상품 (Product)
Ep.16: 상품 (Product)
“꽤 오랜만이구만 자네?”
“안녕하세요! 좀 바빴었어요.”
“하하, 젊은 친구가 바빠야 되는 거지. 바쁜 거 보니까 좋구먼.”
“어휴, 말도 마세요. 저도 바쁜 게 이렇게 좋은 건지 처음 알았습니다. 하하하.”
정말 그랬다. 불과 한두 달 전 만해도 거의 매일같이 이 바에 앉아서 머리를 싸매며 뭘 할지 고민만 하고 있었던 것이다. 그때와 비교하면 지금처럼 해야 할 것이 무엇인지 확실하고, 그래서 그 일 때문에 바쁜 것이라면 두말할 나위 없이 행복한 상황이었다.
“준비가 잘 돼 가나 보구만. 내가 예전에 말했던 것 기억나지?”
“자기가 뭘 파는 건지 잊으면 안 된다는 말씀이시죠?”
“그렇지. 똑똑하구먼. 그것만 안 잊으면 반은 성공이지. 늘 마시는 거?”
김필립은 초록색 병 속에 떠오르는 거품을 멍하게 바라보며 머릿속으로 장아라를 만나서 할 이야기를 정리했다. 이렇게 바빠지고 나자 장아라가 내주는 시간이 얼마나 귀중한 것인지, 그리고 자기가 이렇게 시간을 내는 것이 얼마나 귀중한 것인지 새삼 깨닫게 되었다. 한 마디도 한 순간도 놓치지 말아야지. 차분히 생각을 정리하고 있는데 갑자기 누군가 어깨를 툭 쳤다.
“뭐가 그렇게 멍해?”
“아, 누나! 어서 와 땡큐.”
“응? 갑자기 뭐가 땡큐?”
“아, 아니야. 왠지 시간 내줘서 고맙다는 말이 하고 싶어서.”
멋쩍게 웃는 김필립을 희한하다는 듯이 바라보며 장아라는 늘 마시던 칵테일을 주문했다. 잠시 잡담이 오가고, 김필립은 지난번 미팅 이후의 일을 업데이트했다. 컨슈머 저니 얘기며, 4P에 따라서 과제를 정리한 일, 그리고 무엇보다 장아라의 예언대로 정리가 끝나자 해야 할 일들이 폭발적으로 늘어난 일, 그 일을 하며 알아낸 것 등등. 장아라를 만난 것이 오랜만이기도 했지만, 최근 몇 주간 시간의 밀도가 매우 높았기 때문에 해야 할 말들이 많았다. 장아라는 때로는 깔깔 웃으며, 때로는 심각한 표정을 지으며 중간중간 간단한 피드백을 했다. 어느 정도 이야기가 정리되자, 김필립은 노트의 마지막 페이지를 펼쳤다.
“그래서, 오늘은 이 4P 각각의 요소들에 대해 궁금한 점을 누나한테 물어보고 조언을 받고 싶다, 뭐 그런 얘기인 거지.”
“훌륭한 학생이시라니까. 알아서 강의 주제도 정해 오시고, 아주 장족의 발전을 이루셨어?”
“아 좀, 그만 좀 놀리라고.”
“하하, 아니야 진짜 많이 늘기도 했고, 이해도 빠르고 훌륭해. 가르치는 보람이 있다니까. 자 그러면 어디 ‘상품’부터 시작해 볼까?”
상품 Product:
라인업 구성을 할 때 생각해야 할 것은? 상품 개수를 정하는 이유가 있나?
브랜드가 될 것을 감안하고 상품을 구성?
“아, 보람 없네.”
“좀!”
“하하하, 장난이야 장난. 음… 그런데 라인업을 구성할 때 생각할 것이나 상품의 개수 같은 것이라고?”
“응. 그러니까 내가 초보자용 요가복을 팔려고 했는데, 아까 얘기한 것처럼 한 종류만 팔면 말이 안 되잖아. 사이즈도 그렇고, 적어도 몇 개씩은 색깔도 종류가 있어야 할 것이고. 그러면 이런 것을 정할 때 그냥 내 감으로 정하거나 그러는 것은 아닐 것 같다는 생각이 들어서.”
“글쎄, 그건 나도 알 수가 없지. 네 감으로 정해야 할 것 같은데?”
“엥?”
“하하, 김필립, 비즈니스가 몽땅 다 수학처럼 착착 계산대로 공식대로 되는 것은 아니야. 자, 라인업을 구성할 때 생각해야 할 것이라고 했지? 네가 말하는 라인업이라는 것은 바로 네가 운용할 상품의 포트폴리오를 이야기 하는 거야. ‘무난파’ 고객 중에도 색깔로 따지자면 보라색을 좋아하는 사람, 민트색을 좋아하는 사람 기타 등등 개인 취향은 끝도 없이 많을 거라고. 네가 많은 종류의 상품과 색깔을 내놓으면 내놓을 수록 커버할 수 있는 고객의 범위가 넓어지는 것은 당연하겠지.”
“어… 그럼 되는대로 많이 내놓으라고? 그건 아니지 않아?”
“당연히 아니지. 상품의 수, SKU(Stock Keeping Unit: 한 종류의 상품)는 적으면 적을수록 좋아. 만드는 데 비용도 적게 들고, 관리하기도 쉬워지고, 재고 부담도 줄어들지.”
“맞아, 당연히 하나만 많이 만드는 게 단가가 싸지더라고. 알아보니까 프리사이즈로 만 장 넘게 만들 거면 인도네시아 공장이 싸네 어쩌네 그러시던 분이 계셨는데…”
“그래. 그런 건 네가 알아서 할 문제고, 내가 가르쳐 줄 것은 이거야. 너는 상품을 가지고 포트폴리오 구성을 해야 한다는 것. 그 포트폴리오는 최소한의 상품 수로 최대한 많은 고객을 커버할 수 있어야 한다는 것. 예를 들어 분홍색을 좋아하는 고객은 보라색이라도 상관없을 가능성이 많으면 보라색만 내놔도 된다는 것이지. 결국은 효율의 문제야.”
“어… 그러면 결국 내가 얼마나 투자할 수 있고, 또 개별 상품 수량을 몇 개씩이나 만들 수 있느냐 그런 것도 따져보면서 생각해야 한다는 거구나.”
“맞아. 그러니까 나도 알 수가 없다고. 난 요가복은커녕 옷도 한 번 팔아본 적이 없어. 그러니까 그런 노하우는 모른다고. 하지만 좋은 팁이 하나 있는데 말이지.”
“오, 뭔데 뭔데?”
“다른 경쟁사들이 하는 걸 잘 살펴봐. 각 상품군에 색상을 보통 몇 개 가져가는지, 사이즈는 어떻게 정하는지, 어떤 라인업을 구성하는지. 오래 되고 경력이 있는 회사들은 자기들이 다 데이터를 축적해서 그걸 기반으로 포트폴리오 구성에 활용할 때가 많아. 그러니까 걔네들이 하는 걸 잘 보고 따라 하면 된다고. 물론, 정신줄 놓고 그냥 따라 하라는 얘기는 아니야. 뱁새가 황새 따라가다가는 다리 찢어지니까. 걔네들이 왜 그랬을까 잘 생각해 보고, 네가 혼자서 계산을 해 보면 어느 정도 가이드라인이 나올 거야.”
“아하, 그래. 적을 알고 나를 알면 백전백승라는 말이 이 말이군!”
“아니… 그 말이 그 말은 아니지만… 뭐 나쁘진 않다. 좋아, 그리고 두 번째가 브랜드가 될 것을 감안하고 상품을 구성한다. 이건 어떤 얘기지?”
“왜 지난번에 얘기했을 때, 크게 생각하고 작게 시작하고 빠르게 움직이고 그런 얘기 있었잖아. 그러니까 지금 초보자용 요가복을 팔더라도 나중에 어떻게 움직일지, 어떤 브랜드를 만들지 생각하고 상품을 구성해야 하는 것 아닌가 싶어서.”
“그렇지. 어떻게 움직일지를 생각 하고 구성을 해야겠지. 자, 만약 이게 성공을 했어. 그러면 너는 초보자 세그먼트 안에서 더 많은 상품을 내놓을 수도 있어. 예를 들어, 붙는 요가복이지만 초보자용일 수도 있는 거지. 아니면 너의 기준을 그대로 따라서 중급자용이나 상급자용 요가복을 출시할 수도 있지. 또는 그냥 초보자용이 마치 그냥 라인업의 일종이었던 것처럼 취급하고 고기능성이나 패션 아이템 라인업을 추가해서 경쟁사와 큰 파이를 놓고 전면적으로 싸우러 갈 수도 있지. 브랜드의 방향성은 무궁무진할 거야. 하지만, 이렇게 되면.”
“그렇게 되면?”
“너는 가치제안을 다시 정의해야 되고 그것에 따라 어떻게 세그먼트를 할 것인지, 타겟팅 할 것인지, 포지셔닝할 것인지를 다시 생각해야 돼. 반드시.”
“어… 그게 맨 처음에 누나가 말했던 그 마케팅 프레임워크에서 거꾸로 가는 화살표인 건가?”
“맞아. 너의 능력이 발전했고, 상품 포트폴리오를 다시 정의할 필요가 있겠지. 더 이상 요가복 한 장도 못 만들던 사람이 아닐 테니까. 가끔 스타트업들이 처음에 잘되다가도 사업 확장하려고 하면 고꾸라질 때가 있어. 바로 여기가 잘못돼서 그럴 때가 많아. 아무 생각 없이 잘되니까 전략을 재정립하지도 않고 팔리는 걸 마구 파는 것이지. 물들어 올 때 노 젓는다고 하는데 그 방향으로 저으면 안 된다고. 그러니까 지금은 몇 가지의 방향성만 정해두고, 그렇게 됐을 때의 상황과 너의 경험, 능력, 그리고 고객들의 반응을 종합적으로 생각해서 전략을 다시 정립한다고 생각해.”
“응, 알았어.”
“전술적인 테크닉 같은 걸 생각하자면, 예를 들어 신발 같이 라인업을 죽 정해두고 색깔이나 마이너 디자인 체인지만 하면서 라인업을 확장하는 식으로 생각하는 것도 한 방법이야.”
“아, 그 나이키 줌 시리즈 같은 거 말하는 건가?”
“맞아. 그렇게 한 시리즈를 마치 상품 종류처럼 생각해 보는 것도 나쁘진 않은 생각이겠지.”
“그런데, 그렇게 다른 업계를 막 참고해도 되는 건가?”
“무슨 소리야. 마케터는 하루 24시간 매분 매초가 공부라고. 다른 업계뿐만 아니라 슈퍼에 진열된 음료수 보고도 ‘이걸 만든 마케터들은 무슨 생각으로 만들었을까’ 매일매일 생각하고 공부해도 모자라지. 그러고 나한테 맞을 거 같으면 다 응용해서 집어넣는 거야.”
“누나… 가끔 보면 마케팅에 미친 사람 같아…”
“재밌어서 하는 건데 뭐. 너도 그렇게 생각하면서 보면 금방 나처럼 될걸? 그것보다, 내가 더 걱정되는 건 말이지…”
장아라는 손부채질을 하더니 목이 탄다는 듯 칵테일을 몇 모금 꿀꺽꿀꺽 들이켰다.
“어후 오늘 덥네. 아무튼, 걱정되는 것은 이거야. 상품수명주기(Product Life Cycle).”
“상품 수명 주기… 어디서 들어본 것 같은데?”
“맨 처음에 내가 한번 한 이야기지. 마케팅 전략은 상품수명주기에 따라 재정립돼야 한다고. 자, 이걸 봐봐.”
장아라는 예의 태블릿을 꺼내더니 언제나처럼 슥슥 그림을 그렸다.
“이게 상품수명주기라는 거야. 딱히 어려울 것은 하나도 없어. 상품이라는 것이 세상에 나오면 당연히 아는 사람이 별로 없으니 처음엔 조금밖에 팔리지 않지. 좋은 상품이라면 그러다가 갑자기 확 판매수량이 늘고 최고조까지 올라가는 거야. 그 후에 유행이 지나면 점점 잊히면서 안 팔리는 것이지.”
“어… 당연한 이야기네.”
“맞아. 당연한 이야기야. 그리고 이건 하나의 상품에 대한 이야기이기도 하고 브랜드나 심지어는 휴대폰 같이 큰 산업 카테고리 전체의 이야기도 될 수 있어. 자, 그런데 문제는 패션산업의 경우 이걸 잘 생각해야 한다는 거야. 코카콜라를 한번 생각해보자. 회사 말고 상품. 그거 나온 지 얼마나 오래됐니?”
“후와… 몰라. 한 백 년 됐어?”
“그래, 엄청 오래됐어. 그리고 이제 별다른 일이 없다면 쇠퇴기에 접어들었다고 봐도 과언이 아니지. 사람들이 점점 코카콜라 제로라던지 다른 청량음료를 찾고 있으니까, 판매 수량은 줄어드는 추세일 거라고. 그래도 코카콜라가 코카콜라 전체에서 차지하는 매출액은 절대 무시할 수 없는 숫자일걸? 백 년 동안 똑같은 걸 팔았는데도 아직까지 살아남은 초대박 히트 상품이라고. 그런데 옷은 어때?”
“어? 옷?”
“너, 초보자 요가복 만들어서 성공하면 똑같은 거 그대로 또 찍어낼 거니?”
“어… 어? 아닌가? 아니네? 그렇네?”
“그래. 똑같은 옷을 색깔, 패턴까지 똑같이 또 찍어내는 일은 웬만해서는 잘 없어. 그리고 어떤 상품은 저 수명 주기가 끝나기도 전에 재고가 바닥 날지도 모르고, 어떤 상품은 재고가 그대로 쌓일 수도 있지. 요가복은 그나마 계절을 타지는 않을 테니까 시간이 지나면 무조건 처분해 버려야 하는 리스크는 좀 적을지 몰라도, 각 상품들과 그것이 속한 상품군의 상품수명주기를 동시에 같이 놓고 보며 잘 조절 해야 돼.”
“누나, 약간 어려운데?”
“그래. 다시 코카콜라 얘기로 돌아가서, 코카콜라라는 회사는 코카콜라라는 상품에 대한 상품수명주기를 생각해서 환타라든지 코카콜라 제로라든지 새로운 상품을 개발해서 내놨겠지. 예를 들자면 '코카콜라는 이제 성숙기에 와서 더 판매가 늘어나는 것을 기대하기 힘들 것 같으니 다른 걸 내놔보자' 같은 거야. 코카콜라 체리맛 같은 코카콜라 상품군 안에서의 스핀오프도 있었고 말이지. 하지만 코카콜라 회사가 바보가 아닌 이상, 청량음료 전체의 상품수명주기도 생각하고 있을 것이고, 그것에 대비해 녹차나 커피 같은 다른 종류의 음료수도 당연히 상품 포트폴리오로 갖고 있을 거라고.”
“아, 그러니까 나도 코카콜라 상품 하나만 생각하지 말고 청량음료 전체를 보며 생각해야 한다는 얘기지? 초보자용 요가복이라는 상품군 자체의 상품수명주기도 말이야.”
“게다가 문제는 그게 대단히 빠르게 돌아갈 거라는 거지. 코카콜라처럼 백 년씩 갖고 있을 수 없으니까.”
“그래… 그러고 보니까 그 세희 친구 디자이너가 자꾸 팔기 전에 디자인이랑 패턴을 많이 세이브해둬야 한다고 해서 무슨 얘긴가 했는데, 이제 확 알겠네.”
“맞아. 그러니까 업계 관련자들 이야기를 잘 들으라고. 똑같은 전략이고 똑같은 수명주기라도 업계나 상품에 따라 완전히 다른 얘기야. 나는 그런 경험은 너에게 줄 수 없어. 다만 내가 얘기할 수 있는 건, 넌 한 상품에 빠져서 그것만 생각해서도 안 되고, 또 상품군만 봐서도 안 돼. 동시에 어디로 확장할 것인지, 어떻게 전략을 바꿔야 할 것인지도 잘 생각해야 돼. 알았지?”
“누나, 장난 아닐 거 같은데 이거…?”
“너 사장님들한테 왜 운전기사가 딸려있는 줄 알아? 운전하면서 딴생각하다가 사고 날까봐 그러는 거야. 사장이 쉬운 일인 줄 알았니? 하하하.”
“후와. 정말 그러네…”
“그리고 내가 옛날에 얘기한 BCG Matrix 찾아봤어?”
“어, 그거 뭐 간단하던데? 젖소 나오고 별 나오고…”
“맞아. 그게 바로 이 상품수명주기, 그리고 너의 상품 포트폴리오에 대한 이야기야. 지금 나에게 수익을 가장 많이 가져다주는 상품은 무엇인지, 앞으로 그렇게 될 가망성이 높은 상품은 무엇인지. 나중에 그런 식으로 생각해 보는 것도 도움이 될 거라고.”
“아 그러네. 그러고 보니까 그게 이 얘기였구나…”
점점 열기가 달아오르자 김필립은 목이 탔다. 맥주를 한 모금 들이키고 4P를 정리해 놓은 것을 다시 들여다보는 김필립의 눈이 빛났다.
상품, 상품수명주기
너무 당연한 이야기일지도 모르지만, 일반적인 회사라면 한 가지의 상품 혹은 서비스만을 판매하는 경우는 드뭅니다. 스타트업도 마찬가지로 한 가지 상품이나 서비스로 시작했다 하더라도, 회사의 성장이나 업계의 상황에 따라 상품의 포트폴리오나 서비스의 범위를 늘리는 것은 일반적인 일이지요. 이에 따라서 회사 전체의 마케팅 전략 역시 영향을 받게 되는 것도 당연합니다. 예를 들어, 카카오톡이 메신저로서의 기능만 수행하던 시절의 마케팅 전략이 종합적인 소셜 플랫폼으로 거듭난 지금과 같을 수는 없다는 이야기입니다.
때문에 상품 또는 상품군을 분석하고 관리하는 툴이나 방법은 여러 가지로 연구되어 왔습니다. 본문에서 장아라가 소개한 상품수명주기나 BCG Matrix는 대표적인 상품 및 상품군의 분석 기법이지요. 업계에 따라서는 도입기, 성장기, 성숙기, 쇠퇴기 각각의 시기에 전형적으로 구사해야 하는 판촉 전략, 즉 만약 자기만 안 하면 남들은 다 하기 때문에 거꾸로 이상한 업체가 되어버리는 그런 판촉 전략이 존재하는 업계도 있습니다. 자동차의 연식변경 할인이라든지, 휴가철 호텔 얼리버드 세일, 또는 신메뉴 출시 기념 1+1 등이 좋은 예이지요.
하지만 무엇보다 중요한 것은 새로이 상품과 상품군을 추가 또는 통합할 때 ‘이 변화가 우리의 전략에 있어서 무엇을 의미하는가’를 놓치지 않는 것입니다. 4P의 모든 것이 그렇듯 상품은 눈에 보이고 피부로 느껴지기 때문에 눈에 보이지 않는, 우리가 4P를 구성하기 위해 생각했던 근본적인 전략은 자주 잊혀집니다. 단기적으로는 큰 문제가 없을지도 모르겠지만, 결과적으로는 방향성을 상실하고 어디로 가려는지 알 수 없는 회사나 브랜드가 되어버리겠지요. 잠깐 반짝하다 사라져간 수많은 기업들의 사례에서 이런 실수를 쉽게 찾아보실 수 있을 것입니다.
마케팅 프레임워크의 화살표는 양방향입니다. 전략도 전술도 시간과 상황이 변하면 당연히 변화해야 합니다. 가끔은 멈춰 서서 우리가 올바른 방향으로 달리고 있는지 점검할 필요가 있겠지요. 아무리 열심히 달린다 하더라도 우리가 가려는 목적지와 반대방향으로 달리고 있다면, 그 노력은 쓸모없는 노력일 뿐입니다.
