조직과 업무에 가치 부여하기
조직과 업무에 가치 부여하기
그래봤자 바둑, 그래도 바둑
‘그래봤자 바둑, 그래도 바둑
바둑한판 이기고 지는 거 그래봤자 세상에 아무런 영향 없는 바둑’
‘그래도 바둑, 세상과 상관없이 그래도 나에겐 전부인 그래도 바둑, 왜 이렇게 처절하게... 치열하게 바둑을 두십니까 바둑일 뿐인데...’
‘그래도 바둑이니까 내 바둑이니까
내 일이니까 내게 허락된 세상이니까...’
[TvN 드라마 <미생> 중]
들어가며
위 드라마 미생 대사는 “남들이 ‘우리더러 넥타이 부대니 일개미니’라고 하고 나 하나쯤 어찌 살아도 사회나 회사 아무렇지 않겠지만, 그래도 이 일이 지금의 나야”라고 말하며 본인 업무에 애정을 보이는 상사 말에 공감하며 말하는 장그래의 대사입니다.
'그래봤자 바둑, 그래도 바둑'은 프로 바둑기사 조치훈 9단의 명언입니다. 조치훈 9단이 자신의 바둑에 대한 애정과 열정을 드러낸 명언이며 조치훈 9단은 실제로 바둑에 대한 애정과 열정이 컸습니다. 장그래는 직장 상사가 보이는 업무에 대한 애정에서 조치훈 9단이 바둑에 대해 보여줬던 열정과 동일한 모습을 본 겁니다.
‘나 하나쯤 어찌 살아도 사회나 회사 아무렇지 않을 텐데 뭣하러...’라고만 생각하면 그 사람은 일을 열심히 하지 않을 가능성이 높습니다. 본인이 아무리 열심히 업무를 수행한들 의미가 없다고 생각하기 때문입니다. 반면 본인이 수행하는 업무, 본인이 속한 조직에 대한 가치가 명확하게 부여되어 있는 경우 적극적으로 업무를 수행할 가능성이 높습니다. 이와 같이 본인이 수행하는 업무, 본인이 속한 조직에 대하여 가치를 부여하는 것을 직무태도라 합니다.
높은 직무태도(직무몰입, 조직몰입, 직무만족)를 가지고 있는 직원은 상대적으로 높은 성과를 창출해 낼 가능성을 가지고 있습니다. 따라서 인사제도를 수행함에 있어서도 조직구성원의 특성을 파악하고 조직구성원의 직무태도를 어떻게 하면 효과적으로 변화 및 유지시킬 수 있을지 끊임없이 고민해야 합니다.
1. 직무태도
조직구성원이 취할 수 있는 태도는 셀 수 없이 많지만 조직행동론에서 주되게 논의되는 직무태도는 한정적입니다. 조직행동론에서 주되게 논의되는 직무태도는 직무몰입, 조직몰입, 직무만족입니다. 이 3가지 태도는 자기 직무를 둘러싼 직무환경에 대해 느끼는 긍정적 또는 부정적 평가를 나타냅니다(김양균 외, 2021). 직무태도와 성과의 상관관계에 대하여 일부 논란이 있기도 하지만 보통 직무몰입, 조직몰입, 직무만족 등의 직무태도는 개인 또는 조직성과에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 여러 연구들을 통해 검증되어 왔습니다(Ladahl & Kejner(1965), Brown(1996), Van Maanen(1975), Winer & Vardi(1980), Decotiis & Summers(1987), Shore & Martin(1989), Friedlander & Pickle(1968)).
1) 직무몰입
직무몰입이란 개인이 본인 직무와 동일시하고 적극적으로 직무를 수행하며, 직무성과가 자신의 가치를 측정하는데 중요하다고 여기는 수준입니다(Robbins & Judge, 2021). 직무몰입에 대해 정의한 대표적인 학자들의 정의를 살펴보자면 아래 표와 같습니다.
직무몰입에 대한 학자들의 대표적 정의2) 조직몰입
조직몰입이란 개인이 본인 속하는 조직, 조직목표와 본인을 동일시하고 조직구성원으로 계속 남아 있으려는 태도를 의미합니다(Robbins & Judge, 2021). 조직몰입에 대해 정의한 대표적인 학자들의 정의를 살펴보자면 아래 표와 같습니다.
조직몰입에 대한 학자들의 대표적 정의3) 직무만족
직무만족은 직무특성에 대한 평가 결과로 나타나는 개인의 직무에 대해 느끼는 호의적인 태도를 의미합니다(Robbins & Judge, 2021). 직무만족에 대해 정의한 대표적인 학자들의 정의를 살펴보자면 아래 표와 같습니다.
직무만족에 대한 학자들의 대표적 정의2. 직무태도 제고를 위한 인사혁신
인사관리는 조직이 추구하는 목적 달성을 위해 인력을 조달, 유지, 개발, 활용하는 조직적인 관리활동입니다. 따라서 개인 또는 조직성과 증진과 연계되어 있는 직무태도(직무몰입, 직무만족, 조직몰입) 제고는 인사관리를 수행함에 있어 반드시 고려되어야 할 사항입니다. 최근 조직구성원의 직무태도 제고를 위한 인사혁신은 정부조직 및 공공기관별로 다양하게 이뤄지고 있습니다. 이번 글에서는 그중 대표 사례인 인사혁신처의 정부조직(중앙정부 및 지방자치단체) 구성원 직무태도 제고를 위한 인사혁신을 위주로 살펴보도록 하겠습니다.
일단 구체적인 인사혁신 제도를 언급하기 앞서, 정부조직 내 구성원부터 살펴보아야 합니다. 최근, 정부조직 내 MZ세대 공무원의 비중이 계속해서 증가하고 있습니다. MZ세대 공무원은 기존 기성세대와는 다른 가치관을 가지고 있으며 향후 이들이 정부조직의 주축이 될 것으로 예상됩니다. 따라서 기존 기성세대 내에서는 문제 되지 않았던 조직의 관행이 MZ세대에게는 부담이 될 수 있으며, 때로는 세대 간 갈등을 일으키기도 합니다. 아래 표는 ‘2021년 공직실태조사 보고서’ 중 세대별 직무만족과 조직몰입에 대한 내용입니다.
2021년 공직생활실태조사 공무원 연령별 직무만족(5점 만점) (출처: 한국행정연구원 보고서)
2021년 공직생활실태조사 공무원 연령별 조직몰입(5점 만점) (출처: 한국행정연구원 보고서)※ 2021년 공직생활 실태조사: 2021년 조사시점 기준 층화표본추출을 통해 중앙행정기관 소속 공무원 2,000명, 광역자치단체 소속 공무원 2,000명 대상 실태조사
MZ세대의 직무만족, 조직몰입은 모두 다른 연령대에 비해 상대적으로 낮은 것을 볼 수 있습니다. 인사혁신처에서는 MZ세대 직무태도가 상대적으로 낮은 현상에 대해서 인지하고 정부조직 내 공무원의 직무태도 제고를 위해 「2021년 공무원 근무혁신 지침」, 「공직문화 혁신 기본계획」, 「2022년 주요 업무 추진계획」, 「2023년 주요 업무 추진계획」 수립 및 시행을 통해 인사혁신을 주도하고 있습니다. 직무태도 제고를 위한 인사혁신을 살펴보면 대표적인 정책으로 시대에 맞는 인재상 정립 및 교육, 정부조직의 일하는 방식의 혁신, 공무원의 전문성 제고를 위한 인사제도 강화, 수평적 조직문화 확산, 공정한 평가·보상 체계 구축, 신규 공무원 소속감 강화 프로그램을 들 수 있습니다. 해당 정책들에 대해서 하나하나 살펴보도록 하겠습니다.
첫째, 시대를 반영한 공무원 인재상을 재정립하고 새로운 인재상 기반으로 인재를 확보하고자 하고 있습니다. 또한 새로운 인재상, 소통역량 중심의 교육실시를 통해 공무원 개개인이 혁신적 사고와 역량을 갖추게 하고 궁극적으로 공무원 구성원의 행태 변화까지 유도하고 있습니다.
둘째, 일하는 방식의 혁신입니다. 일하는 방식의 혁신 정책의 대표 사례로는 원격근무 사용장소 및 시간의 유연성 강화, 가족 친화적 복무제도 강화, 복무관리 자율성 제고(연가 자기 결재, 육아시간 사용 자율성 강화) 등이 있으며 이와 같은 유연한 근무방식을 통해 조직구성원의 업무생산성을 강화하고 있습니다.
셋째, 공무원 전문성 제고입니다. 공무원 전문성 제고를 위한 인사제도 강화의 대표 사례로는 부처 내 직위 공모제도, 임기제공무원제도, 경력개발제도, 민간경력자채용 제도, 전문직 공무원, 인사교류 제도 등이 있습니다. 이와 같은 직위분류제적 인사제도를 통해 조직구성원이 직무 전문성을 제고할 수 있도록 지원하고 있습니다.
넷째, 수평적·혁신적 조직문화의 확산입니다. 2021년 수평적·혁신적 조직문화 정착을 위해 간결한 보고, 똑똑한 회의, 눈치야근 근절, 호칭 개선 등 다양한 세부과제를 실천하고 있습니다. 또한 4급 이상 코칭·대인관계 기법(경청, 피드백, 설득, 협상, 갈등해결, 회의진행 등) 교육의 의무화, 국·과장급 대상 리더십 교육 편성 등을 통해서도 수평적 조직문화를 형성하고 있습니다.
다섯째, 공정한 평가·보상 체계 구축입니다. 평가에 있어 연공서열식 평가 및 승진을 완화하고 보수체계도 직무 및 성과의 가치가 반영된 보수체계로의 전환을 위해 노력하고 있습니다. 또한 입직경로, 성별 등에 차별받지 않는 인사관리 또한 추진하고 있습니다. 이와 같은 평가와 보상 체계의 공정성 확보를 위한 인사혁신 정책 시행으로 조직구성원의 신뢰 및 업무의욕을 고취시키고자 하고 있습니다.
여섯째, 신규 공무원 소속감 강화입니다. 최근 정부조직 내에서 저연차 공무원의 조기 퇴사가 증가함에 따라 젊은 세대를 중심으로 정부조직 소속감 제고를 위한 다양한 제도가 시행되고 있습니다. 신규 공무원 조직 적응을 위한 임용 전 교육 강화, ‘공직 온보딩 프로그램’의 신설, 정기 멘토링 제도 운영, 신규 공무원 임용자 웰컴키트 제공 등 신규 공무원이 소속감을 느낄 수 있도록 다양한 제도를 신설 운영하고 있습니다.
이 밖에도 국가를 위해 헌신하다 재해를 입은 공무원의 재활 및 복귀 지원을 위한 재해보상제도 개선, 퇴직(예정) 공무원에 대한 지원 강화 등 인사혁신처에서는 인사제도 신설 및 개선을 통해 조직구성원의 직무태도가 개선될 수 있도록 다양한 정책을 펼치고 있습니다.
나가며
정부조직과 공공기관이 조직구성원의 직무태도를 효과적으로 증진시키기 위해서는 기존 수행되어 온 관례적 인사제도를 답습해서는 안되며 구성원의 만족과 몰입을 증진시킬 수 있는 다양한 인사혁신이 필요합니다. 또한 이와 같은 인사혁신은 조직구성원 중 그 비율이 높아지고 있는 젊은 세대, 즉 MZ세대의 특성을 정확히 파악하고 그들의 직무태도를 변화시킬 수 있는 인사제도가 실직적으로 구축되어야 합니다.
최근 정부조직과 공공기관은 큰 변화를 겪고 있습니다. 위에서 언급한 바와 같이 공공 부분 조직 내 젊은 세대의 조직몰입, 직무만족 등이 기성세대에 비해서 상대적으로 낮을 뿐만 아니라 조직 밖 취업준비생의 시각도 빠르게 변화하고 있습니다. 전경련이 매년 실시하는 '대학생 취업인식도 조사'를 살펴보면 2021년 1위 공기업, 2위 대기업, 3위 중견기업, 4위 공무원, 5위 중소기업을 기록했던 것과 달리 2022년에는 1위 대기업, 2위 중견기업, 3위 공기업, 4위 공무원, 5위 중소기업으로 공공 부분의 매력이 민간 부분에 비해 상대적으로 떨어지고 있는 것이 현재의 상황입니다.
과거 정부조직과 공공기관은 정년보장이라는 강력한 메리트가 있었습니다. 이 메리트로 인해 외부의 다양한 인재들이 정부조직과 공공기관에 입직하기도 하였습니다. 그러나 더 이상 최근 젊은 세대에게는 고용 안정성이 메리트가 되지 못합니다. 젊은 세대는 정년보장 보다 공정하고 확실한 보상, 수평적 조직문화, 유연한 근무체계 등을 선호합니다. 이는 앞으로 정부조직과 공공기관에 입직하게 될 구성원도 기성세대와는 다른 특성을 가지고 있을 것임을 의미합니다.
이와 같이 빠르게 변화하는 환경 속에서 정부조직과 공공기관이 향후 구성원의 직무태도를 지속적으로 제고하고 궁극적으로 높은 성과를 창출해 내기 위해서는 조직 내 변화하는 조직구성원 특성을 파악하고 그 특성에 맞는 적합한 인사제도 혁신 및 시행을 해야 할 것입니다. 또한 그 인사제도 혁신 및 시행이 궁극적으로 조직구성원의 직무태도를 제고시킬 수 있어야 할 것입니다.
Reference
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