 방향과 일하는 방식 개선이라는 목적이 부재한 것 같이 우려가 됩니다.”
저는 항상 변화를 원하는 사람이었고2), 스타플레이어들이 감당할 수 있는 업무의 한계가 있다고 생각하며, 특히 공공기관에서 어쩔 수 없는 잦은 인사이동을 감안할 때 스타플레이어에 의존하는 플레이보다는 팀워크를 활용한 플레이가 옳다고 생각합니다.
10-3. 변화의 경험
제 경험을 돌이켜보면 조직의 변화는 결국 해당 사안에 대하여 경영진이, 그리고 직원들이 얼마나 관심을 가지고 변화를 주도하느냐에 달려 있었습니다. PF 업무 관련하여 제가 최근 경험했던 가장 큰 제도적 변화는(RBL3) 업무 취급을 위한 규정 개정을 제외하면 실질적으로 유일한 제도적 변화)는 2016년, 제8강에서 언급했던 싱가포르 JAC 프로젝트에 부실이 발생한 때였습니다.
JAC는 수출입은행 최초의 PF 부실 건으로 당시 직원들의 관심을 집중적으로 받게 되었습니다. PF 사업에 어려움이 발생하는 경우 채무재조정을 통해 유동성을 확보해 줌으로써 일시적인 위기를 넘기는 것이 일반적인데, 이 건은 본격적인 PF 구조조정이었기 때문입니다. 프로젝트에 부실이 발생하면 상식적으로 조직은 부실이 발생한 원인, 그리고 해당 프로젝트를 담당한 직원의 과실 유무를 점검하게 됩니다. 규정을 위반하지 않았고, 또 결정적으로 이 건의 채권 회수율이 매우 높아 다행히 담당자들을 문책하는 일은 발생하지 않았으나, 부실의 원인, 그리고 후 유사한 일이 발생하지 않도록 하기 위한 조치 등에 대해 많은 논의가 있었습니다. 개인적으로4) 관련 논의에서 제기된 사안들 모두에 대해 전부 동의하기는 어려웠지만, 그리고 핵심적인 사안들5)이 누락되었다고 생각했지만, 어쨌거나 개선의 방향 자체는 틀리지 않았다고 보았습니다. (제도개선 논의는 여신감리실에서 PF 여신에 대하여 단계마다 보다 타이트한 감리를 실시하는 것으로 최종 귀결되었습니다)
앙꼬 없는 찐빵 같다는 생각을 하긴 했지만, 그래도 빵을 굽긴 했습니다. 문제는 그 이후 현재까지 제도나 규정, 또는 일하는 방법 등에 변화가 없었던 것입니다. 그래서 위에서 언급했던 L부부장이 ‘10년 전이나 지금이나 똑같다’고 느낀 것입니다.
10-4. 그래서 변화의 방향은?
조금 전에도 얘기했지만, 조직의 변화는 해당 사안에 대하여 경영진, 그리고 직원들이 얼마나 관심을 가지고 변화를 주도하느냐에 달려 있습니다. 그러므로 임직원들의 관심이 없으면 변화도 없을 것입니다. 제가 보기에 현재 일하는 방식의 개선은 당면한 임직원들의 관심사안이 아닙니다. 그러므로 곧 어떤 변화가 있을 것이라고 기대하기 어렵습니다. 그럼에도 불구하고 해외 프로젝트 파이낸스는 수출입은행의 핵심 업무이기 때문에 누군가는 관심을 가지고 꾸준하게 문제를 제기해야 합니다. 저는 여기서 제가 생각하는 가장 큰 두 가지 문제를 짚고 넘어가고자 합니다.
(1) 제대로 된 신용평가 시스템 도입
과거 승인서 양식을 몇 차례 바꾼 적이 있습니다. 부서마다 천차만별인 승인서 양식을 통일하기 위해, 본문 내용을 보다 압축적으로 작성하고 덜 중요한 내용은 붙임자료로 돌림으로써 문서의 가독성을 높이기 위해, 또는 승인서 작성의 수고로움을 덜기 위해 양식을 변경했던 것입니다. 그러나 핵심적인 내용은 변하지 않고 그대로 살아남았습니다. (그야말로 핵심적인 내용이기 때문입니다) 그것은 거래 관련 리스크를 검토하는 섹션입니다. 실무에서 승인서를 작성해 본 이들은 이해하겠지만, 거래 관련 리스크를 검토하는 부분 외 나머지 부분은 프로젝트의 개요 또는 보다 기술적인 사항들입니다.
그런데 거래 관련 리스크를 검토하는 내용이 승인서의 핵심을 이루는데 비해 그 검토 내용의 깊이나 포함되는 내용이 서로 많이 다릅니다. 개별 거래의 특성 때문이기도 하지만, 그보다는 담당 팀의 주관적 판단에 전적으로 의존하고 있기 때문입니다.
이보다 더 중요한 것은 바로 이러한 업무처리 방식이 새로 프로젝트 파이낸스 본부에 배치받는 직원들이 ‘도대체 뭐부터 해야 하는지 모르겠다’고 말하는 원인이 되기 때문입니다.6) 지금까지 같이 살펴봤지만, 신규 PF 여신을 승인하기 위해 직원들이 검토해야 할 사항들이 무척 많습니다. 그런데 처음 배치받는 직원들에게 주어지는 자료들은 영어로 된 PF 교과서, 짧은 연수, 그리고 기존 승인서입니다. 농축된 언어로 기술되어 있는 PF 교과서를 읽고 이해하는 데는 오랜 시간이 걸립니다. 짧은 연수는 휘발성이 높아 금세 잊힙니다. 기존 승인서의 거래 관련 리스크 서술 내용은 매우 콤팩트하게 작성되어 있어, 그 의미를 쉽게 파악하기 힘듭니다. 이 상태에서 새로운 프로젝트를 접하게 되면 어디서부터 접근해야 하는지 덜컥 겁을 집어먹을 수밖에 없습니다. (어디 금액이 한두 푼이어야 말이죠)
기존 승인서가 친절한 참고서의 역할을 하기 위해서는 승인서의 내용이 보다 체계화되어야 하고, 담당자의 실수로 인하여 누락되는 부분이 없도록 해야 하고, 또 중요한 보다 상세하게 기술되어야 합니다. 나아가 여신감리실의 축적된 경험이 승인서에 되먹임 되어 끊임없이 업그레이드되어야 합니다.7) 한편, 지금까지 얘기한 사항들은 어찌 보면 매우 당연한 것 같은데 잘 이루어지지 않고 있다면 이는 단순히 승인서 작성의 문제가 아닐 것이라는 의심을 하게 됩니다. 그리고 저는 이 문제의 핵심은 결국 신용평가의 문제라고 생각합니다.
여기서 자세한 얘기를 하기는 곤란하지만, 수출입은행은 PF 여신에 대한 제대로 된 신용평가시스템을 구축하고 있지 않습니다. 그런데, 신용평가야말로 금융기관의 핵심 업무이자 핵심 역량입니다. 통상적인 기업금융 방식의 신용평가는 PF의 특성으로 인하여 활용하기 어렵지만, 그렇다고 하더라도 신용평가를 안 하는 것과 좀 부족하더라도 PF의 특성을 반영하여 체계를 갖추어 놓는 것은 큰 차이가 있습니다. 시간이 흘러 수많은 이들의 경험이 신용평가시스템에 축적될 때 이는 해당 금융기관의 핵심 경쟁력이 될 수 있기 때문입니다. 그리고 더 이상 PF 부서에 배치받는 직원들이 ‘도대체 뭐부터 해야 하는지 모르겠다’는 말을 하지 않을 것이기 때문입니다.
(2) 연수체계 개편
왜 지금의 연수체계가 충분치 않다고 생각하는지는 앞서 L 부부장님 앞 보내는 서한에서 이미 밝혔으니, 여기서는 PF 업무를 개선하기 위해 어떤 연수가 필요한지에 대해 간략히 얘기하겠습니다. 사실 제가 하고 싶은 얘기는 단순합니다. 미국수출입은행의 프로젝트 파이낸스에 대한 정의8)를 읽어보기만 하면 됩니다.
The term “project finance” refers to the financing of projects that are dependent on project cash flows for repayment, as defined by the contractual relationships within each project. By their nature, these types of projects rely on a large number of integrated contractual arrangements for successful completion and operation. The contractual relationships must be balanced with risks distributed to those parties best able to undertake them, and should reflect a fair allocation of risk and reward. All project contracts must fit together seamlessly to allocate risks in a manner which ensures the financial viability and success of the project.
위 정의를 보면 계약 또는 계약적 관계라는 말이 반복적으로 나옵니다. 이러한 계약적 관계들이 리스크를 잘 분배할 수 있는 방식으로 서로 잘 들어맞아야 한다고 적혀 있습니다. 그러니, 프로젝트 파이낸스를 이해하는 것은 프로젝트 파이낸스를 구성하는 각종 계약(프로젝트 계약 및 금융계약 등)들을 이해하는 것과 크게 다르지 않습니다. 물론 계약들을 이해하는 것만으로는 불충분합니다. OECD 수출신용협약, 재무모델, 사후관리, 사례연구 등 많은 추가적 연수가 필요합니다. 그러나 이러한 연수들은 프로젝트 파이낸스에 고유한 것들만은 아니라 오히려 수출입은행 전반의 업무를 하기 위해 필요한, 범용성이 높은 연수들입니다.
다음으로, 지금까지의 팀티칭 방식은 지양해야 합니다. 강의가 연속성을 가지는 동시에 일회성이 아니기 위해서는 탄탄한 커리큘럼과 해당 커리큘럼을 뒷받침할 수 있는 교재가 있어야 합니다. 강의만으로는 부족한 내용을 책에서 찾아 읽고 깊이 고민할 수 있어야 하기 때문입니다. 그렇게 하기 위해서는 이미 검증을 받은 외부 전문가를 활용하여 탄탄한 강의 플랫폼을 만들어야 합니다. 외부 전문가들만으로는 불충분한 부분은 내부 직원들의 협조를 받아 메워나가면 됩니다. 그리고 팀티칭은 사례연구 등에만 활용하면 됩니다. 게다가 사례연구에서 특기할 만한 사항은 사례연구로만 남아서는 안되고 신용평가시스템 등에 반영되어야 할 것입니다. 연수가 연수로서 그쳐서는 안 되고 일하는 방식의 변경을 가져올 수 있어야 하기 때문입니다.
한 번 상상해 보시죠. 보다 체계적인 연수체계가 갖춰지고 또 신용평가 시스템이 갖춰진 조직을. 저는 그렇다면 ‘도대체 뭐부터 해야 하는지 모르겠다’고 얘기하는 직원들이 더 이상 나오지 않을 것 같은데, 그리고 이를 바탕으로 새로운 영역을 개척할 수도 있을 것 같은데, 여러분은 어떻게 생각하시나요?
문유식 판사의 「개인주의자 선언」 중 제가 좋아하는 문장으로 이 강의를 마치도록 하겠습니다.
’어차피 정답을 가진 이는 아무도 없다. 우리 사회는 아직도 어사 박문수나 판관 포청천처럼 누군가 강력한 직권 발동으로 사회정의를 실현하고 악인을 엄벌하는 것을 바란다. 정의롭고 인간적이고 혜안 있는 영웅적 정치인이 홀연히 백마 타고 나타나서 악인들을 때려잡고 행복한 사회를 만들어주길 바란다. 아무리 기다려도 그런 일은 없을 거다. 링에 올라야 할 선수는 바로 당신, 개인이다.‘
’실제로 의미 있는 변화를 도출하는 것은 생각이 비슷한 사람들 사이에서 열광적인 환영을 받는 과격한 목소리들이 아니다. 이는 오히려 반대의견을 가진 집단의 반발과 결속만 강하게 만들어 의견의 양극화를 심화시킬 뿐이다. 한 진영 내부에 생기는 작은 균열에서 변화의 지점이 생겨난다. 그리고 이 균열을 만드는 것과 같은 진영 내의 온건하고 합리적인 사람들이 흔들릴 수밖에 없는, 작고 부드러운 ‘다른’ 목소리들이다.
