알바생이 아무것도 안 한다 “안 시켰잖아요”
쓰레기통이 넘쳐도 안 시켜서 가만히 있는다.
보통의 조직은 위로 올라갈수록 자율성과 권한이 부여된다. 조직에 들어가면 이 두 가치를 갈망하며 경쟁한다. 경쟁에 이기면서 조금씩 가치를 얻어낸다. 가치를 원하지 않는다면 누가 경쟁에서 이기고 싶어 할까? 5급공무원의 권한이 부담스러워 7급에서 진급하고 싶지 않다는 사람은 극 소수일 것이다.
원하는 것을 먼저 주면 어떨까?
자율성이 높다고 소개되는 구글 같은 외국 회사처럼 말이다. 국내에서 찾자면 파트너 변호사처럼 일하게 하면 어떨까? 이런 요소가 그 집단에 들어가고 싶어지는 이유가 되기도 하기에 선순환을 일으킬 수 있을 것처럼 느껴진다.
왜 안할까?
그럴 수 있는 조직은 매우 적다. 역설적이게도 자유와 권한을 쫓는 이유가 그 일을 더 잘하고 싶어서가 아닌 편해지고 싶은 본능에서 나오는 부류가 있기 때문이다.
생산성이 좋아진다면 근무시간과 업무분장 같은 외부로부터 오는 제한들을 없애는 것이 이상적이다. 시간과 공간의 제한을 풀어주는 것이 학습효과가 월등하다면 대학은 수업 시간에서 자유롭게 녹화강의를 통해 사이버 대학처럼 운영하는 것이 강의실 비용까지 절감되는 나은 방법이다.
외국 글로벌기업의 것이 선진문화라 여긴 나는 구글을 흉내 내어 동아리 운영에 자율성과 권한을 누구나 자발적으로 가져갈 수 있게 해 놨고 결과는 성향에 따라 반반이었다. 그 자율성 안에서 자기가 준비한 것들을 만들어 온 운영진도 있었고 시키는 것이 없으니 아무것도 안 하는 것이 정당하다고 생각하는 부류도 생겨났다.
이런 성향들은 결국 하는 사람만 일을 하는 사이클을 만들어 냈다. 그리고 하는 사람의 열정을 고갈시켜 버리게 된다.
일에 대한 자율성과 권한을 받았을 때 자신을 위해 행동하지 않을 것이라는 검증의 과정으로 진급마다 조금씩 그 가치들을 취하게 해주는 시스템이 구식의 옛날 방법이라 생각할 수도 있다. 하지만 진보적으로 자유를 줬을 때 파트너 변호사, 구글 엔지니어같이 열심히 하는 것이 삶 자체가 되어버린 성향의 사람이 조직 내에 다수가 아닌 경우 문제가 생겨버린다. 분담해야 할 일은 밑에서 다 처리하고 상급자는 얻어낸 자유를 통해 편하고 싶은 본능을 따르는 상황이 반복될 것이다.
사원-팀장-과장-차장-부장은 이전부터 사용하던 체계이기에 혁신과는 거리가 멀어보인다. 그대로 사용하는것이 고민을 안한 결과로 보일 수도 있다. 그러나 이것은 낡은 것이 아니다. 음악으로 치면 클래식이라는 단어가 될 것이다. 대다수 기업을 넘어 작디작은 학교 동아리에서도 이 체계가 사용되고 동작하고 있기 때문이다.
20프로의 이성형 사람들과 80퍼센트의 본능형 사람들. 동일한 체계와 규칙에서 생산성이 달라지는 근본적인 이유다.
이들의 비율이 각 구성원에 자율성이라는 이상을 얼마나 부여할지 가늠자가 될 것이다.
난 왜 최상위권 구글에서만 자율을 사용하는지 넌지시
느꼈다. 나를 통제하는 것은 정말 극소수가 정복한 분야다. 당장 미라클 모닝 관련 매체들이 쏟아지듯 나오는 것을 봐도 보면 알 수 있다.
본능에 따르는 것이 꼭 나쁘다는 것은 아니다. 서로 호감이 생겨 정말 작은 기회에도 연락이 술술 이어지고 급속도로 가장 친한사이가 되는 경우를 목격해 본능의 힘을 경이롭게 생각한다. 모든 논리를 백지로 만들 만큼 못 해낼 일을 이루어 낸다.
자율과 권한을 탐하는 동기와 욕망이 오는 근원적 모티브는 두 가지로 나뉜다. 성공여부는 당신이 이성형인지 본능형인지에 달렸다. 당신은 조직에 얼만큼의 편안함을 빼았겨 줄 수 있는가?
