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by 최환규 Apr 24. 2024

세일즈매니저의 역량에 따라 세일즈맨의 능력이 달라진다

세일즈매니저가 목표를 달성하기 위해서는 세일즈맨의 수가 많을수록 유리하다. 세일즈맨의 수와 실적은 비례하기에 세일즈맨의 수는 목표 달성을 위한 핵심이다. 이런 이유로 세일즈매니저는 세일즈맨을 영입하는 데 큰 노력을 기울인다.

만약 자신이 아래와 같은 상황이라면 어떻게 하겠는가?

산속에서 며칠 동안 굶주려 허기를 달래면서 겨우 걷고 있는데, 눈앞에 큰 버섯이 나타났다.

‘먹겠다.’라는 사람과 ‘먹지 않겠다.’라는 사람으로 갈릴 것이다. ‘독이 없는 버섯이라고 확인되면 먹겠다.’와 같이 이성적으로 대답하는 사람은 그나마 여유가 조금이라도 남아 있다고 할 수 있다. 하지만 며칠 동안 굶은 사람은 눈앞에 먹을 것이 보이면 ‘굶어 죽으나 먹고 죽으나 마찬가지’라는 생각으로 가리지 않고 먹게 된다.

같은 상황이라고 가정하면 다음 질문에 대해 어떻게 행동하겠는가?

내일 구출된다는 사실을 알았다. 버섯을 먹겠는가?

이 질문에 “급하게 먹지는 않겠다.” 혹은 “먹어도 괜찮다는 확신이 들어야 먹겠다.”와 같은 대답을 하는 사람이 많을 것이다. 오늘 하루만 버티면 내일 구조될 수 있다는 희망이 있기에 자신에게 미치는 영향을 신중하게 고려하면서 먹을거리를 선택하게 된다. 이처럼 ‘내일이 있다’라는 희망은 사람을 어려운 상황에서도 견딜 수 있게 만든다.

세일즈 조직의 희망은 ‘사람’이다. 어떤 사람을 선발하느냐에 따라 그 조직의 성패가 결정된다. 세일즈매니저는 조직에 다양한 영향을 미치는 세일즈맨의 선발에 큰 관심을 기울여야 한다.

세일즈매니저가 조급하면 세일즈맨을 제대로 선발할 수 없게 된다. 세일즈매니저가 실적의 압박을 받아 스트레스 상태가 되면 산속에서 버섯을 발견한 경우와 같은 상황이 된다. 자기 발에 떨어진 급한 불을 끄는 데 도움이 된다고 판단되면 독버섯인지 건강한 버섯인지 가리지 않고 먹게 되는 것이다.

세일즈 조직은 내일이 있는 조직이어야 한다. 세일즈 조직은 회사의 조직이지 세일즈매니저 개인을 위한 조직이 아니다. 세일즈매니저가 회사를 그만두거나 다른 부서로 옮기더라도 조직은 유지되고 발전되어야 한다. 세일즈매니저는 지금 자신이 하는 일이 세일즈맨과 조직의 내일에 도움이 되는가를 확인하고 도움이 된다는 확신이 들 때 자기 생각을 행동으로 옮겨야 한다.

1. 세일즈매니저의 역량에 따라 세일즈맨의 능력이 달라진다

유명 화가인 이중섭 화백의 ‘황소’라는 그림이 있다. 경매에서 35억 원 정도에 낙찰되면서 우리나라에서 두 번째로 비싼 그림이 되었다. 만약 이 그림에서 사용된 것과 똑같은 재료로 다른 사람이 그림을 그렸다면 얼마에 팔릴까? 아마도 그림은 팔리지 않고 쓰레기로 버려질 가능성이 크다. 이처럼 같은 재료라도 누가 사용하느냐에 따라 결과에는 엄청난 차이가 있다.

세일즈매니저 중에는 ‘어떻게 하면 세일즈맨의 역량을 향상할 수 있을까?’라는 질문보다는 ‘어떻게 하면 성과가 높은 세일즈맨을 확보할 수 있을까?’에 더 큰 관심을 두는 사람이 있다. 성과가 높은 세일즈맨으로 성장하기까지는 많은 시간과 노력이 필요하다. 매일 실적 때문에 압박을 받는 세일즈매니저로서는 세일즈맨이 성장할 때까지 오랜 시간을 기다릴 여유가 없다. 이와 함께 ‘죽 쒀서 남 준다’라는 속담처럼 자신이 애써 양성시킨 세일즈맨이 자신의 품을 떠나 다른 사람에게 갈 수 있다는 걱정도 세일즈맨의 육성을 소홀히 하는 이유가 된다.

세일즈맨을 양성하는 시간과 노력을 절약하기 위해 성과가 높은 세일즈맨을 스카우트하려고 애쓰는 세일즈매니저가 많다. 세일즈매니저가 성과가 높은 세일즈맨을 스카우트하면 별다른 노력을 기울이지 않아도 실적 향상에 수월하기 때문이다. 하지만 성과가 높은 세일즈맨을 만나기란 쉽지 않다. 모든 세일즈매니저가 성과가 높은 세일즈맨을 원하기도 하지만, 성과가 높은 세일즈맨 자체가 희소성이 있기 때문이다. 실제로 성과가 높은 세일즈맨을 스카우트하기란 로또에 당첨되는 것만큼 쉽지 않다. 그러므로 현실성이 떨어지는 세일즈맨 스카우트 대신 세일즈맨의 역량 향상을 노력하는 것이 훨씬 현실적인 해결 방법이다.

세일즈매니저가 자기 역할을 제대로 수행하기 위해서는 다양한 능력이 필요하다. 몇 가지만 나열하면 세일즈맨을 성장시키기 위한 역량, 조직원 사이에 건강한 관계를 유지하고 갈등을 예방하기 위한 역량 그리고 조직의 성과를 내는 역량 등이 대표적으로 세일즈매니저에게 요구되는 역량이다.

회사의 중요한 자산인 세일즈맨

세일즈맨은 회사의 중요한 인적자원이다. 많은 회사에서는 세일즈맨의 역량을 향상할 수 있는 교육 프로그램이나 교육을 담당할 수 있는 사람 등 하드웨어적인 인프라는 어느 정도 갖춰져 있다. 하지만 진짜 문제는 인적자원의 활용이나 역량 향상과 같은 ‘소프트웨어적인 인프라’로 회사나 세일즈매니저에 따라 많은 차이를 보인다.

세일즈와 관련된 인력을 선발하고 양성하는 방법에 따라 회사의 운명이 결정된다. 세일즈매니저가 세일즈맨을 제대로 육성하기 위해서는 ‘세일즈맨을 존중하는 태도’와 ‘세일즈와 관련이 있는 문제를 해결할 능력’이 요구된다. ‘사람에 대한 존중’은 모든 사람에게 필요하고 중요하다고 알고 있지만 제대로 실천하기가 쉽지 않다. 대부분 회사에서는 세일즈맨을 ‘회사의 중요한 파트너’라고 말하고 있지만, 자신을 ‘회사의 파트너’라고 인식하는 세일즈맨이 얼마나 될까? 그러므로 세일즈맨에게 ‘우리는 당신을 중요한 파트너로 생각합니다.’라는 인식을 심어주는 것이 세일즈맨 육성의 출발점이 되어야 한다.

세일즈맨이 느끼는 ‘회사로부터 존중받고 있다’와 ‘그렇지 못하다’의 기준은 ‘세일즈매니저가 세일즈맨을 대하는 태도’이다. 세일즈맨들은 세일즈매니저와 회사를 동일시하고 있다. 세일즈매니저가 자신들을 대하는 태도를 보면서 ‘회사가 나를 이렇게 대하는구나.’라고 평가한다. 따라서 세일즈매니저는 어떤 경우에도 세일즈맨으로부터 ‘회사가 나를 존중해 인격적으로 대하는구나.’라는 생각이 들도록 만들어야 한다. 이렇게 하기 위해서는 회사도 세일즈매니저를 존중해야 한다. ‘고기도 먹어본 사람이 맛을 안다’라는 말처럼 회사로부터 존중받는 세일즈매니저가 세일즈맨을 존중할 수 있다.

세일즈매니저가 세일즈맨을 존중하기 위해서는 ‘관심과 사랑’이 필요하다. 세일즈가 부진할 때 제일 답답한 사람은 ‘세일즈맨’이다. 이렇게 답답해하는 사람을 향해 짜증이나 화를 낸다고 세일즈맨이 정상적인 계약을 할 수 있을까? 실적이 부진한 세일즈맨에게 건네는 “많이 힘들죠!”와 같은 따뜻한 말 한마디가 세일즈맨을 다시 일어서게 만드는 생명수와 같은 역할을 한다.

세일즈맨 모두를 성장시키기 위해서는 세일즈매니저의 태도와 역량이 중요하다. 세일즈매니저의 부정적인 태도는 세일즈맨의 성장을 방해하는 걸림돌이다. 세일즈매니저는 자신이 세일즈맨의 성장을 도울 수도 있지만 방해할 수도 있고, 자신의 역량이 세일즈맨의 성장을 결정짓는 핵심이라는 사실을 알아야 한다.

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