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by 최환규 Apr 30. 2024

세일즈맨을 성장시키는 세일즈 매니저의 긍정 시각

목이 말라 물을 찾았더니 반 정도 남아 있는 물병을 발견했다. 이 물병을 보면서 대부분 ‘겨우 반밖에 없어. 이걸로는 갈증 해결이 어렵겠는데…….’이런 생각 아니면 ‘그래도 이 정도면 없는 것보다는 낫지. 일단 이걸로 목을 축이고 다른 물을 찾자.’ 중 하나를 생각할 것이다.

같은 물병을 바라보는 두 가지 시선에는 큰 차이가 있다. ‘물이 반밖에 남지 않았다’라고 생각하는 사람은 남아 있는 물보다는 사라진 물에 초점을 맞추고 있다. 반면 ‘반이나 남아 있다’라고 생각하는 사람은 자신이 마실 수 있는 물에 관심을 두고 있다. 이처럼 같은 물병을 보더라고 어느 부분을 보느냐에 따라 행동이 달라지면서 결과도 달라질 수 있다. 남아 있는 물에 관심을 두면 안심이 되면서 편안함을 느낄 수 있지만, 없어진 물에 관심을 두면 마실 물이 부족하다는 생각이 들면서 갈증이 더 심해지기도 한다.

세일즈 매니저가 세일즈맨을 대할 때의 시각도 물병을 바라보는 것과 같다. 세일즈 매니저가 세일즈맨을 보면서 부족한 능력이나 경험치를 계속 강조하면 세일즈맨은 자신감도 떨어지고 자존감도 낮아진다. 세일즈 매니저의 부정적인 피드백으로 인해 세일즈맨은 고객을 만나기도 전에 주눅이 들게 된다. 이런 세일즈맨이 성과를 내기란 어렵다. 반면, 세일즈 매니저가 세일즈맨의 긍정적인 행동이나 소소한 경험에 대해서도 긍정적인 피드백을 계속하면 세일즈맨은 자신감을 얻고, 활기찬 모습으로 고객을 만날 수 있다. 결국 세일즈 매니저가 세일즈맨을 어떤 시선으로 바라보느냐에 따라 세일즈맨이 성장할 수도 있고, 좌절할 수도 있는 것이다.

지금 당장 책을 잠시 내려놓고 자신의 장점과 단점을 적어보라. 장점과 단점 중 더 많은 것은 무엇인가? 아마도 단점 찾기가 훨씬 수월했을 것이다. 이것은 스스로 자신의 장점보다는 단점에 더 관심을 두고 있다는 것을 의미한다.

사람들은 성장 과정에서 주변 사람들로부터 많은 충고를 듣는다. “너의 부족한 부분은 ○○이다.”, “이런 부분을 보충해야 원하는 목표를 달성할 수 있다.” 혹은 “네가 실패한 원인은 △△ 때문이다.”와 같이 성공 경험보다는 실패 사례나 부족한 능력에 초점을 맞춘 피드백이 주를 이룬다. 특히 관계가 가까운 사람일수록 부족한 부분을 채워주려는 의도로 이런 피드백을 하지만, 듣는 사람은 말하는 사람의 의도와는 달리 자신감이 높아지기보다는 좌절하기 쉽다. 특히 영향을 많이 받는 사람으로부터 부족하거나 부정적인 정보를 들으면 ‘나는 ○○을 할 수 없는 사람이다’라는 부정적인 믿음을 가지게 된다. 이런 부정적인 믿음은 능력과 행동에 영향을 미치게 된다.

성장하면서 계속 들었던 ‘부족하다’란 피드백을 좋아하는 사람은 아무도 없다. 특히 세일즈의 경우 자발적으로 선택한 사람보다는 어쩔 수 없는 상황에서 시작하는 사람도 많다 보니 자신감이 부족한 ‘인재’가 많다. 여기서 ‘인재’란 표현을 쓴 이유는 자기 잠재능력을 미처 발견하지 못한 사람이 많기 때문이다. 능력이 뛰어난 세일즈맨은 태어나는 것이 아니라 주변 사람들의 도움으로 성장하는 것이다.

세일즈 매니저가 세일즈맨에게 미치는 영향은 절대적이다. 세일즈맨이 세일즈 매니저로부터 받는 영향은 부모 이상이다. 이렇게 큰 영향을 미치는 세일즈 매니저가 세일즈맨의 부족한 능력에 초점을 맞추는 행위는 세일즈맨을 좌절의 늪으로 밀어 넣는 것과 같다.

세일즈맨은 모죽과 같다

‘모죽’이라는 대나무가 있다. 모죽은 5년의 세월에 걸쳐 땅속에서 뿌리내리는 작업을 한다. 이 기간에 땅 위에서는 아무런 변화가 없어서 우리 눈에 아무것도 보이지 않는다. 하지만 5년이 지난 이후에는 상황이 급변한다. 하루에 최고 70cm를 자라면서 6개월 동안 30m나 자란다. 지구상의 생물 중 가장 큰 성장을 한다.

세일즈 매니저는 자신의 눈앞에 있는 세일즈맨을 ‘모죽’이라고 생각해야 한다. 세일즈맨의 실적이 기대에 미치지 못하더라도 ‘도약을 위한 준비 기간’이라고 생각하면 마음이 편해지고 세일즈맨이 능력을 발휘할 때까지 기다릴 수 있는 여유가 생긴다.

세일즈맨이 모죽과 다른 것은 모죽은 성장할 때까지 5년이라는 기간이 정해져 있지만, 사람은 그렇지 않다. 세일즈를 시작한 그날부터 두각을 나타내는 사람도 있고, 정상 궤도에 오르기까지 오랜 기간이 필요한 사람도 있다. 이처럼 세일즈 매니저는 세일즈맨마다 성장 기간이 다르다는 것을 인정할 필요가 있다.

세일즈맨의 성장은 세일즈 매니저의 의욕에 반비례할 수도 있다. 세일즈 매니저가 세일즈맨의 실적이 자기 기대에 미치지 못한다고 판단하면 세일즈 매니저는 세일즈맨을 압박하면서 자기가 시키는 대로 하라고 강요한다. 이 방법이 일부 세일즈맨에게는 효과가 있을 수 있지만, 많은 세일즈맨은 세일즈 자체를 포기할 가능성이 있다.

이 방법이 예상보다 효과가 적은 이유는 두 가지이다. 첫째, 세일즈 매니저가 강요하는 방법은 세일즈 매니저에게 적합한 방법이지 세일즈맨의 경험이나 역량을 반영한 방법이 아니다. 세일즈맨은 자신의 경험이나 지식에서 벗어난 세일즈 매니저의 지시를 이해하지 못하기 때문에 세일즈 매니저의 기대대로 행동하지 못하면서 세일즈 매니저의 질책을 받는 새로운 이유가 될 수 있다. 둘째, 세일즈 매니저로부터 압박을 받으면 세일즈맨은 스트레스 상태가 된다. 이렇게 되면 세일즈맨은 고객에게 실적을 강요할 가능성이 커지면서 고객과의 관계도 어려워질 수 있다. 이런 상태에서 고객이 상품을 구입하기를 꺼리게 되는 악순환이 시작된다.

‘급할수록 돌아가라’라는 속담은 세일즈 매니저에게도 해당한다. 세일즈 매니저는 성과가 저조한 세일즈맨에게 가장 먼저 “내가 무엇을 도와줄까?”라는 질문부터 해야 한다. 세일즈 매니저와 세일즈맨은 역할과 경험 그리고 지식이나 세일즈 방법 등에서 차이가 있다. 그러므로 세일즈 매니저는 이런 차이를 인정하고, 세일즈맨과 대화하면서 세일즈맨을 도울 방법부터 찾을 필요가 있다. 이렇게 대화가 시작되면 생각보다 쉽게 세일즈맨에게 도움이 되는 방법을 찾을 가능성이 있다.

세일즈 조직에서는 ‘고양이 손이라도 빌리고 싶다’라는 말처럼 항상 사람이 부족하다. 어떤 사람이 세일즈를 하고 싶다고 말을 하는 순간 그 사람은 ‘모죽’이 된다. 세일즈 매니저는 세일즈맨을 보면서 세일즈에 활용할 수 있는 장점을 하나라도 찾아서 알려주자. 아마도 그 세일즈맨은 깜짝 놀랄 것이다. ‘아, 나에게도 이런 면이 있었구나!’라고 자신을 돌아보면서 자신감을 얻어 열심히 활동할 것이다. 또한 세일즈 매니저에게 감사한 마음을 가지면서 신뢰하게 된다. 이렇게 하면 저절로 세일즈 매니저의 말을 따르게 되면서 조직을 운영하기도 수월해진다.

세일즈맨을 보는 시선부터 바꿔야 한다

이순신 장군께서 명량대첩을 앞두고 말씀하신 “신에게는 아직도 12척의 배가 남아있습니다.”라는 명대사는 누구나 한 번쯤은 들었을 것이다. 이순신 장군께서도 전쟁을 앞두고 자신이 활용할 수 있는 배가 많았기를 바라셨을 것이다. 12척으로 133척이나 되는 적과 싸워야 하는 이순신 장군께서는 가질 수 없는 배를 바라면서 좌절하기보다는 남아있는 배를 활용해 이길 수 있는 방법을 찾으셨던 것이 승리한 이유라고 생각한다.

세일즈 매니저도 이순신 장군과 같은 태도를 가질 필요가 있다. 사람은 본능적으로 상대를 볼 때 강점보다는 약점에 초점을 두는 경향이 있다. 상대의 공격으로부터 자신을 보호하고, 상대를 공격해 이기기 위해서는 상대의 강점보다는 약점을 공략해야 하기 때문이다. 이런 선택은 전쟁 상황에서는 효과가 높은 방법이지만, 한 배를 탄 사람에게는 오히려 방해가 되는 본능이다.

세일즈맨이 자신의의 강점을 적극적으로 활용할 때 세일즈 성과를 높일 수 있다. 강점을 가지고 있다는 것은 자신에 대한 긍정적인 인식을 갖게 될 수 있고, 이는 자신감을 키우는 데 도움이 된다. 또한, 자신감이 있는 사람은 자신의 강점을 적극적으로 활용하고, 더 좋은 결과를 이루기 위해 노력하는 경향이 있다. 세일즈맨이 자신의 강점을 많이 찾을수록 세일즈 성과에 긍정적인 효과를 얻을 수 있다. 따라서 세일즈 매니저가 세일즈맨을 효과적으로 돕는 방법 중에는 세일즈맨의 강점을 찾아주는 것이다.

세일즈 매니저가 세일즈맨의 강점을 찾기 위해서는 세일즈맨을 바라보는 시선을 긍정적으로 변화시키는 것부터 시작해야 한다. 검은색 렌즈의 안경을 끼고 세상을 보면 모든 사물이 까맣게 보이고, 파란색 렌즈의 안경으로 바꾸면 모든 사물이 파랗게 보인다. 세일즈 매니저가 부정적인 시각으로 세일즈맨들을 보면 세일즈맨의 단점을 원하는 만큼 찾을 수 있다. 반대로 긍정의 안경을 끼고 세일즈맨을 보면 세일즈맨으로부터 여러 가지 강점들을 볼 수 있다. 결국 세일즈맨의 강점과 능력을 찾고 활용하느냐는 세일즈 매니저가 세일즈맨을 보는 시선에 따라 달라진다.

앞에서 세일즈 매니저의 역할에 대해 분명한 인식이 필요하다고 강조한 이유도 여기에 있다. 세일즈 매니저가 자신의 역할을 ‘세일즈맨을 성장시키는 사람’이라고 생각하면 출근시간에 늦은 세일즈맨을 보면서 ‘과연 저 사람이 고객과의 약속을 지킬 수 있을까?’라는 부정적인 평가보다는 ‘저 행동이 성과에 영향을 주는 것은 아닐까?’라는 관심을 갖게 된다. 만약 성과에 영향을 미쳤다면 ‘성과 향상을 위해 어떻게 하면 지각을 줄일 수 있을까?’에 대한 솔루션을 해당 세일즈맨과 같이 찾아간다면 세일즈맨에게 도움이 되는 결과를 얻을 수 있다. 이처럼 세일즈 매니저가 세일즈맨을 긍정적으로 바라보기 시작하면 세일즈맨을 성장시킬 수 있는 다양한 방법을 찾을 수 있게 된다.

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