소비자는 통계지만, 고객은 사람이다
1장_MD의 일 ③ 방향 잡기
'경쟁'과 ‘변화’ 외에는 상수를 찾을 수 없는 소매업의 한복판에서, 역시 직업적 전망으로는 한치 앞을 내다볼 수 없는 상태에 놓인 MD들은 어느 길로 들어서야 할까?
MD_Merchandiser의 직무에 대한 규정과 해설은 꽤 탄탄한 논리를 바탕으로 이론화 되어있다. 온라인 사전에도 설명은 자세하게 나와 있으니 금방 찾아볼 수 있다. 하지만, MD가 되기를 희망하거나, 현직의 MD들에게 이러한 설명이 만족스러운가 하면 그렇지는 않다. MD는 [소매유통업에 관련해서는 '뭐'든지 '다']하는 직업이라는 농담이 있을 정도로 뭔가 애매하고 모호한 규정은 직업 정신을 수립하는 데 방해가 된다. 의사나 화가, 소설가, 변호사 등 인류의 역사와 함께하며 직업정신을 명확하게 수립한 직업과 달리 짧은 역사와 빈약한 전문성으로 인해 누구나 할 수 있고 누구라도 대체할 수 있는 직업이 되었다. 물론 고도의 전문성보다는 광범위하게 펼쳐진 다양한 업무(트렌드에 대응한 상품 발굴, 유능한 공급자의 발굴, 공급자와의 가격협상, 매입관련 정산업무, 점포 혹은 플랫폼 내에서의 상품 진열 등)를 요하기 때문에 직무를 명확하게 규정하기 쉽지 않은 측면이 있다.
하지만 명확한 규정과 직업 정신 수립이라는 과정을 거치지 않으면, MD라는 직업은 반드시 인간에서 인공지능으로 대체될 것이다.
기업은 지금 이 시간에도 일 잘하는 MD들을 평가하여 선별하는데 많은 시간을 투자하고 있지만, 결국 평가할 필요도 없이 너무나 효율적으로 일 잘하는 인공지능을 도입하는 것으로 방법을 바꿀 것이 분명하다. 1970년에서 2020년, 불과 50년 만에 농업 인구가 50%에서 5%로 줄어드는 상황(source by 통계청)은 소매업에서도 유사하게 나타날 것이다.
소매업 시장의 주도권을 전자상거래 기업들에게 쥐어준 "기술"이 고삐를 늦추기는 커녕 엄청난 속도로 발전하고 있지만, 속도를 맞추려고 함께 뛰어서는 답을 찾을 수 없다. 많은 이들이 기술을 따라잡으려고 애를 쓰고 있지만 소용없는 일이다. 사람은 사람의 일을 해야 한다. 인간MD들은 뛰기보다는 오히려 주저 앉아야 한다. 무작정 뛰지 말고 앉아서 어디로 뛸지 방향을 잡아보자는 말이다.
다행스럽게도 방향은 정해져있다. 지금 현재 소비자들이 당면한 문제는 결핍이 아닌 '과잉'이기 때문이다.
‘통제 불가능한 규모로 확대된 시장’, ‘소비자가 열일 하는 시장’이라는 두 개의 망루를 세우고 멀리 조망해보면, MD의 일이 무엇이어야 하는지 드러날 것이다.
1) 첫 번째 지표 : 개인의 취향
소비자로부터 플랫폼으로, 헤게모니를 이동시킨 '과잉'에 대해 얘기해보자. 소매업은 어떤 형태로 이루어지든 본질적으로 상거래이지만, 접촉 기반의 점포가 가상 점포로 전이(Transform)하자 형식 측면에서는 완전히 변했다. 본질 빼고 모든 것이 변화했다고 해도 과언이 아니다. 그 중 가장 큰 변화는 한계 없는 쇼핑이다. 한계 없는 수준으로 확대되면서, 인간의 능력으로는 분석이 불가능해지자 당연히 기술적 해결 방안을 찾게 되었다.
오프라인 점포에서는 제한적 공간 내에 제한된 수의 상품을 진열한다. MD는 점포에 어떤 상품을 매입하여(Buying 또는Sourcing), 어떻게 진열(POG_Plan O Gram)할 것인가에 연관된 업무를 한다. 대형 할인점을 기준으로 보면 약 3천 평의 영업면적(초기에는 1천 평 규모였으나, 점차 대형화)에 6~7만 개의 상품을 진열하여 판매하는데, 카테고리별로 세분하여 담당 MD들이 배치되어 있으므로 MD 1인당 취급하는 상품은 많게는 3천 개, 적게는 1천 개 내외이다. 이 때 상품을 공급하는 생산자 혹은 벤더는 30~70개 정도가 된다.
온라인 커머스 플랫폼의 가상 점포는 어떨까? 오픈마켓을 기준으로 등록된 상품은 200만 개가 넘는다. 대형 할인점과 마찬가지로 카테고리를 세분하여 MD들이 배치되어 있지만, 이들이 관리하는 카테고리에 등록된 상품과 공급자 규모는 전혀 다른 양상이다. 예를 들어 내가 관리하고 있는 신선식품 카테고리를 보면, 등록된 상품은 약 22만 개이고, MD당 2만 개가 넘는다. 사실 상 관리 범위를 완전히 넘어서는 숫자다. 실제로 MD들이 직접 관리하는 상품과 공급자의 숫자는 점포 MD와 크게 다르지 않다. 결과적으로 오픈마켓에서 MD의 거래액 영향도는 최대 25%이다. 나머지 75%는 MD가 관련되지 않고 셀러(Seller)와 소비자 간에 직접 거래가 발생한다고 보면 된다.
온라인 플랫폼의 방대한 규모 때문에 오프라인 MD가 상품의 소싱에 치중하는 것과 달리 온라인 MD는 선별하여 배치하는 역할에 치중한다. 셀러(Seller) 중심인 마켓 플레이스의 경우 MD에게는 재고관리 책임이 없다는 점도 업무 변화에 영향을 미친다. 수십 만의 셀러들이 자발적으로 플랫폼에 등록한 상품들이 수백 만 개에 달하므로, MD는 선별하는 업무만으로도 일과 시간을 모두 소모해야 한다. 따라서 과거 소매업을 주도했던 점포 MD의 역할 중 가장 중요한 부분이 상품의 구매(Buying or Sourcing)였다면, 플랫폼 MD의 일 중 가장 중요한 것은 바로 큐레이션이다.
‘과잉’으로 인해, MD의 역할이 본질적인 변화를 맞이한 것이다. 물론 이는‘과잉’이 상거래의 헤게모니를 소비자에서 플랫폼으로 이동시킨 사실에 비추어 본다면 그다지 큰 변화가 아닐 수도 있다.
'과잉'이 MD라는 직무에 미칠 영향은 미미할 수도 있다. 인간이 아니라 인공지능이 대체할 것이기 때문이다. 인간이 한땀 한땀 진행하는 수동 큐레이션은 빅데이터를 기반으로 수십 만의 상품을 한번에 처리하는 자동 큐레이션에 비할 바가 아니다. 방대한 양을 처리할 수 있는 기술적 효율성이라는 방향으로 급격하게 쏠리는 것은 '과잉'을 대하는 전자상거래 기업들 대부분의 태도이다.
물론 반전은 있다. 바로 이 지점에서 인간 MD의 역할을 찾을 수 있다. 경쟁 전략이라는 관점에서 볼 때, 차별성은 큰 힘의 작용에 대한 반작용을 만들어내는 데서 나오기 때문이다. 이미 엄청난 규모의 작용이 이루어진 상태에서는 선택의 폭이 넓지 않다. 반대쪽에서 혹은 뒤에서 답을 찾아보는 편이 빠를 수 있다. 효율성의 반대편으로 시선을 돌려봐야 한다. 그 이유는 여러 가지이지만 중요한 것은 단 하나뿐이다. 소비자, 아니 우리의 고객이 인간이라는 점이다. 그들은 감성적이며, 어떠한 선택을 하더라도 자신의 취향에 우선권을 주고 싶어 한다.
알고리즘 기반의 자동 큐레이션이 아직 시작에 불과하더라도 화려한 기술의 진보는 빠른 시간 내에 매우 정교한 큐레이션을 제공할 것이다. 다만, 자동 큐레이션이 소비자가 "찾는"것을 빠르게 알려줄 수는 있어도 통찰력이나 독특한 취향 혹은 관점을 제공하지는 못할 것이다. 그것은 지극히 개인적인 영역이기 때문이다.
사람들은 누구나 내놓을 수 있는 일반적인 해답보다는 깊이 있는 고민을 바탕으로 한 독특한 방식의 선택지를 원한다. 게다가 소비자들은 종종 무엇을 찾아야 할 지 조차 알지 못해 방황하곤 한다. 선택지가 너무 많기 때문이다.
휴대폰이 노트를 대체하는 시대에 연간 1,000만개 이상 팔리는 아주 오래된 노트 몰스킨(아주 오래되었지만 1997년에 다시 태어난)을 보자. 얼핏보면 투박하고 밋밋하기만 한 이 노트는 사실 브루스 채트윈(1940~1989)의 여행기 <송라인>의 한 구절에 아주 잠깐 언급되었을 뿐 세간의 관심을 받지 못하던 상품이었다. 그런데 꽤 오랜 시간 후 반전이 일어난다. 유물이나 다름없었던 프랑스의 노트 ‘카르네 몰스킨”을 <송라인>에서 발견한 이탈리아의 디자이너 마리아 세브레곤디 덕분이었다. 그가 민감하게 포착한 감성은 효율, 독점, 경쟁 등의 단어와는 거리가 멀지만 앞으로도 유구한 역사를 지속할 것이 분명한 위대한 노트를 탄생시켰다.
노트(카르네 몰스킨)를 만들던 작은 공방조차 사라진 마당에, 괴팍한 한 영국인이 쓴 여행기의 한 구절 속에 숨어있던 노트를 자동 큐레이션이 찾아낼 수 있었을까?
‘악마는 프라다를 입는다’에서 앤 해서웨이가 필기하던 그 검정색 노트에서 동경과 열망을 읽어내는 것은 꽤 많은 이들이 보편적으로 느끼는 감성이다. 우리의 인간 고객들은 더 나아가 브루스 채트윈의 첫 번째 여행기 파타고니아로 취향의 지평을 넓히기도 한다. 찾는 것을 정확하게 찾아주는 것만으로는 부족한 이유이다. 우리의 고객들은 효율만 강조하는 ‘오직 거래만 존재하는 시장’을 자주 찾아가서 필요한 것들을 구하곤 하지만, 그런 일들에 열광하지는 않는다.
그러므로 인간 MD역시 효율성의 관점에서 탈피하여 감성과 가치의 관점으로 직무를 재정의해야 한다. 효율성의 영역은 인공지능에게 넘겨주어야 한다. 인간 MD들은 개인의 독특한 취향, 주관적 가치 판단을 보강해야 한다.
아마존이 입증했듯이 커머스 플랫폼은
① 찾는 것을 대부분 제공하는 다(多)구색,
② 가격의 합리성과
③ 빠른 배송을 포함한 이용의 편리성을 장착하고 있어야 한다는 점에는 이견이 있을 수 없다.
그리하여 모든 커머스 플랫폼들은 경쟁적으로 진화를 거듭해왔다. 넘쳐나는 상품들을 가장 적절하게 추천(큐레이션)해주는 인공지능은 같은 맥락에서 진화의 한 모습이다. 가상현실(VR_virtual reality)과 증강현실(AR_argumented reality)도 마찬가지이다. 필요한 상품을 바로 찾을 수 있다면 편리한 일이다. 매장에 가지 않아도, 옷을 입어보지 않아도 마치 현실에서 경험하는 것과 똑같은 환경에서 상품을 선택할 수 있다면 정말 편리한 일이다. 바쁜 현대인들에게 소중한 도구가 될 것이다.
하지만, 바쁜 와중에도 북적거리는 플리마켓으로 가는 소비자들이 비록 소수이지만 SNS에서의 영향력이 상당하다는 점을 상기해보자. 그보다 훨씬 다수의 소비자들이 IKEA의 성공적인 한국시장 진출을 만들어냈으며, 그보다 훨씬 앞서 코스트코홀세일의 가장 성공적인 아시아 시장 진출을 이끌어 낸 한국인들이 여전히 코스트코 매장을 글로벌 1위 매장으로 이끌고 있다는 점도 상기해보자.
"Consumers are statistics. Customers are people" / Stanley Marcus
소비자는 통계이지만, 고객은 사람이다.
창업자 허버트 마커스에 이어 니만 마커스를 50년간 경영하며 업계의 선두주자로 올려놓은 경영자 스탠리 마커스의 말이다.
편리함을 제공하고, 단순히 욕구를 충족시키는 것만으로는 부족하다.
봉 마르셰는 19세기 파리시민들을 열광으로 몰아넣으며 프랑스와 유럽을 넘어 세계시장으로 백화점이라는 새로운 포맷의 소매점을 유행시켰다. 현재 봉 마르셰 백화점은 효율성과는 완전히 대척점에 선 럭셔리 기업인 LVMH가 소유하고 있다.
시어스의 카탈로그는 거의 100년 가까운 시간 동안 미국인의 거실에서 존재감을 과시했다. 시어스는 1970년대에 월마트를 비롯한 할인점의 공세에 무너졌지만, 무려 50년 가까이 버틴 끝에 2018년 파산했다. 미국인들은 할아버지로부터 손자에 이르기까지 시어스를 사랑했던 것이 틀림없다.
고객서비스의 대명사인 노드스트롬은 백화점에 대한 사망선고가 내려진 지금도 시애틀 시민들에게 가장 만족스러운 구두를 제공하고 있다. 시애틀은 백화점에 사망선고를 내린 아마존의 신사옥 본사가 있는 도시이다. 노드스트롬은 시애틀에서 1901년 창업한 이래 서부 지역을 중심으로 활동했지만, 최근에는 사세를 확장하여 뉴욕 맨해튼으로 진출했다.
봉 마르셰, 시어스, 노드스트롬. 이들 외에도 편리함과 욕구가 아닌 '욕망'을 다루며 생존에 성공한 사례는 차고 넘친다.
노드스트롬 시애틀 플래그십 스토어 : https://www.latimes.com/business/la-fi-agenda-nordstrom-20160725-snap-story.html
창업자 요한 노드스트롬
2) 두 번째 지표 : 멈춰버린 성장, 늙어가는 사람들
산업혁명 이전의 상업이 아주 천천히 큰 변화 없이 움직였다면, 산업혁명 이후의 상업(소매업)은 현대에 이르기까지 폭풍 혹은 노도와 같이 부침을 거듭했다. 백화점, 수퍼마켓, 대형할인점을 거치며 폭풍의 절정에 이르자 전자상거래 기업들이 시장을 장악했고 기업들간에 벌어진 커머스 전쟁은 종식된 것으로 보인다. 하지만 기업들의 경쟁은 양상만 달라질 뿐 지속될 것이다. 전통소매업, 혹은 오프라인 기업들이 만만치 않은 반격을 하고 있다는 사실은 그다지 중요하지 않다.
문제는 세계경제가 지난 100여 년간 그랬듯 여전히 성장할 것이라는 전망이 힘을 잃었다는 점이다. 빠르게 고갈된 지구는 더 이상 인간을 먹여 살릴 만큼 충분하지 않다. 대부분의 선진국에 사는 사람들이 대책 없이 늙어가면서 '초고도 고령화 사회'라는 무시무시한 단어도 생겨났다. 물론 여전히 성장할 수 있는 새로운 시장이 지구 곳곳에 조금 남아있지만 그 정도 연료만으로는 앞만 보고 달리던 탐욕스러운 열차가 멈추는 시간을 지연시키지 못할 것이다.
기업의 존재를 떠받들던 '성장'이라는 관점으로만 시장을 바라보게 되면, 파이가 한정되어 있으니 결국 어떤 기업이 점유율 경쟁에서 승리할 것인가의 문제로 귀결된다. 경쟁이 무한 반복된다는 얘기다. 성장이 아닌 다른 답은 없을까? 사실 인류가 결핍에서 벗어난(그것도 완전하지는 않지만) 시대가 1세기에 불과한데도, 성장은 진리가 되어 버렸다.
소매업 시장에서 기업들이 경쟁이라는 무한루프를 벗어날 수 없는 것처럼, MD들 역시 성과의 늪에서 빠져나올 수가 없다. 일을 더 잘해야 살아남을 수 있기 때문이다. 더 많이 팔리는 상품을 소싱하거나 기획하는 일은 마치 MD의 직업적 숙명인 듯 보인다. 기술이 끊임없이 효율성을 추구하는 것처럼 인간 MD들에게 가장 중요한 덕목은 더 큰 성과를 향한 헝그리 정신이다. 하지만 오늘보다 나은 내일을 확신할 수 없는 것처럼 더 잘 팔리는 상품이 오늘에 이어 내일도 나오리라는 보장은 전혀 없다. 그저 바란다고 될 일은 아니지 않은가?
성장이 멈추었다는 사실을 인정하고, 헝그리 정신이 아닌 제 2의 답으로 물줄기의 흐름을 바꾸는 것은 결국 인간의 몫이다. 소매업에서 인간 MD의 역할은 결코 작지 않다. 발원지로부터 하구에 이르기까지 도도하게 흘러왔지만 상업(상거래 혹은 커머스)에서 예나 지금이나 가장 중요한 요소는 사람, 그리고 상품이기 때문이다.
혼란스럽지만, 오늘 우리가 살아가는 시대는 '재래'라는 이름으로 강조된 오래된 시장도 여전히 명맥을 유지하고 있는 가운데 160살의 백화점과 스무 살의 온라인 쇼핑몰이 공존하는 시대이다.
소매업이 지금까지 '뭐든지 다한다'는 헝그리 정신과 더 잘 팔리는 상품을 연료로 태우며 무섭게 성장한 것은 분명한 사실이다. 하지만 현재 우리가 마주한 가장 큰 문제는 '과잉'이며, 지상 명제였던 성장이 멈추기 직전이라는 사실이다. 헝그리 정신으로 무장했음에도 불구하고 인간MD가 인공지능으로 속절없이 대체되는 과정은 거대한 맷돌이 서서히 멈추며 발생하는 마찰음과 같다.
성장 혹은 전진만이 답은 아니다. 정반합의 변증법적 논리가 구시대의 유물이 아니라 여전히 중요한 논거로 작동한다는 점을 토대로 우리가 그 동안 마치 진리처럼 받아들였던 성장론이 반향에 부딪쳤음을 인정하자는 것이다. 반작용의 시기와 영향력이 얼마나 클 지는 예측할 수 없다. 하지만 작용만큼의 힘으로 부딪쳐야 한다는 사실은 분명하다.
우선, 섣부른 규정으로 한계를 만들기 전에 상거래의 본질인 상품과 사람으로 시선을 돌려보는 시간이 필요하다. 압도적 규모와 고도의 효율성을 앞세운 시장 경쟁에서 뒤를 돌아보자는 말은 경쟁을 회피하자는 말로 들릴 것이다. 하지만, 작용만큼의 힘으로 부딪치려면 훨씬 뒤로 당겨야 한다. 시위에 걸어놓은 화살에 어떤 형태의 촉을 달아 줄지는 인간 MD의 몫이다.
