전략적 인적자원관리(SHRM)
인사 전략을 통한 지속가능한 경쟁력 창출
들어가며
민간 부문에서 처음 도입되고 활용되었던 전략적 인적자원관리는 이후 공공부문으로 확산되어 최근까지 널리 활용되고 있습니다. 4차 산업혁명 시대에는 주변 환경이 빠르게 변화함에 따라 공공기관에서 전략적 인적자원관리가 더욱 강조되고 있습니다.
기존 전통적 인적자원관리는 개인의 심리적 측면에 초점을 맞추고 이를 관리하기 위해 노력하였습니다. 이와 달리 전략적 인적자원관리는 인적자본의 육성, 능력개발, 권한부여, 자율성 확대 등을 조직전략과 연계하여 조직성과를 창출하기 위해 노력합니다.
이번 '공공기관 HR은 어떨까' 챕터에서는 인적자원의 단순 관리를 넘어 조직전략 달성 및 조직성과 창출을 위해 전략적으로 인적자원을 관리하는 '전략적 인적자원관리'에 대해 살펴보고자 합니다. 세부적으로 먼저 인적자원관리의 역사적 발전 과정을 살펴보고, 전략적 인적자원관리의 정의, 이론적 기반, 특성, 과정 등을 조명하겠습니다. 마지막으로 공공기관의 전략적 인적자원관리 활용 사례를 살펴보도록 하겠습니다.
1. 인적자원관리의 역사적 흐름
전략적 인적자원관리의 발전단계 (출처: 나병선, 2012)인적자원관리는 조직 내 인력을 관리하고 발전시키는 제도와 기법을 의미합니다. 인사관리 태동기와 인사관리(PM) 시기에서는 노동력을 생산요소 중 하나로 간주하고, 통제. 관리 중심의 인사관리를 수행하였습니다. 그러나 1990년대 이후 인적자원관리(HRM) 시기가 도래하면서 인력 개발과 활용에 더 중점을 두기 시작하였으며 21세기에 들어서는 전략적 인적자원관리(SHRM)를 통해 조직 전략과 연계된 인적자원관리가 이루어지기 시작하였습니다. 이에 대한 시기별 특성은 다음과 같습니다.
1) 인사관리 태동기 시대: 1960 ~ 1970년대
우리나라는 1960~1970년대 산업화에 따라 조직규모의 증가하여 인력관리가 필요하게 되었습니다. 이로 인해 많은 조직이 기초적 인사관리 활동이 이루어지기 시작하였습니다. 조직들은 '과학적 관리 기법'을 통한 생산성 향상에 집중하였으며, 인사 부서의 기능은 인사 기록과 같은 행정업무를 수행하는 수동적 역할에 집중되어 있었습니다.
2) 인사관리(Personnel Management) 시대: 1980년대
경제가 성장함에 따라 조직이 확대되고 이로 인해 조직구성원에 대한 체계적 관리가 필요하게 되었습니다. 또한 이론적으로는 메이요(E. Mayo)의 호손(Hawthorne) 실험 등을 통해 인간관계론이 발전함에 따라 조직구성원의 동기부여를 위한 인사관리의 기능별 강화가 이루어졌습니다. 또한 이 시기에는 민주화에 따라 민주적 노사관계를 위한 노사관계 업무의 비중이 증가하였습니다.
3) 인적자원관리(Human Resources Management) 시대: 1990년대
인적자원관리(HRM)의 시기에는 조직 간 경쟁의 심화로 인해 인적자원의 개발과 활용에 대한 관심이 증가하였습니다. 조직구성원의 잠재능력을 발견하고 개발하기 위해 노력하였으며 이를 통해 인적자원의 최적화된 활용을 지향하였습니다. 또한 이를 위해 인사부서의 자율성과 독립적 위상이 강화되는 시기였습니다.
4) 전략적 인적자원관리(Strategic Human Resources management) 시대: 2000년 이후
환경의 불확실성 증대, 조직 간 경쟁의 글로벌화, 인사관리 과업의 다양화로 인해 조직 전력과 연계 필요성이 증대되었습니다. 전략적 인적자원관리는 변화하는 환경에 대응하기 위해 조직 전략과 인사관리 전략의 통합을 지향합니다. 전통적 인사행정이 개인의 심리적 측면에 초점을 두는데 비해서, 전략적 인사관리는 인사관리활동과 조직전략의 연계를 통해 조직성과를 향상하고자 합니다.
2. 전략적 인적자원관리 정의 및 이론적 근거
1) 전략적 인전자원관리의 정의
전략적 인적자원관리(Strategic Human Resource Management, SHRM)는 인적자원관리를 조직 전략과 통합·연계하여 성과 향상을 도모하는 개념입니다. 따라서 전략적 인적자원관리는 조직의 비전 및 목표, 조직 내부 상황, 외부 환경을 종합적으로 고려하여 인적 자본을 확보, 개발, 활용함으로써 조직의 목표를 최대한 달성하려 합니다. 전략적 인적자원관리에 대한 정의는 학자에 따라 조금씩 다르게 제시됩니다. 대표적인 학자들의 전략적 인적자원관리에 대한 정의를 살펴보면 다음과 같습니다.
전략적 인적자원관리 학자별 정의(출처: 김영규, 2021; 김문준, 2020; 나병선, 2012; 김대현, 2021을 참고하여 재구성)2) 전략적 인전자원관리의 이론적 근거
전략적 인적자원관리의 대표적 이론적 근거로는 행동주의 관점(Behavioral approach), 대리인 이론/거래비용 이론(Agency theory/Transaction cost theory), 자원기반 이론(Resource-based theory), 사이버네틱스(Cybernetics) 및 인적자본 이론(Human capital theory) 등이 있습니다.
전략적 인적자원관리의 이론적 근거(출처: 나병선, 2012; 차오치엔, 2011 재구성)3. 전략적 인적자원관리의 특성
기존 인적자원관리와 차별화되는 전략적 인적자원관리의 특성을 살펴보면 다음과 같습니다. 전략적 인적자원관리는 조직 전략과 연계하여 거시적이고 장기적 관점에서 인사관리를 실행합니다. 또한 조직 내 구성원을 단순한 비용 요소로 보지 않고, 인적자본의 관점에서 투자하여 육성해야 할 대상으로 바라봅니다. 아래 표는 전략적 인적자원관리의 특징을 정리한 표입니다.
전략적 인적자원관리의 특성(출처: 서은혜, 2019 재구성)4. 전략적 인적자원관리 과정
전략적 인적자원관리는 오른쪽 그림과 같은 단계별 기능을 통해 수행합니다.
전략적 인적자원관리 (출처: 조윤직 외, 2016)첫째, 전략 단계에서는 조직의 비전과 목표를 고려하여 인력 수요와 공급을 분석하고, 이를 바탕으로 인력 계획을 수립합니다. 또한 조직의 전략에 맞는 인재상을 설정하고, 이를 바탕으로 적절한 인재를 확보하는 방안을 마련합니다.
둘째, 확보 단계에서는 적절한 인재를 확보하기 위해 채용 및 모집 활동을 수행합니다. 이때는 조직의 전략과 인재상에 부합하는 사람들을 선발하도록 노력해야 합니다.
셋째, 개발 단계에서는 조직 내부의 인적자원 개발 프로그램을 실행하여 직원들의 역량 향상과 경력 개발을 지원합니다. 이를 통해 직원들이 조직의 성장과 발전에 기여할 수 있도록 돕습니다.
넷째, 유지활용 단계에서는 직원들이 조직 내에서 만족스러운 일자리와 경제적 보상 등을 받으며 장기간 근무할 수 있도록 지원합니다. 이를 위해 조직 내부의 인사제도와 문화를 개선하고, 직원들의 복지와 교육 등을 제공합니다.
다섯째, 평가 단계에서는 직원들의 성과와 역량을 정량적, 정성적으로 평가하여 보상과 승진 등에 반영합니다. 이를 통해 직원들이 더욱 노력하여 조직의 목표를 달성할 수 있도록 돕습니다. 또한, 평가 결과를 바탕으로 조직 내부의 인사제도와 인재관리 방안을 개선합니다.
여섯째, 보상 단계에서는 직원들의 성과에 따라 적절한 보상을 제공하여 직원들이 더욱 노력하고 성과를 내도록 유도합니다. 이때는 조직의 전략과 목표에 부합하는 보상 방안을 마련하고, 이를 통해 직원들의 동기부여와 만족도를 높입니다.
이러한 전략적 인적자원관리의 체계적인 기능 수행은 조직 내부의 인력 관리와 발전에 큰 역할을 합니다. 따라서 조직은 이러한 기능들을 체계적으로 수행하며, 직원들이 조직의 목표 달성에 기여할 수 있도록 지원해야 합니다.
5. 전략적 인적자원관리의 사례
1) 중앙정부: 인사혁신처 인력관리 계획 수립
인사혁신처의 인력관리 계획 수립은 2005년부터 급속하게 변화하는 환경 속에서 각 부처의 비전과 목표를 달성하기 위한 전략적 인적자원관리를 실현하는 차원에서「공무원임용령」제8조, 제34조와 「공무원임용시험령」제3조, 제42조 등 근거조항마련을 통해 시행되었습니다.
이 계획은 부처별 비전 및 전략목표에 따라 현재 보유인력의 수준과 미래 요구 수준 간 차이 분석을 토대로 조직 내 인적자본을 적재·적소·적시에 확보·활용하기 위해 수립하는 전략적인 중장기 계획입니다.
이 계획은 중장기적으로 (5개년) 작성하되, 실천계획은 매년 2년 단위로 작성됩니다. 각 부처는 조직 목표 달성을 위해 채용, 승진, 배치 및 경력개발 등을 포함한 인력관리계획을 수립하여 인사혁신처에 제출합니다. 인사혁신처는 각 기관으로부터 제출받은 인력운영계획을 지원, 조정, 평가하며, 이를 기반으로 범정부 연간 충원계획을 마련합니다.
2) 중앙정부: 행정안전부 중장기 인력운영계획 수립
각 부처는 국정과제, 행정수요 변화, 자체 조직진단 결과 등을 반영하여 5년 간의 자체 중기 인력운영계획을 수립하며, 이를 소요 정원과 직접 연계되도록 구성하여 행정안전부에 제출합니다. 행정안전부는 각 부처의 자체 중기 인력운영계획을 검토하여, 국가공무원 인력의 전략적이고 중장기적이며 효율적인 운영을 위해 국정철학, 국가 인력 배분 우선순위, 주요 행정수요 변화 등을 종합적으로 고려한 5년 간의 정부 중기 인력운영계획을 수립합니다.
이러한 중기 인력운영계획은「행정기관의 조직과 정원에 관한 통칙」제30조에 근거하여 시행되며, 이를 통해 5개년 단위의 총 정원 변동(증감) 예측 및 방향을 설정하고, 이에 따라 매년 정부 인력을 관리합니다.
앞서 언급한 인사혁신처의 인력관리계획 수립이 조직 내 인적자원관리와 관련된 중장기 계획이라면, 행정안전부의 중장기 인력운영계획은 조직 정원과 관련된 중장기 계획으로 이해할 수 있습니다. 이렇게 두 기관은 서로 연계하여 국가 공무원 인력의 효율적 관리와 운영을 추진하고 있습니다.
3) 공공기관: 기획재정부 공공기관 중장기 인력관리 계획 수립 의무화
기획재정부는 공공기관 의견수렴 등을 거쳐 ｢공공 기관 인력운영 효율화 방안｣과 ｢공기업ㆍ준정부기관의 경영에 관한 지침｣을 개정하여 모든 공공기관에 '중기인력운영계획' 수립을 의무화하였습니다. 해당 정책은 공기업과 준정부기관 대상으로 2020년 시범 실시되었고, 기타 공공기관까지 포함하는 전 공공기관을 대상으로는 2021년부터 본격적으로 시행되기 시작했습니다.
｢공공 기관 인력운영 효율화 방안｣과 ｢공기업ㆍ준정부기관의 경영에 관한 지침｣에 따르면, 340개 전체 공공기관은 중장기 경영목표, 사업계획, 경영환경 등과 연계하여 3년 단위 인력수요전망 및 운영계획을 수립해야 하며, 매년 2월 말까지 주무부처 협의를 거쳐 최종적으로 기획재정부에 제출해야 합니다.
또한, 최근 3년간 매년 정원 증가율이 공공기관 전체 평균 증가율의 200% 이상이거나 경영평가 점수 중 ｢조직ㆍ인사 일반｣ 지표가 D0 이하인 기관의 경우, 인력운영의 비효율성이 우려되므로 조직진단을 의무화하고 인력운영 전반에 대해 점검하도록 규정하였습니다.
기획재정부는 매년 7월까지 정기공시 및 경영평가 결과 등을 토대로 조직진단 의무 대상기관을 선정ㆍ통보하며, 조직진단을 수행한 기관은 그 결과를 기획재정부에 제출하고 해당 내용을 차년도 중기인력운영계획 등에 반영해야 합니다.
이와 같은 중기인력운영계획 제도를 통해 각 공공기관은 경영목표, 사업계획, 경영환경과 연계된 전략적 인적자원관리를 수행할 수 있을 것으로 예상됩니다. 또한 기획재정부는 거시적 공공기관 인력 정책 수립 및 집행 과정에서 해당 계획을 활용할 수 있을 것으로 기대할 수 있습니다.
나가며
정부조직과 공공기관이 전략적 인적자원관리를 도입하고 활용함으로써, 인적 자원의 효율적 활용과 조직의 경쟁력 향상이 가능합니다. 민간부문에서 실현된 전략적 인적자원관리의 성공적인 사례를 공공부문에도 적용하며, 효과적인 인사정책 및 제도 개선을 통해 인적자원의 가치를 극대화할 수 있습니다. 이러한 변화는 국민에게 더욱 나은 서비스를 제공하고, 정부의 역량을 높여 나가는 데도 큰 도움이 될 것입니다.
더불어, 인적자원관리의 전략적 측면은 조직의 장기적인 목표와 비전에 따라 인력을 관리하는 것을 의미합니다. 이는 조직의 운영 전략을 더욱 강화시키고, 지속 가능한 경쟁 우위를 유지하는 데에 필수적입니다. 따라서 정부조직과 공공기관에서 전략적 인적자원관리를 적용하는 것은 국가 경쟁력을 높이는 데에 큰 역할을 할 것입니다.
마지막으로, 정부조직과 공공기관에서 전략적 인적자원관리를 성공적으로 적용하기 위해서는 조직 내부의 문화 변화와 함께 전문적인 인적자원 관리 전략을 구체적으로 수립하고 실행할 수 있는 전문가의 역할이 큽니다. 이를 위해서는 정부조직과 공공기관은 인적자원 관리 전문가를 확보하고, 관련 교육과 역량 강화를 추진하여 전략적 인적자원관리의 성과를 극대화할 필요가 있습니다.
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