디즈니 랜드/월드의 4대 가치는 안전, 고객만족, 외관, 효율성이다. 이중 핵심은 안전이다. 그 어떤 가치도 안전에 앞설 수 없다. 디즈니 캐스트(놀이공원 운영직원들을 이렇게 부른다)들은 안전에 문제가 있다고 판단할 경우 자체적으로 놀이시설을 멈춰 세울 수 있다. 윗선에 보고해 지시가 내려올 때까지 손놓고 우왕좌왕하지 않는다. 안전에 관한 한 골든타임을 놓치지 말라는 지침을 입사와 동시에 철저히 훈련받는다.
미키 마우스, 마블 히어로 등 수많은 캐릭터, 환상적인 디즈니성과 시설물, 짜릿한 놀이기구 등 디즈니 랜드/월드를 상징하는 가치들은 많지만 내부 구성원들이 0순위로 지켜내는 가치야말로 안전이다. 이곳을 방문하는 고객들은 '안전'에 대해 의식할 필요조차 없다. 안전은 디폴트값으로 즐겁고 행복한 경험만 가져가만 된다. 디즈니의 변함없는 명성은 핵심 가치에 대한 모든 구성원들의 무한 헌신에서 나온다.
스티브 잡스의 오랜 파트너였던 켄 시걸은 자신의 저서 [미친듯이 심플]에서 이렇게 말했다
"위대한 기업은 변치 않는 가치관의 바탕 위에서 만들어진다는 말을 믿는다면, 어느 시점에서는 회사에 꼭 어울리는 단 하나의 문구를 붙일 수 있을지 모른다."
그 단 하나의 문구가 그 유명한 '다르게 생각하라 think different' 다. 다름 아닌 켄 시걸의 손에 의해 발견되었다. 애초에 애플이라는 회사, 스티브 잡스의 기저에 있던 가치였다.
스티브 잡스는 마음에 들지 않는 보고나 제안이 오면 그 즉시 이렇게 말했다고 한다.
"그건 애플이 아니에요"
Less is more. 환생한 미켈란젤로를 보는 듯하다. 다비드상을 조각한 미켈란젤로는 다비드는 이미 돌 안에 존재할 뿐, 불필요한 부분을 덜어낸 것에 불과하다 말한 것으로 전해진다.철저히 사용자, 고객 관점에서 최소한의 본질만 남겨 놓은 그들의 상품과 서비스와 물리적 공간과 UX를 향한 감정의 최초는 낯설음이었을 것이다. 그 이전에는 보지 못한 단순함의 극치, 그것이 곧 사용성과 편의성의 극치라는 사실을 모르는 이는 이제 없다.
hospiality 산업의 대명사격인 특 1급 호텔에서 조직문화 책임자로 14년간 일했다. 대기업 오너 소유의 호텔인 만큼 전형적인 호텔 브랜드와는 거리가 있었다. 800여 개의객실을 포함한 다양한 레스토랑이 있었고 현장 근무자들은 기능적으로는 프로페셔널에 가까웠다. 친절함을 기본으로 장착한 서비스의 달인들이었다. 수십 년에 걸쳐 전해지는 헤리티지 또한 무시하지 못했다. 자신들만의 노하우 역시 단단한 듯 보였다.
대기업의 룰을 따르는 back office(사무직)와 외국계 프랜차이즈 룰을 따르는 현장이 상당기간 공존했다. 말이 좋아 공존이지 기업의 철학도 정체성도 짬뽕이나 다름없었다. 단 하나의 핵심가치가 작동할리 없었다. '고객감동'이라는 엄연한 핵심가치를 강조하는 것 같으면서도 결정적 순간 매출이 그 앞을 막아섰다.
연말 평가시즌이 되면 고객을 얼마나 감동시켰는가? 만족시켰는가?라는 지표는 온데간데없고(있더라도 형식적이고) 온통 매출이 얼마인가? 공헌 이익이 얼마인가? 인건비를 얼마나 줄였는가? 따위 숫자 지표로 현장 리더들을 평가했다. 그 자체가 메시지가 되어 현장은 오직 '매출'만이정답임을 은연중에 알아차렸다.
현장에서 즉각적인 의사결정만으로해결 가능한 고객의작은 불만이 총지배인이 나서야 할 분쟁으로 커지는일이 잦았다. 핵심가치의 부재 혹은 혼란에서 비롯되는 촌극. 고객의 만족, 감동이 가장 중요하다면 현장에서 일하는 가장 말단까지 고객 중심이 무엇이고 감동은 어떻게 해야 생기고 불만이 생겼을 때 어느 선까지 즉각적인 조치를 할 수 있는지 명확해야 한다. 그것을 철저히 교육하고 훈련시켜 행동으로 이어질 때 핵심가치는 비로소 올바르게 작동한다.
태양이 두 개일수 없듯 최우선, 최고 가치는 반드시 하나여야 한다. 두 개의 가치가 부닥칠 때 우선순위가 무엇이냐에 따라 판단을 내리고 행동하게 되어 있다. 그게 핵심가치가 존재하는 이유다.
고객감동과 매출을 함께 추구하라는 식은비겁하다. 대체로 두 개의 가치는 동시에 양립할 수 없다. 고객감동 후 매출진작처럼 순차적으로 이루어질 수는 있어도 두 상반된 가치를 동시에 만족시키는 일 따위는 절대로 없다. 양립할 수 없는 가치를 내세우는 순간 MOT(moment of Truth) 현장은 혼돈에 빠진다.
눈앞의 이익을 위해 회사의 identity 존재의 이유를 깎아먹는 일에 거리낌이 없다. 대개 자신의 자리에 대한 불안이 이런 무리수를 부른다. 당장 이 자리를 연명해 나갈 수 있을지 불안해질 때 매출, 숫자에 집착한다.
일본 경영의 신이라 불리는 이나모리 가즈오는 이렇게 말했다
"경영의 엔진이 경영자의 사리사욕, 공명심, 권력욕에만 머물러 있다면 설령 잠깐 성공하더라도 지속 가능한 발전은 도모할 수 없다"
'크레도'는 단 하나의 핵심가치다.선택의 기로에서 모두에게 이로운 판단과 행동으로 이끄는 이정표다. 디즈니의 신입 캐스트가 타 고객의 불편을 야기하고 컴플레인이 쏟아질 가능성에도 불구하고 단 한 명 몸이 불편한 할머니를 위해 놀이기구를 멈춰 세우게 하는 용기의 원동력이 된다.
디즈니를 지금의 반열에 올려놓은 CEO 밥 아이거는 자신의 저서 [디즈니만이 하는 것]에서
"기업의 조직문화는 많은 요소들에 의해 그 형태를 갖춘다. 그중에서 가장 중요한 것이 바로 리더가 ‘우선사항’을 반복적으로 명확하게 전달하는 일이다... 리더가 우선사항을 명확하게 제시하지 못하면 주변 사람들은 일할 때 무엇에 우선순위를 두어야 하는지 알지 못한다. 시간과 에너지, 자본이 낭비되고 마는 것이다."
라고 말했다.
'고객감동', '인간중심', '희망찬 미래', '안전제일' 따위 가치들이 숫자와 부닥칠 때 내부 구성원들은 정작 어떤 선택을 하고 있는가?
딱 하나만을 남겨라
결정적 순간, 조직의 모든 구성원이 판단의 근거로 활용하는 그것. Only one의 가치. 없다면 만들고 복수라면 한 가지로 줄여라. 동시에 양립하는 가치는 없다는 사실을 명심하라. 고객만족 이후 매출이 순차적으로 따라올 수는 있어도 두 가치가 동시에 충족되는 일은 좀처럼 일어나지 않는다.
이윤은 기업의 존재 이유라는 사실을 부인할 수 없지만, 핵심가치를 이행하고 실현하는 과정에서 따라오는 '부수적' 가치라는 진리를 이제는 받아들일 때도 됐다. 핵심가치 앞에 은근슬쩍 이윤을 내세우는 관성을 경계하라. 정말 매출, 이윤이 먼저면 당당하게 그것을 전면에 내세워라. 신뢰는 말과 행동이 일치할 때 생긴다.
핵심가치 실천사례를 구체적 행동으로 이행하고 구체적 증거를 만들어 축적하라. 무엇보다 핵심가치 실천에 앞장선 구성원들을 선별해 치켜세우고 하이라이팅 하라. 평가하고 포상하고 승진시켜라. 그 과정에서 핵심가치는 자연스레 내제화 된다. 따로 교육도 필요없다. 일관성, 지속성이 생명이다.
팀별 조직별, 가장 인상적인 사례를 기승전결이 있는 스토리로 만들어 내부 구성원은 물론 고객 대상으로 전파하라. 음지에 있는 것을 밖으로 끌어내려면 밝고 따뜻한 단 하나의 강렬한 햇볕이 필요하다.
입사시점부터 퇴직할 때까지 조직 내 모든 사람들에 틈만 나면 반복하고 강조하라.
한번 정해진 핵심가치는 건드리지 말라
기업이라면 저마다의 비전, 미션, 핵심가치 등이 있다. 대기업의 경우 그룹차원의 그것이 있고 계열사별로 자신들만의 언어로 된 하위문화를 가진 경우가 많다. 이런 조직에 새 CEO가 부임하면 기존의 모든 문화적 활동들이 올스톱된다. 한 번 들여다 보자.
'새 술은 새 부대에'
새 CEO는 자신만의 경영철학을 전파하고 싶다. 한 조직의 수장에 오른 만큼, 성공적이었던 지난 궤적을 담은 자신만의 성공 철학을 펼치고 싶은데 아무래도 전임자의 색깔이 묻어 있어서는 곤란한다. 이전까지 전임자 체제에서 문제없이 진행되고 있는 프로그램이나 성공적으로 정착된 제도도 가차 없다.
새 CEO는 조직문화책임자를 불러 새로운 문화 키워드를 제시하고 의견을 묻는다. 바짝 엎드린 조직문화책임자는 신년 임원, 팀장 워크숍을 제안한다. 취임 일성으로 새 조직문화 키워드를 공표하고 그것들을 내재화하는 작업을 순차적으로 진행하는 식이다. 대개 그렇다. 클리셰와도 같다.
새 CEO가 제시한 키워드는 '열정' '창의' '스피드'의 세 가지 다. 모두 좋은 개념이고 그룹 철학에도 부합한다. 좋아서 좋은게 아니라 두루뭉술한 관념어이기 때문이다. 다른 회사에 갖다 붙여도 어색함이 1도 없는 이유다. 누가 봐도 이 회사 이야기네?라는 identity 가 빠졌으니 앙꼬 빠진 찐빵이다. 왜 이 찐빵을 여기서 사먹어야 하는지도 알 수 없다. 기존에 그럭저럭 유지되었던 '압도적 고객감동' 이란 가치는 온데간데없다.
더구나 이 회사는 MOT(Moment of Truth) 현장에서 고객을 직접 상대하는 서비스기업이다.
자신만의 철학이 있고 그것을 내재화하기 위해 방향성을 제시하는 일은 바람직하지만, 회사의 특성, 고객의 성격과는 직접 연관성이 옅은 일반 개념을 앞세워 이전의 헤리티지를 뒤집는 사례는 놀랄 만큼 잦고 흔한다.
이때 내부 구성원들은 혼란스럽다. 겨우 정착된 어떤 문화를 처음부터 되갈아 엎고 새 언어를 만들고 그것을 학습하는데 시간을 써야 하는 일이 짜증 난다.
원래 했던 것이고 딱히 큰 차이도 없어 보이는데, 겉모양만 갈아서 새것처럼 보이게 하는 일로 비치기 때문이다. 원점에서 다시반복되는 시지프스 형벌 같다. 어차피 초기에만 우~하고 흐지부지 되고 말 것이라는 불신이 팽배해지는 이유다. 그렇게 조직문화는 나락으로 떨어진다.
새 술은 새 부대에 담지 않아도 된다.
적어도 이전부터 지켜온 고유의 핵심가치가 명확하다면 이 것만은 절대로 손대지 말라. 시대의 변화, 트렌드의 흐름에 따라 구체적인 행동지침 몇 가지가 달라질 수는 있어도 기업이 존재하는 본질, 고객과 구성원이 교감해 온 단 하나의 핵심가치가 있다면 철저히 '존중' 하고 최소한 보존을 하거나 '진화 발전' 시킬 일이다.
