조직에 적응하도록 돕는 리더십이란
로버트 하이페츠의 리더십 이론_어댑티브리더십
신입사원이 와도 쉽게 적응할 수 있는
조직이 진짜 좋은 조직이다
어댑티브리더십의 저자로 유명한 하이페츠(Ronald Heifetz)는 변화이론의 전문가이다. 한국에서는 '어댑티브 리더십'으로 유명한 하이페츠는 하버드에서 발행하는 '적응적 리더십'의 구루로 통한다. 논문에서도 인용수가 많이 높다. 하이페츠의 변화 이론은 전통적인 리더십 이론과는 조금 다르다. 보통 리더십을 문제를 해결 권한과 능력이라고 정의한다. 하지만 문제를 바로바로 해결하는 리더가 언제나 어디서나 있을 수는 없다. 그 한 사람이 '슈퍼맨'이 되어서 처리할 수 있는 것은 그리 많지 않다. 한비자가 말했듯이 일류의 정의는 기존의 리더십 정의와 다르다. 한비자는 삼류는 자신의 힘을 이용하고 이류는 다른 사람의 힘을 이용하지만, 일류는 다른 사람의 잠재력을 개발시켜서 그가 스스로 할 수 있도록 돕는다고 말한다. 일류는 자신이 하지 않아도 함께하는 사람들이 스스로 할 수 있도록 개발시키는 사람이다.
이와 비슷하게 하이페츠는 리더십을 사람들이 조직에, 사회변화에, 새로운 문제에 적응하도록 돕는 역동적 과정으로 정의한다. 하이페츠는 특히 적응형 리더십(Adaptive Leadership)이라는 개념을 중심으로 리더십을 다시 정의한다. 조직과 사회의 변화는 기술적인 해결만으로 대응할 수 없고, 기술적 대응을 넘어서 인간의 가치, 신념, 정체성에 대한 전환까지 요구하고 있다. 결국 인간이 빠르게 조직의 변화와 세계의 흐름에 적응하는 것은 단지 기술적인 문제만이 아니라 신념과 가치의 변화까지 가야 한다는 것이다. 다시 말하면 '세계관'이 바뀌어야 하고 삶을 대하는 '태도'가 바뀌어야 한다는 것이다.
로날드 하이페츠(Ronald A. Heifetz)
로날드 하이페츠(Ronald A. Heifetz)는 미국 하버드 케네디 스쿨(Harvard Kennedy School)의 공공리더십 교수이자, 하버드대 내 Center for Public Leadership의 공동 설립자이다.
그는 하버드에서 의학(M.D.)과 공공정책학(M.P.A.)을 모두 공부한 독특한 이력을 가지고 있으며, 젊은 시절에는 첼로 연주자로도 활동했다.
이러한 이질적 경험은 그가 리더십을 매우 예술적이고 인간학적인 관점에서 탐구하도록 만들었다.
하이페츠는 단순히 실용적인 리더십 스킬을 가르치는 사람이라기보다는, 리더십이란 인간이 혼란 속에서 의미를 만들고 공동체를 재조직하는 존재론적 행위라는 깊은 철학을 제시해 왔다.
특히 하이페츠는 리더십을 “권위 있는 지시가 아니라, 공동체의 학습을 촉진하는 사회적 작업”으로 정의하면서, 리더십의 개념을 근본적으로 재정립하였다.
하이페츠의 변화 이론 대표작 'Leadership Without Easy Answers'(1994), 'The Practice of Adaptive Leadership'(2009) 등에 잘 나타나 있다.
하이페츠 리더십 이론의 적용범위
하이페츠의 리더십 이론은 조직 변화 이론, 공공정책, 사회운동, 종교와 교육의 리더십 담론에서 강한 영향력을 미치고 있다. 특히 그의 적응형 리더십은 다음과 같은 분야에서 응용되고 있다.
NGO 및 시민사회 운동: 공동체의 깊은 가치 갈등을 해석하고, 변화를 감내하게 하는 리더십 모델로 활용
정부 및 정책기관: 기술적 해결만으로는 변화할 수 없는 사회문제에 대한 리더십 훈련
종교기관: 교리, 문화, 조직 구조의 변화에 저항하는 신도들을 어떻게 이끌 것인가에 대한 통찰 제공
교육과 리더십 훈련: 하버드 케네디 스쿨을 비롯한 전 세계 정책학교에서 리더십 교육의 핵심 이론으로 사용
하이페츠는 변화를 설계하는 기술자라기보다는, 변화를 함께 견디고 질문하며 통찰을 끌어내는 안내자로서의 리더를 강조하며, 그가 주장하는 리더십은 리더 개인의 능력만이 아니라 공동체 전체의 성숙을 전제로 한다는 점에서, 인간 성장과 조직 진화를 연결하는 희귀한 통합적 사상가라 할 수 있다.
하이페츠의 리더십 철학
하이페츠는 리더십을 ‘해답을 가진 사람’이 아닌, ‘문제를 공동체와 함께 살아내는 사람’으로 규정한다. 그는 리더십을 3가지 축으로 재정의한다.
첫 번째로, 리더십은 권한이 아니다. 리더십은 공식적 지위나 명령권이 아니라, 사람들이 자기 삶과 가치, 관계를 재구성하도록 돕는 영향력의 행사이다. 즉, 대통령, 대표, 목사라고 해서 자동으로 리더가 되는 것이 아니다. 진정한 리더십은 공동체가 피하고 싶은 문제를 드러내고 감당하게 만드는 도전적 작업이다.
두 번째로, 리더십은 관계적이다. 하이페츠는 리더십을 개인의 기술이나 성격이 아니라, ‘시스템 속 상호작용의 역할’로 본다. 어떤 사람도 혼자 문제를 해결할 수 없으며, 조직이 문제를 공동으로 보고, 책임을 분산하고, 의미를 함께 재해석해야 한다.
세 번째로, 리더십은 위험한 것이다. 하이페츠는 리더십이 위험한 이유를, 그것이 구성원들의 기득권, 안정성, 정체성, 기대를 위협하기 때문이라고 말한다. 변화는 사람들에게 두려움을 불러오며, 진짜 리더는 비난과 저항, 고립을 감수해야 한다. 그는 이를 "리더십의 위험에 살아남기(staying alive through the dangers of leading)"라고 표현한다.
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1. 문제 유형의 구분: 기술적 문제와 적응적 문제
하이페츠의 리더십에 대한 변화 이론에서 출발점은, 변화가 요구되는 상황에서 나타나는 문제의 성격을 정확하게 구별하는 능력이다. 그는 문제를 크게 두 가지, 즉 기술적 문제(Technical Problems)와 적응적 문제(Adaptive Challenges)로 구분한다. 이 두 문제는 표면적으로 비슷해 보일 수 있지만, 해결 방식과 리더십의 요구는 본질적으로 다르다. 기술적 문제는 이미 정해진 해답이나 전문가의 지식, 기존의 시스템으로 해결할 수 있는 문제를 말한다. 예를 들어, 특정 소프트웨어의 오류를 수정하거나 회계 장부를 바로잡는 것, 절차적 미비를 해결하는 것은 기술적 문제이다. 조직 내부의 전문 지식과 경험이 충분히 축적되어 있고, 리더는 그 문제를 파악하고 권위적 조치를 취하면 된다.
적응적 문제를 기술적 문제로 대응하다가 실패한다
반면에 적응적 문제는 기존의 지식, 기술, 시스템만으로는 해결할 수 없는 문제다. 이 문제는 사람들의 가치관, 신념, 역할, 정체성 자체를 바꾸지 않고서는 해결이 되지 않는다. 변화하는 조직 문화, 직원들의 동기 부여 실패, 다양성과 포용 문제, 기업의 사회적 책임, 코로나19 이후의 업무 방식 변화 등은 모두 적응적 과제이지 기술적 과제가 아니다. 이때 리더는 답을 가지고 있는 사람이 아니라, 사람들이 자신의 문제를 인식하고 감당하며 새로운 정체성을 형성하도록 ‘도와주는 촉진자’가 되어야 한다. 하이페츠는 많은 리더들이 적응적 문제를 기술적으로 대응하려 하다가 실패한다고 지적한다. 이는 문제의 본질을 오해한 것이며, 그로 인해 조직이나 사회는 뿌리 깊은 갈등을 피상적으로만 처리하게 되고, 진정한 변화는 일어나지 못한다.
어댑티브 리더십에서 말하는 시스템과 나의 변화2. 적응형 리더십: 변화의 고통을 견디는 리더십
하이페츠가 말하는 적응형 리더십(adaptive leadership)은 기존의 지시 통제형 리더십과는 전혀 다른 개념이다. 이 리더십은 리더가 해답을 제시하는 사람이 아니라, 조직 내 구성원들이 변화의 과제를 자각하고 그것을 내면화하면서 새로운 방식으로 살아갈 수 있도록 지적이고 정서적 공간을 창출하는 사람이다. 따라서 적응형 리더는 문제에 사람들이 적응해서 학습하고 자신과 시스템 전체를 바꿀 수 있는 인지적인 변화에서부터 실재의 조직적인 변화까지를 이끌어내는 리더십이라고 할 수 있다. 생각해 보면 앞으로는 기술의 변화와 자연현상의 급변화에 따른 조직 상황의 변화에 따라서 기술적 리더십은 설 자리를 잃게 된다. 변화에 적응하여 빠르게 대안을 만드는 조직만 살아남는다.
관찰과 분석_‘발코니에 서기(Get on the Balcony)’
변화의 역동성을 관찰하기 위해, 리더는 일상적인 흐름에서 물러나 조직의 전체적 패턴과 권력관계, 저항과 움직임을 조망할 수 있는 거리를 확보해야 한다. 이를 ‘발코니에 서기’라고 표현한다.
조직 전체를 '버드뷰'에서 조망하면서 기술적인 변화와 적응적 문제로 구분한다. 이를 통해서 자신이 어떤 방식으로 변화를 만들어 가야 하는지를 확인할 수 있게 된다.
진단과 행동을 구분하고 자신이 있는 조직의 맥락을 이해할 뿐 아니라 그 안에서 어떻게 행동해야 하는지를 세밀하게 그려보는 시간이다.
여기서는 질문의 방향이 주요하다. 구조적 문제가 나에게 몇% 까지 영향을 미치는지에 대해서 살펴보아야 한다. 또한 자신이 충성하고 있는 집단이 무엇인지도 알아보아야 한다.
시스템 진단_방안의 코끼리
방안의 코끼리라는 뜻은 누구나 방안에 코끼리가 있다고 생각하지만 아무도 그 코끼리를 꺼낼 수 없을 때를 말한다. 따라서 방안의 코끼리를 먼저 진단하고 시스템이 어떤 요인 때문에 작동하지 않는지를 찾아보아야 한다.
조직문화 안에서 '관행'으로 해석하는 것과 습관적인 행동들을 찾아보고 그중에서 방안의 코끼리가 있는 것은 아닌지를 확인해야 한다.
조직의 역학 관계 진단 : 행동에 영향을 미치는 가치 파악, 시스템을 움직이는 사람들의 충성심, 감춰진 동맹관계 찾아내기
변화역량을 갖춘 조직 특성 : 방안의 코끼리 이야기하기, 조직의 미래에 대한 책임 공유, 독립적 판단을 가치 있게 여김, 리더십 역량 개발, 성찰과 지속적 학습의 구조화
시스템 행동_시스템의 온도
시스템을 움직이기 위해서 해야 할 일은 변화적응적 도전을 시작하는 일이다.
기존의 시스템을 진단했다면 이제 '재해석'이 필요하다. 기존 관행으로 해석하는 것이 아니라 기술적 진단을 변화적응적 해석을 바꿔야 한다.
안정적인 상황을 갈등적으로 바꾸고 개인적인 '사건'으로 치부된 일들을 '시스템' 안에서 문제와 해석을 다시 진행한다.
변화적응적 도전은 구성원들의 생각을 변화시키는 것에서부터 시작한다. 구성원들이 자신이 직면한 문제가 기술적으로 처리가 가능한 문제가 아니라 '변화'에 맞게 적응해서 처리해야 한다는 것을 깨닫게 해야 한다.
주요 질문 : 이 상황은 우리에게 새로운 상황인가? 주요 이해관계자는 누구이고 그들이 받을 피해는 무엇인가? 이것은 우리 조직에서 시급한 문제로 인식되고 있는가? 변화적응적 요소는 이 상황에서 무엇인가?
자아진단_내면의 힘
자신이 가진 디폴트를 이해해야 한다. 디폴트는 충성심, 내면의 현, 대역폭이다.
충성심 : 당신의 동료, 공동체, 과거에 중요했던 사람들에게 느끼는 의무감을 말하며, 변화적응적 도전에 맞닥뜨렸을대 갈등을 일으킬 수 있는 내면의 감정들
내면의 현 : 도전과 기회에 적절히 대응하기 위해서는 당신이 어떤 심리적 요인에 따라 움직이는 지를 살펴야 한다. 내적 동인은 당신 안에서 불안정한 반응을 유발하는 요소를 포함하는데, 예를 들면 충족되지 않은 개인적 욕구, 다른 사람의 희망과 기대에 부응하려는 민감성, 적응적 변화에 수반되는 혼란과 갈등에 대한 인내력 등이다.
대역폭 : 변화를 이끌어갈 때 당신이 편하게 사용하는 역량의 목록을 말하며, 스스로 안전하다고 느끼면서 자신이 가진 자원을 사용하게 되는 최대치를 의미한다.
자신을 시스템으로 보고 다양한 정체성을 시스템 안에서 어떻게 일관되게 처리할 것인지를 고민하라.
내가 충성하고 있는 조직은 동료, 공동체, 역사적 선조그룹이다.
동료 : 현재 업무적 관계를 맺고 있는 사람으로 상사, 동료, 부하직원 위원회 회원 등
공동체 : 현재의 가족구성원, 친구들, 또는 업무 외적으로 관계를 맺고 있는 사회적, 정치적 및 종교적 단체들
선대 : 자신의 성별, 종교, 인종, 민족적 지역적 뿌리를 형성해 준 과거의 사람들 혹은 존경하는 할아버지, 큰 영향을 미친 선생님 등 당신의 세계관을 형성해 준 사람들
자신의 목적을 분명히 하라. 왜 일을 하려고 하는지에 대해서 철저한 해석과 질문을 스스로 던지고 자신이 깨달은 의미를 다른 사람에게 전달하기 위해서 준비하라.
자기 행동_나만의 실험실
자신의 목적과 변화적응적 도전에서 발굴된 목적을 연결시켜라.
자신의 목적을 공유하고 상대방의 목적을 공유하면서 절충하고 타협하면서 맞춰가라 물론 그러면서 어떠한 것은 포기할 수 있고 원하는 방향대로 가지 않을 수 있지만 큰 목표를 가다 보면 그럴 수 있다. 그리고 당신의 목적과 다른 사람들의 목적이 연결되어있다는 것을 보여줘라
야망과 열망을 통합하라. 야망에 죄책감을 갖지 않기를 바라고 열망을 갖는 것에 부끄러움을 느끼지 않기를 바란다.
전형적인 함정을 피하라. 귀 막고 눈멀기, 순교자 되기, 독선적으로 보이기, 목적 관리자 되기
용감하게 참여하고, 충성심 때문에 발생하는 제약을 줄여라. 이를 위해서 체계적이고 도전적인 학습기회를 찾고 목적에 집중하고 선대와 동료 그리고 공동체로부터 자신이 어떤 실험을 할 수 있는지를 생각해 보라.
사람들에게 영감을 불어넣고 최대한 많이 위험을 감수하라. 시스템의 온도를 높이기 위한 실험을 하면 자신의 권한을 넘어서라.
3. 리더의 새로운 역할_무대 뒤에서 장면 연출하기
하이페츠는 리더의 역할을 극장에서 연출자와 같은 존재로 비유한다. 그는 리더가 앞에 나서서 모든 것을 통제하는 ‘영웅적 존재’가 아니라, 조직의 핵심 문제와 갈등을 무대 위로 올리고, 사람들이 그것과 마주하게 만드는 연출자라고 본다. 리더는 ‘정답을 주는 자’가 아니라, 사람들이 스스로 자신의 세계를 해석하게끔 유도하는 해석자이자 프레임 설정자이다. 변화하는 상황에서 리더는 모든 것들을 규정하고 지시할 수 없다. 리더는 변혁적인 행동을 할 수 있도록 구성원들에게 동기부여하고 비전을 제시하는 역할을 한다. 이러한 역할이 필요한 조직이나 환경이라는 것을 인지한다면 하이페츠의 이론이 요긴하게 사용될 것이다. 이런 리더는 다음과 같은 세 가지 작업을 수행한다.
적응적 도전을 주는 리더의 역할
Holding Environment 조성 : 불안정하고 불확실한 상황 속에서도 사람들이 심리적 안전감을 느끼며, 변화의 긴장을 견딜 수 있도록 공간과 분위기를 설계한다. 이 개념은 로버트 케건과도 연결되며, 신뢰와 도전이 공존하는 환경이 핵심이다.
갈등 조직화(Orchestrating Conflict) : 조직 내 갈등을 단순히 해결하거나 제거하려는 것이 아니라, 갈등이 ‘생산적으로 작용’할 수 있도록 조율한다. 갈등은 조직이 성찰하고 전환하는 기회를 제공하기 때문에, 리더는 그것을 효과적으로 활용할 수 있어야 한다.
의미의 재해석(Making Interpretations) : 조직이 직면한 문제나 위기를 새로운 프레임으로 해석하고, 사람들이 문제를 단순한 위기가 아니라 자기 성찰의 계기로 보게 만드는 작업이 중요하다.'
feat. 동아비지니스 리뷰4. 적응적 리더의 실천적 덕목
적응형 리더가 된다는 것은 쉬운 일은 아니다. 변화하는 시대 속에서 자신만이 문제를 해결하겠다고 나서는 변혁적 리더로는 안된다. 그렇다고 상황을 넋 놓고 기다리는 현상유지리더십도 안된다. 뒤에서 백업하면서 다른 사람들이 잘할 수 있도록 하는 섬김의 리더십도 부족하다. 어쩌면 이 모든 역량이 하나로 만나서 상황에 따라서 다양한 문제를 사람들과 함께 해결하는 통합의 리더십일 수도 있다. 그래서 적응적 리더십에서 중요한 것은 실천이다. 실천이 필요한 상황에서 다양한 문제들을 변화적응적으로 해결해 내는 과정이 바로 어댑티브리더가 '리더십'을 갖게 되는 과정이기 때문이다. 문제는 언제나 '태도'에 있다. 리더십은 '역량'이기도 하지만 반대로 '태도'이기도 하다. 역량이 아무리 있다고 하더라도 적응적 도전을 주는 리더는 '태도' 때문에 사람들을 참여시키게 만들기 때문이다. 하이페츠는 적응적 리더가 되기 위해 다음과 같은 실천적 태도를 강조한다.
자기 성찰(Self-reflection) : 리더는 자신이 가진 권력, 신념, 정체성을 끊임없이 점검해야 한다. 적응형 리더는 자기 확신보다는 자기 성찰의 깊이에서 권위를 얻는다.
불확실성과 긴장 속에 머물기 : 사람들은 답을 빨리 원하지만, 적응형 리더는 해답 없는 상태에 머물며 새로운 의미가 떠오르도록 기다리는 인내심을 가져야 한다. 답을 주는 사람이 아니라, 새로운 질문을 던지는 사람이 되어야 한다.
권한의 분산과 학습의 장 조성 : 적응형 리더는 문제 해결의 권한을 자기 자신이 아닌 조직 구성원들에게 나누며, 조직 전체가 배움의 주체가 되도록 유도한다. 리더의 권위는 통제에 있는 것이 아니라, 학습을 조직하는 능력에 있다.
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5. 변화 이론의 차원에서 어댑티브 리더십
하이페츠의 변화 이론은 오늘날의 복잡하고 유동적인 사회에서 지속가능한 변화가 어떻게 가능한가에 대한 중요한 통찰을 제공한다. 시시각각 변화하는 시대 속에서 개인과 조직은 계속해서 변화에 적응하면서 구성원들의 의견을 반영하는 것을 물론이고 조직의 형태와 방향도 바뀌어야 한다. 여기서 중요한 것은 변화적응적 도전은 외부 전략이나 지시로 이루어지는 것이 아니라, 개인의 내면이 흔들리고 재구성되는 과정 속에서만 가능하다는 것이다. 사람들의 생각을 바꾸는 것이야 말로 변화적응적 도전의 핵심이다. 이것을 이끌어내는 리더십인 어댑티브 리더십의 핵심이다. 또한 이러한 접근법은 조직문화에 대해서 새로운 제안을 했던 로버트 케건의 인식 발달 이론과도 연결된다. 어댑티브 리더십은 존재의 전환을 유도하는 촉매가 되어야 함을 의미한다. 그러려면 케건의 논의대로 그 리더가 이미 스스로 변화하는 self-transforming mind를 가져야 한다.
다시 한번 말하지만, 변화적응적 도전에 맞는 어댑티브 리더십 이론은 특히 비영리단체, 공공기관, 시민사회, 교육기관 등에서 강한 적용력을 가진다. 하이페츠는 궁극적으로 리더십을 ‘누가 권위를 가졌는가’의 문제가 아니라, 누가 조직이나 공동체가 마주한 진짜 문제를 드러내고, 그 문제를 함께 성찰할 수 있는 공간을 창조하는가의 문제로 전환시킨다. 따라서 공공조직에서는 국민들을 대상으로, 시민사회에서는 시민들과 함께, 비영리단체에서는 단체가 추구하는 목적을 참여자가 스스로 바라도록 만들기 위해서 어탭티브 리더십을 전사차원에서 진행해야 한다. 더욱이 변화란 기술의 문제가 아니라, 사람의 문제이며, 따라서 리더는 사람의 깊은 구조에 다가설 줄 알아야 한다는 깨달음과 맞닿아 있다.
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0. 나오기
최근에 강의요청이 들어왔다. 리더십에 대한 강의요청이다. 작년에도 비슷한 강의 의뢰가 들어왔는데, 그때는 거래적 리더십과 변혁적 리더십으로 진행을 했었다. 아무래도 이번에는 '두려움 없는 조직'과 '어댑티브 리더십' 그리고 로버트 케건의 조직문화를 연결해서 '변화하는 시대에 모두가 리더가 되는 방법'으로 강의를 하게 될 것 같다. 물론 내가 하는 강의는 절반이 워크숍이고 서로 참여할 수 있는 다양한 사례들을 가지고 접근하고 있다. 마지막으로 아래 링크에서처럼 스노든이 분류한 사이네핀 프레임워크는 유용한 틀이 될 수 있다. 현실에서 변수가 많으면 많을수록 생각하거나 토론하기보다 먼저 실험해야 한다. 먼저 도전해야 한다. 그런 의미에서 지금 시대는 너무 많은 변수가 있기 때문에 오히려 '실험조직'이 더 부각되는 것은 아닌가라는 생각도 든다. 부지런히 리더십 공부해서 좋은 리더가 되어야겠다.
https://brunch.co.kr/@minnation/1357
새로운 명함이 나왔다. 사회혁신을 어댑티브 리더십으로 해보자. 