고객과 판매자의 소리는 중요할까?
현장의 소리에 귀 기울이자
“우리 회사의 가장 소중한 재산은 우리 직원들입니다!”
사장님들이 언론사 인터뷰에서 자주 언급하는 위 문구가 ’ 가장 뻔한 거짓말’의 강력한 후보라고 한다. 그렇다면 다음의 문구는 어떨까?
“우리 회사는 고객과 직원의 목소리를 늘 소중히 여깁니다.”
이 문구는 좀 진정성 있게 들리는가?
위 문구들과 맥락을 같이 하는 경영학의 도표가 바로 ‘역삼각형의 그림’이다. 기업의 조직구조를 보면 피라미드의 꼭짓점에는 CEO가 있고 맨 아래층은 일반 사원들로 구성되어 있다면, 마켓(고객) 중심의 기업은 ‘역삼각형’의 구조로 회사 운영을 해야 한다는 것이다. 고객과 대면하는 판매자들이 도형의 가장 높은 곳에 위치하고, CEO는 맨 아래에서 기업 전체를 지원해야 한다는 콘셉 말이다.
애플사처럼 시장에 기존에 없던 혁신적인 상품을 만들어 내는 기업은, 스티브 잡스의 말처럼 고객의 소리를 들을 필요가 없다. 그러나 고객이 꼭 그 기업의 상품과 서비스를 선택할 필요가 없는 '차별성이 작은 기업'의 경우 고객과 판매자의 의견과 아이디어를 받아 경영에 반영해야 할 필요성은 높다. 기업을 좋아하는 고객, 본인의 일을 적극적으로 하려는 열정적인 판매자만이 목소리를 내기 때문이다. 하지만 현실은 그렇지 않다. 다수의 기업들이 현장의 목소리를 귀담아듣지 않는 이유와 이를 극복하기 위한 개선책을 정리해 본다.
다수의 기업들이 그들의 주장과는 다르게 현실에 있어 고객과 판매자의 목소리를 중요하게 받아들이고 활용하지 않는 이유는 무엇일까?
1. CEO를 포함한 직원들은 기업의 소유주만큼의 열의를 갖기 힘들기 때문이다.
‘회사에 고용된 임직원’과 ‘회사를 소유한 소유주’는 전혀 다른 관점을 갖는다. 전자를 후자와 같이 기업의 발전을 위해 헌신하는 존재로 만든다는 것은 모든 기업 소유주의 꿈일 것이다. 업무의 개선을 위한 활동을 임직원들의 자발적인 애사심에만 의존하는 것은 기업의 순진한 기대이다.
2. 기업의 커뮤니케이션의 단계가 너무 많다.
고객이 판매자에게 말한 내용이 중간관리자와 임원까지 도달하기 위해서는 여러 단계를 거친다. 회사에 대한 칭찬도 전달되기 힘든데 회사에 대한 비판이나 개선점들이 의사결정자까지 도달하기는 너무 버겁다.
3. 고객과 판매자의 의견을 듣고 개선한다고 고객, 판매자, 직원들에게 특별한 보상은 없다.
고객과 판매자와 기업의 직원들을 움직일 수 있는 동기부여는 ‘인정과 보상’이다. 고객과 판매자 그리고 개선활동을 실행한 직원들에게 적절한 보상이 주어지지 않는다면 그들의 자발적인 활동 참여는 기대하기 어렵다.
4. 개선을 위한 부서 간 협업을 주관하고 평가하는 주체가 없다.
고객과 판매자의 제안을 실행하기 위해선 여러 부서들이 함께 협력해야 하는데 이를 주관하고 평가하는 주체가 없는 경우가 많다. 부서는 서로 다른 부서로 책임을 떠 넘기거나 자신의 업무 성과로 이어지지 않는 제안 내용의 실행에 주저하게 된다.
5. 고객과 판매자의 제안의 실행이 ‘직원의 과거 실수가 드러나는 행동’ 또는 직원의 업무 평가와 관련 없는 ‘부가 업무’로 인식되기 때문이다.
고객과 판매자의 제안이 직원들의 업무의 실수를 직간접적으로 지적했을 때, 이 제안은 직원들에 의해 무시될 가능성이 높다. 또한 직원들은 인사평가를 위해 사전에 자신의 업무들과 이를 평가할 수 있는 지표들을 선정하여 1년간 실행하는데, 고객과 판매자가 제안한 개선활동이 이와 상관없는 업무일 경우, 자신의 업무 평가에도 포함되지 않는 ‘부가 업무’를 할 이유는 없다.
그렇다면 어떻게 해야 고객과 판매자의 소리를 기업 경영에 잘 반영할 수 있을까?
첫째, 회사 경영에 이익이 될 수 있는 내용을 선별하여 고객과 판매자의 제안을 전달할 수 있도록 판매자에 대한 교육이 필요하다.
이유가 불분명하거나 억지스러운 고객 컴플레인들은 사전에 정리해야 한다. 그리고 판매자의 개인적인 이익과 편리를 위한 제안들도 지양해야 한다. 이를 위해 판매자들을 대상으로 한 교육이 필요하다.
둘째, 고객과 판매자의 제안에 대해 채택 시 해당 제안자에게 보상을 주고, 이러한 제안을 해결하는 직원들에게도 보상을 주는 동기부여가 필요하다.
제안이 채택되고 실행되었을 때에 이를 제안한 고객 또는 판매자와 이를 실행한 직원들을 함께 포상하는 방법이 요구된다. 여기서 유의해야 할 점은 실행이 이루어지지 않은 제안도 보상을 하게 된다면, 현실화되지 못한 제안들이 주로 나타나게 될 것이다.
셋째, 고객과 판매자의 제안을 접수하고 평가하며, 해당부서에 연락하고, 부서 간 협업을 통해 솔루션을 만들어 실행하고 피드백도 실행하는 'CEO 직속의 부서'를 둬야 한다.
이러한 혁신 활동은 우선 CEO의 강한 의지와 CEO에게 강한 권한을 위임받은 부서가 추진해야 가능하다. 주어진 일들만 하기를 원하는 직원들을 동기 부여하고 실행을 추진하기 위해선 CEO에게 직접 보고하고 CEO의 지시를 직접 실행하는 힘 있는 부서가 추진해야만 실현이 가능하다.
판매자가 기업에 중요성을 갖는 또 하나의 이유는 기업의 상품과 서비스에 대한 고객의 생각과 느낌을 고객과의 대면 현장에서 가장 먼저 생생하게 들을 수 있는 유일한 존재이기 때문이다.
고객의 소리와 판매자의 의견을 적극적으로 업무에 반영하는 기업은, 비싼 비용을 들여 실행하는 '고객 서베이'와 글로벌 컨설팅 기업의 '컨설팅 결과보고서'에 버금가는 경영 효과를 얻을 수 있을 것이다.
