변화는 다양한 사람들에게 다양한 의미로 다가온다.
우리는 수많은 변화를 경험하면서 산다. 그렇지만 변화의 정의를 쉽게 정의하기가 어렵다. 그것은 개인, 팀, 조직 단위 수준에서 다양한 방식으로 다가오기 때문이다. 변화는 선택을 의미한다. 그래서 사람들이 그 변화를 통해 이루어지는 결과물에 대하여 오너쉽을 갖도록 그런 선택에 참여하도록 하는 것이 중요하다. 변화는 때로는 놀라움을 일으킨다. 그래서 변화계획을 작고, 쉬운 단계로 구분해서 그때마다 소통해야 한다. 혼란과 걱정을 덜어 주는 것이다. 변화는 얻는 게 있지만 잃는 게 있다는 것을 의미한다. 사람들에게 솔직하게 이야기해 주고 변화 과정과 개인의 역할을 자주 소통하는 것이 중요하다. 특히 조직단위 변화를 리드하는 경우 다음 사항을 유념해야 한다.
변화는 지금의 비즈니스 세계에서 필수 불가결한 것이라는 사실
변화계획에 대한 분명한 이해
미래 모습에 대한 명쾌한 비전
변화 필요성을 심어주는 것이 얼마나 어려운가에 대한 인식
조직의 파레토 법칙을 떠 올려보자. 그럼 변화에 대하여 구성원들은 어떻게 반응할까? 혹자는 20:50:30 법칙을 말한다. 20%는 긍정적이고, 50%는 방관자이고, 30%는 변화에 저항한다고 한다. 하지만 경험적으로는 조직 특성상 이 비율은 변하는 것 같다. 나는 직무 특성상 조직에서는 늘 변화를 주도해야 하는 역할에 있었다. 정작 힘든 구성원은 무관심하거나 냉소적인 사람들이었다.
변화를 성공적으로 리드하기 위하여 리더는 어떤 점을 가져야 할까? 무엇보다도 변화 프로세스를 철저히 알고 이해하는 것이 중요하다. 끝까지 관철하는 용기가 필요하다. 현실은 대부분은 어려움이 있으면 중도에 포기한다. 지속적인 학습과 성장을 격려하는 긍정적인 자아상(self-image)을 보여줄 때 힘을 얻는다. 애벌레가 다 나방이 되는 것이 아니다. 일부만 허물을 벗고 나방이 되어 날갯짓하고 새로운 비상을 하는 것이다. 변화를 하겠다고 말은 했지만, 남몰래 노력을 방해한다. 소위 뒷다리 잡는 것이다. 악의를 가진 순응이다. 또한, 사람들이 변화를 혼란스러워한다. 처음에는 변화를 좇아가다가 시간이 가면서 저항하기도 한다. 그래서 변화를 주도하는 사람은 고독감을 느낀다. 자신의 진정성을 몰라 주니 좌절감을 느끼기도 한다.
그래서 변화는 일회성이 아닌 꾸준함이 절대적으로 필요한 것이다. 지금까지 얼마나 많은 변화를 경험했는가. 현대인은 셀 수 없이 많은 변화를 일상으로 겪고 있다. 어떤 것은 내가 통제할 수 없는 변화이고 어떤 것은 통제할 수 있다. 슬픈 감정이 드는 것은 나이가 들어가면서 내가 통제 가능하다고 생각했던 영역이 점점 줄어드는 느낌이다. 가까운 가족도 내가 맞춰야지 영향력을 행사하려는 시도가 애초에 무모한 생각이었다. 이 관계의 영역에서 나의 입지는 어떻게 자리매김할까. 궁금해진다.
국내 사기업에서 유럽계 기업으로, 미국기업으로 그리고 공기업으로 이직할 때 너무나 많은 변화를 겪었다. 특히 경력직으로 공기업에 입사한다고 하니 주변에서 걱정이다. 보수적인 집단에 어떻게 적응하려고 가느냐고. 나는 공조직에서 무엇을 기대한 것이 아니라 내가 겪은 경험과 지식을 나누려고 간다고 생각했다. 그래서 변화를 리드하는 역할도 했다. 조직문화도 다르고 구성원들과 이해관계자들의 사고방식도 달랐다. 하지만 옳다고 믿는 생각을 끈기 있게 할 수 있는 용기가 없다면 변화는 성공하지 못한다.
대다수 구성원은 변화는 필요하다고 공감하지만, 주도적으로 나서지는 않는다. 최고경영자가 바뀌면 많은 변화가 일어난다. 그래서 구성원은 CEO가 바뀌면 정책이 또 바뀔 거라고 생각한다. 대표가 자주 바뀌면 일관성 있는 정책을 유지하기가 어렵다. 내가 경험한 어느 글로벌 회사에서는 변화 준비도(Change readiness) 또는 위험 준비도 (Risk readiness)를 변화관리 차원에서 점검한다. 조직이 얼마나 변화 또는 위험에 대응할 준비가 되어 있는지 진단해 보는 것이다.
다가오지 않은 미래는 불안하므로 망설여진다. 과거를 생각하면 이런저런 후회가 생각나지만 지금 나의 선택에 의한 삶의 변화가 더없이 소중하다.
