'변화관리'란 무엇인가?
어댑티브 리더십에서 존코터의 8단계 변화관리모델까지 총정리
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인류의 가장 큰 질문의 시작은 헤라클레이토스와 파르메니데스로부터 시작한다. 모든 것은 움직인다는 '만물유전' 혹은 '판타레이'는 헤라클레이토스가 주장했다. 한번 발을 담근 강물에 다시 발을 담글 수 없다고 같이, 모든 것은 오직 이 세상에 1번만 존재하고 우리가 완전하다고 믿는 것도 결국은 변화할 것이다. 반대로 파니메니데스는 모든 것은 정해져 있으며 우리가 움직인다고 여기는 것 까지도 정해져 있다고 보았다. 우리가 말로 할 수 있는 것은 모두 존재하고 있기 때문에 말하는 것과 존재하는 것은 같은 것이라고 주장했다. 인류의 이 기나긴 싸움은 최근에 와서는 슬론스쿨에서 '시스템'이론으로 발전하였다. 시스템은 움직이는 것과 움직이지 않는 것들의 다이나믹스에 의해서 돌아간다.
한 가지는 구조이고
다른 한가지는 행동이다.
이렇게 변화하는 시스템을 움직이고 관리하는 것은 단순히 개인이나 작은 조직만 위한 게 아니라 큰 조직을 넘어서 사회와 국가, 세계 전체가 이러한 시스템관리와 연결되는 것이 오늘날의 세상이다. 그래서 오늘은 변화관리에 대해서 구체적으로 알아보려고 한다. 요즘들어서 계속해서 '변화관리'에 초점을 맞춰서 리더십도 정리하고 조직문화도 정리하고 있다. 어쩌면 당연한 일이기도 하다. 세상은 너무 빨리, 너무 많은 양의 변화를 맞이하고 있으니깐 말이다. 그럼에도 불구하고 변화하는 것과 변하지 않는 것을 구분하고 반드시 변화지 말아야할 요소들을 정하는 것이 '정체성'의 근간이 되기도 한다. 오늘은 이 모든 것들을 알아보자.
변화관리 질문
왜 변화해야 하는가? (변화의 필요성 인식)
무엇을 어떻게 바꿀 것인가? (전략 및 설계)
사람들이 어떻게 수용하고 따라올 것인가? (심리적·문화적 전환)
변화가 지속되도록 어떻게 정착시킬 것인가? (후속 조치와 문화 내재화)
1. 변화관리란 무엇인가?
변화관리(Change Management)란 개인, 팀, 조직이 변화에 효과적으로 적응하도록 돕는 체계적인 과정을 말한다. 요즘시대에는 자연스러운 단어가 된 VUCA월드는 단순히 새로운 전략이나 시스템을 도입하는 것을 넘어서서, 사람들이 기존의 익숙함을 내려놓고 새로운 방식으로 사고하고 행동하도록 유도하는 깊은 전환의 여정이다. 변화는 항상 ‘무엇을 바꿀 것인가’만큼이나 ‘어떻게 사람들이 그것을 받아들이고 내면화할 것인가’를 함께 고려해야 하며, 따라서 변화관리는 전략적 실행과 동시에 심리적, 정체성적 전환을 다루는 섬세한 리더십 작업이다. 조직 내에서 변화는 흔히 두려움과 저항, 혼란을 불러일으키기 때문에, 변화관리란 결국 ‘사람이 변화를 수용하도록 돕는 기술이자 철학’이라고 말할 수 있다.
VUCA월드
변동성(Volatility)은 환경이나 조건이 빠르고 큰 폭으로 변하는 상태를 의미한다. 이는 예측하지 못한 사건들이 잦고, 그 강도가 크다는 것을 뜻한다. 예를 들어, 글로벌 금융위기, 팬데믹, 정치적 격변, 기술 혁신 등은 모두 높은 변동성의 사례이다. 변동성의 핵심은 변화의 속도와 규모에 있으며, 이러한 상황에서는 과거의 안정적 데이터나 경험이 더 이상 신뢰할 만한 지침이 되지 않는다. 따라서 조직이나 개인은 계획보다는 민첩성과 유연성을 바탕으로 신속하게 대응하는 능력을 길러야 한다.
불확실성(Uncertainty)은 미래에 대한 예측이 어렵고, 현재의 정보만으로는 명확한 결정을 내리기 힘든 상황을 뜻한다. 즉, 충분한 데이터가 없거나 정보가 빠르게 변하여 결과를 예상하기 어려운 상태이다. 불확실성의 대표적인 예는 새로운 기술이 시장에 미칠 영향이나 정치적 결정의 파급 효과 등이다. 이럴 때는 단기적 예측보다는 다양한 시나리오를 준비하고, 학습과 탐색을 통해 점진적으로 대응하는 전략이 요구된다. 불확실성은 결국 정보의 부족과 신뢰성 저하로부터 비롯되며, 이를 극복하기 위해 통찰력과 적응적 사고가 필수적이다.
복잡성(Complexity)은 여러 요소들이 서로 긴밀히 얽혀 있어 원인과 결과의 관계가 단순하지 않은 상태를 가리킨다. 글로벌화된 공급망, 다문화 사회, 디지털 기술과 법·제도의 상호작용 등은 복잡성이 증가한 대표적인 예이다. 복잡성은 정보가 많음에도 불구하고 이를 명확히 정리하고 판단하기 어려운 환경을 만든다. 따라서 복잡성에 대응하려면 시스템적 사고와 통합적 접근이 필요하다. 복잡성의 문제는 단일 해법으로 해결되지 않기 때문에 다양한 관점과 협력이 필수적이다.
모호성(Ambiguity)은 상황이나 정보의 의미가 명확하지 않고 해석의 여지가 다양한 상태를 의미한다. 이는 특히 새로운 환경이나 전례가 없는 문제에서 자주 발생한다. 예컨대, 인공지능의 윤리적 기준 수립, 신흥 시장 진입 전략 수립 등이 여기에 속한다. 모호성은 기존의 경험이나 법칙으로는 문제를 해석하거나 해결하기 어려운 점에서 불확실성과 구별된다. 모호성의 상황에서는 정답보다는 실험과 학습을 통한 탐색적 접근이 효과적이며, 열린 사고와 창의성이 중요한 대응 자원이 된다.
복잡계의 특성
복잡계(Complex System)란 다양한 구성 요소들이 상호작용하며 전체적으로 예측 불가능하고 비선형적인 거동을 보이는 시스템을 뜻한다. 이는 단순히 많은 요소가 존재하는 것(단순 복잡함)이 아니라, 요소 간의 상호작용과 상호의존성이 만들어내는 동적인 특성을 중심으로 이해된다. 복잡계는 자연현상, 사회, 경제, 생명체, 생태계 등 다양한 분야에서 나타나며, 현대 과학과 철학에서 매우 중요한 개념으로 자리 잡고 있다.
복잡계의 가장 핵심적인 특징 중 하나는 비선형성이다. 이는 원인과 결과가 일대일로 대응하지 않고, 작은 변화가 예상치 못한 큰 결과를 낳거나, 반대로 큰 변화가 미미한 결과만을 가져오는 현상을 의미한다. 예를 들어 주식 시장이나 기후 시스템에서는 작은 사건이 전체 시스템에 광범위한 영향을 미칠 수 있다. 이처럼 복잡계는 예측 가능성보다 민감성(sensitivity)과 창발성(emergence)이 두드러진다.
또 다른 특징은 창발(emergence)이다. 창발이란 구성 요소 개개인의 특성만으로는 설명할 수 없는 새로운 속성이 전체 시스템 차원에서 나타나는 현상이다. 개미 군집에서의 지능적 행동, 인간 사회에서의 문화 형성, 인터넷 상의 정보 네트워크 등이 그 예이다. 이러한 창발적 속성은 복잡계가 단순히 구성 요소들의 합 이상임을 보여준다. 창발은 복잡계의 예측 불가능성과도 연결되며, 시스템이 외부 조건과 내부 상호작용을 통해 끊임없이 새로운 질서를 만들어내는 과정에서 나타난다.
복잡계는 또한 자기조직화(self-organization)를 특징으로 한다. 이는 외부에서 명확한 통제가 없더라도 시스템 내의 요소들이 상호작용하면서 질서를 만들어가는 과정을 말한다. 예를 들어, 인간의 뇌에서 뉴런들이 상호작용하면서 학습과 기억을 생성하는 과정이나, 시장에서 수많은 소비자와 생산자가 상호작용하며 가격이 형성되는 과정이 이에 해당한다. 자기조직화는 복잡계가 외부 지시 없이도 안정성과 질서를 만들어낼 수 있는 능력을 지닌다는 점에서 매우 중요한 개념이다.
마지막으로 복잡계는 적응성(adaptivity)을 지닌다. 이는 시스템이 환경의 변화에 따라 스스로 변형되거나 진화하는 능력을 의미한다. 생태계의 종 다양성 유지, 기업 조직의 변화 대응, 사회 시스템의 정책 적응 등은 모두 적응적 복잡계(Complex Adaptive System)의 사례라 할 수 있다. 복잡계는 고정된 질서가 아니라 유동적이며 진화하는 질서를 특징으로 하며, 이는 현대 사회의 불확실성과도 밀접하게 연결된다.
복잡계는 단순히 구성 요소가 많다는 의미를 넘어서, 상호작용과 비선형성, 창발, 자기조직화, 적응성 등의 특성을 통해 예측 불가능하고 동적인 시스템의 본질을 드러내는 개념이다. 이는 VUCA 월드와도 깊이 연결되며, 현대 사회의 리더십, 경영, 정책, 기술 설계에서 복잡계를 이해하고 대응하는 능력이 점점 더 중요해지고 있다.
2. 변화의 세 가지 층위_기술, 구조, 정체성
변화는 보통 표면적으로는 시스템, 정책, 절차와 같은 ‘기술적 변화’로 보이지만, 실제로는 더 깊은 두 층위를 가지고 있다. 그것은 단지 보이는 영역에서의 변화 뿐만 아니라 그 조직이 가지고 있는 구조적 변화와 정체성 변화까지 포함하는 경우가 많다는 것이다. 대부분의 기술적 변화는 기존의 전문지식과 절차로 해결이 가능한 영역이다. 예를 들어, 새로운 소프트웨어의 도입, 업무 흐름의 개선, 정책의 수정 등은 여기에 해당한다. 그러나 이러한 변화는 그 자체만으로 가능하지 않고, 더 깊은 수준에서 구조적 변화를 수반할 수 밖에 없다. 기술 하나가 들어오면 그것을 운영하는 인력배치가 달라져야 하고, 그 기술을 사용하는 사람들에 대한 교육을 진행해야 하며 이후에 어떻게 활용할 것인지에 따라서 홍보와 마케팅이 달라질 수 있기 때문이다.
따라서 기술의 변화를 시작으로 조직의 권력 구조, 역할 분담, 의사결정 방식, 책임 시스템을 포함하는 영역에서 변화가 일어나게 되어 있다. 그래서 더욱 중요한 것은, 그 아래에 있는 정체성과 문화의 변화이다. 구성원이 "나는 왜 이 역할을 맡는가", "내가 속한 조직은 무엇을 위하는가", "이 변화가 나의 가치와 충돌하지 않는가"와 같은 근본적인 질문을 던지게 될 때, 변화는 단순한 실행이 아니라 존재론적 전환(ontological transformation)이 된다. 변화에 대해서 열린 자세와 태도 뿐만 아니라 자신의 정체성을 변화시켜야 하는 수준까지 이르게 되는 것이다.
예를 들면 gpt가 등장하기 전에 '코딩'은 일부 사람들에게만 국한된 전문성이었찌만 도입 이후에는 모든 사람들이 자연스럽게 보통 단어들로 코딩보다 더 영향력있는 변화를 만들 수 있다. 프로젝트를 전반적으로 관리하는 PO의 정체성을 모두가 갖게 되는 것이다. 그래서 변화를 단순한 기술변화로 보지 않고 구조와 정체성 차원에서 바라보는 것이 변화관리의 핵심이다. 변화관리는 이 세 층위를 통합적으로 다루지 않으면 성공할 수 없다. 이러한 변화관리를 위해서는 자신이 먼저 변화에 대해서 열린 태도를 견지하고 메타인지를 가지고 조직전체를 볼 수 있어야 한다. MIT슬론스쿨에서는 이러한 변화관리가 잘 되도록 하기 위해서 시스템사고를 도입하여 아예 시스템 다이나믹스의 차원에서 정의하기도 한다.
변화의 3가지 양상
기술적 변화(Technical Change): 시스템, 절차, 도구, 정책 등의 변경. 가장 표면적인 변화이며, 비교적 계획하고 측정하기 쉽다.
구조적/조직적 변화(Structural Change): 권한, 역할, 조직구조, 보고체계 등의 변화. 리더십과 커뮤니케이션의 방식도 바뀜.
심리적/문화적 정체성 요소의 변화(People Change): 사람들의 믿음, 가치, 태도, 정체성의 변화. 변화관리에서 가장 어렵지만 가장 중요하다.
3. 대표적인 변화관리 이론과 모델
경영에서는 항상 '변수'를 어떻게 관리하는가가 중요했다. 그래서 '전략적 리스크관리'도 발전하게 되고 끊임없이 변화하는 현실 속에서 어떻게 하면 변화에 잘 적응할까를 이론적으로 탐구했고 실천적으로 도입했다. 따라서 변화관리를 성공적으로 수행하기 위해 다양한 학자들이 모델을 제시해왔다. 그중에서 오늘은 가장 널리 사용되는 3가지 모델만 살펴보려고 한다. 첫 번째는 존 코터(John Kotter)의 8단계 변화모델이다. 코터는 변화는 계획으로 되는 것이 아니라 ‘심리적 운동’이 필요하다고 강조하며, 먼저 구성원들의 위기의식을 고조시키고, 강력한 리더 연합을 구성하고, 미래에 대한 비전을 제시하고, 그 비전을 반복적으로 소통하며, 구조적 장애물을 제거하고, 단기 성과를 만들어내고, 이를 통해 변화의 에너지를 확산시키며, 마지막으로 문화를 재설계해야 한다고 설명했다. 주요한 내용은 아래와 같다.
변화를 망치는 여덟가지 실수
1. 자만심을 방치하였다.
2. 혁신을 이끄는 강력한 팀이 없다.
3. 5분안에 설명할 수 있는 비전이 없다.
4. 비전을 전사적으로 전파하지 못하였다.
5. 방해물, 무사안일주의의 관리자를 방치해둔다.
6. 단기간에 가시적인 성과를 보여주지 못한다.
7. 샴페인을 너무 일찍 터트린다.
8. 새로운 조직문화를 조직문화로 승화시키지 못한다.
변화를 성공적으로 이끄는 8단계 관정
1. 위기감을 고조시켜라
2. 변화선도팀을 구성하라
3. 올바른 비전을 정립하라
4. 참여를 이끌어내는 의사소통을 전개하라
5. 부하직원의 권한 넓혀주기
6. 단기간에 눈에 띄는 성공을 이끌어내라 (quick win)
7. 변화속도를 늦추지 마라
8. 변화를 정착시켜라
앞서가는 조직의 조건
1. 위기감을 유지한다.
2. 팀제를 효과적으로 운영한다.
3. 리더십을 배양한다.
4. 직원들에게 최대한의 자율성을 보장한다.
5. 수평적이고 군살없는 조직구조를 유지한다.
6. 조직청소 작업을 통해 부서의 독립성을 높인다.
7. 적응력 높은 기업문화를 구축한다.
8. 점짐적인 변화에 대한 미련을 버린다.
또 다른 변화관리의 대표 모델은 커트 루윈(Kurt Lewin)의 모델이다. 루윈은 ‘해빙-변화-재고정'을 주장했다. 영어로 하면 Unfreezing-Changing-Refreezing로 정의해볼 수 있다. 루윈은 먼저 조직이 가진 ‘고정된 관성’을 해체해야만 진짜 변화가 가능하다는 점을 강조한다. 루윈은 변화가 성공하기 위해서는 기존 질서를 녹이고, 새로운 질서를 실험적으로 도입하고, 그것이 문화로 자리잡게 해야 한다고 주장했다. 윈의 변화 3단계 모델은 변화의 전 과정을 준비, 실행, 정착이라는 단순하고 직관적인 구조로 설명함으로써 이후의 수많은 변화 관리 이론과 모델에 지대한 영향을 끼쳤다.
커트루윈의 3단계 변화관리
첫 번째 단계인 Unfreeze(해빙)는 기존의 행동 방식이나 관습, 사고방식을 깨뜨려 변화를 수용할 수 있도록 준비하는 과정이다. 사람들이 익숙하고 안정적인 상태에 머무르려는 경향, 즉 저항을 극복하기 위해 변화의 필요성을 인식시키고 불안을 유발하여 기존 상태를 동요시키는 작업이 필요하다. 이 과정에서 리더는 문제를 제기하고, 변화하지 않을 경우 초래될 위험을 알리며, 구성원들이 변화의 필요성을 공감하도록 돕는다.
두 번째 단계는 Change(변화)이다. 이 단계에서는 실제로 새로운 행동, 프로세스, 사고방식 등이 도입되고 실행된다. 변화가 이루어지는 동안 구성원들은 시행착오를 겪으며 점차 새로운 방식을 배우고 수용하게 된다. 이때 리더십, 교육, 피드백, 지원 체계가 필수적이다. 변화 단계는 혼란과 저항이 가장 심화되는 시기이므로, 이를 효과적으로 관리하는 것이 성공적인 전환의 핵심이 된다.
마지막으로 Refreeze(재동결) 단계는 변화가 성공적으로 이루어진 후, 이를 조직 문화와 규범으로 안정화시키는 과정이다. 변화가 일시적인 현상으로 끝나지 않도록 새로운 방식이 조직 내에서 지속 가능하도록 정착시켜야 한다. 이를 위해 성과를 인정하고 보상하며, 새로운 행동이 표준으로 자리 잡도록 하는 시스템적 조치가 취해진다. 정착이 이루어질 때 비로소 조직이나 개인은 새로운 균형 상태를 이루게 되며, 변화는 완성된다.
ADKAR 모델은 개인의 행동 변화에 초점을 맞춘 접근으로, 사람들에게 변화의 필요성을 알리고(Awareness), 그 변화에 동참하고자 하는 열망(Desire)을 일으키며, 필요한 지식(Knowledge)과 역량(Ability)을 제공하고, 마지막으로 이를 강화(Reinforcement)함으로써 변화가 유지되도록 한다. 이 모델은 대규모 기업 변화에서 개인 수준의 심리 변화를 이해하는 데 특히 유용하다. ADKAR 모델은 변화 관리 분야에서 널리 사용되는 프레임워크로, 조직이나 개인이 변화를 효과적으로 수용하고 정착시키기 위해 필요한 핵심 요소를 제시한다. 이 모델은 제프 하이엇(Jeff Hiatt)이 창안하였으며, 변화가 조직 전체로 확산되기 전에 개인 차원에서 먼저 일어나야 한다는 전제를 바탕으로 한다. 변화는 결국 사람을 통해 실현되기 때문에, 개인의 내면적 변화 과정을 구조화하는 것이 중요하다고 본 것이 특징이다.
ADKAR 모델
첫 번째 단계는 Awareness(인식)이다. 이는 왜 변화가 필요한지에 대한 명확한 이해를 의미한다. 구성원들은 변화의 목적과 필요성에 대해 인식할 때 비로소 변화를 받아들일 준비가 된다.
두 번째는 Desire(욕구)이다. 인식만으로는 부족하며, 변화에 자발적으로 참여하고자 하는 동기가 필요하다. 욕구는 개인이 변화의 주체로서 역할을 수용하고 헌신하도록 만든다.
세 번째 단계는 Knowledge(지식)이다. 변화가 어떻게 이루어질지에 대한 구체적인 방법과 정보가 제공되어야 한다. 이는 변화 과정에서 무엇을 해야 하고 어떻게 해야 하는지에 대한 실질적인 이해로 이어진다.
네 번째는 Ability(능력)이다. 지식이 있다고 해서 곧바로 실행으로 이어지지는 않는다. 개인은 새로운 방식으로 업무를 수행할 수 있는 실제 능력을 갖추어야 한다. 따라서 훈련과 실습을 통해 필요한 역량을 개발하는 과정이 필수적이다.
마지막 단계는 Reinforcement(강화)이다. 변화가 일시적인 시도로 끝나지 않고 조직 내에 지속적으로 뿌리내리기 위해서는 긍정적인 피드백과 보상, 문화적 지지가 필요하다. 강화 단계에서는 이러한 장치를 통해 새로운 행동과 관행이 일상 속에 정착되도록 유도한다.
4. 변화 저항의 심리와 조직문화적 반작용
조직이든 사회든 혹은 개인든 간에 변화는 언제나 저항(resistance)을 동반한다는 것을 잊으면 안된다. 이는 단순한 비협조나 게으름이 아니라, 변화가 개인의 안정성, 정체성, 의미 구조를 위협할 때 나타나는 정당한 심리적 방어로 이해해야 한다. 그래서 준비해야할 게 많다. 어디서나 변화에 대한 반대급부로 사람들은 저항할 것이기 때문이다. 그러니 변화를 만들어가는 위치에 있다면 실망할 필요가 없다. 디폴트 값이 저항이고 계속해서 실망할 준비를 하고 있으며 대부분은 방어기제로 대할 것이다. 많은 사람들에게 변화는 단순히 ‘새로운 방식’이 아니라, ‘이전의 나’를 포기하는 일이다. 즉, 변화란 내 안의 가치와 습관, 소속감, 자존심을 흔드는 작업이며, 때로는 ‘내가 잘하고 있다는 믿음’마저 부정해야 하는 고통스러운 경험이다.
변화관리의 핵심은 정서 관리이다
따라서 효과적인 변화관리는 사람들의 감정을 무시하지 않고, 그들이 가지고 있는 두려움, 상실감, 좌절감에 공감하고 해석하는 정서적 리더십이 요구된다. 메타인지와 다르게 '메타감정'의 차원에서 사람들이 가진 감정과 느낌을 구분하고 분위기를 조성할 수 있어야 한다. 조직문화 자체가 위계적이고 폐쇄적일수록 변화에 대한 집단저항이 더욱 커지며, 이런 문화에서는 ‘기술적 변화’만으로는 아무것도 달라지지 않는다. 이게 문제다. 부분은 기술적 변화에서 그치고 마는 것이다. 사람들은 단지 지시받기보다, 변화의 의미를 스스로 발견하고 참여할 때만 진정으로 움직인다는 것을 잊지 말고, 언제나 '인사이드 아웃'의 관점에서 사람들이 스스로 변화를 만들어 갈 수 있는 환경을 조성하는 리더십이 필요하다.
변화관리와 리더십_관리가 아닌 동반자 되기
효과적인 변화는 단순한 ‘매니지먼트’가 아니라 리더십의 본질적 실행이다. 하이페츠(R. Heifetz)는 변화를 '정체성의 위기'로 규정하면서, 리더는 구성원들이 그 위기를 인식하고 통과할 수 있도록 ‘심리적 열기(heat)’를 조절하고 ‘보호적 공간(holding environment)’을 제공하는 사람이라고 보았다.
다시 말해, 리더는 변화를 설계하는 사람이 아니라, 사람들이 변화의 과정에서 ‘나 자신을 다시 만들어가는 여정’을 함께 견디는 존재여야 한다.
로버트 케건(R. Kegan) 또한 변화란 단순한 기술의 적용이 아니라, 의식 수준(orders of consciousness) 자체가 바뀌는 구조적 성숙 과정이라고 보며, 조직은 구성원이 심리적 면역체계를 넘어서 성장하도록 도와야 한다고 주장했다.
이처럼 변화관리에서 리더는 지시자가 아니라 코치, 해석자, 동반자, 통찰자의 역할을 수행해야 한다. 사람들은 자신을 지시하는 리더보다, 자신의 내면을 비춰주는 거울 같은 리더를 더 신뢰한다.
변화의 정착과 문화 내재화
변화가 진정한 성공을 거두려면 일회성 이벤트로 끝나서는 안 된다. 변화는 조직의 제도, 관행, 관계, 스토리, 신념 구조 속에 자연스럽게 스며들어야 한다.
이것을 코터는 ‘변화의 문화화(Cultural Embedding)’라고 부르며, 구체적으로는 평가 시스템, 교육 커리큘럼, 인센티브 구조, 회의 방식, 언어의 사용 등에 변화된 철학이 반영되어야 한다고 주장했다.
변화가 정착되려면 구성원 스스로 변화의 주체가 되었다는 자부심을 느끼고, 그 경험이 조직의 정체성과 연결될 수 있어야 한다.
또한 단기 성과만이 아니라, 장기적 방향성과 공동체적 가치가 강조되어야 하며, 리더는 변화가 가져온 의미를 지속적으로 언어화하고, 축적된 학습을 집단 지성으로 승화시킬 수 있도록 해야 한다.
결국 변화는 제도 이전에, 관계 속에서 생기고, 스토리 안에 남는다.
이제는 학습조직을 넘어서 실험조직의 시대가 왔다. 변화는 아주 당연한 일상이 된 것이다. 0. 나오기_변화관리는 존재의 재편이다
지금까지 정리해 본 것을 종합하면, 변화관리는 단순한 구조 조정도 아니고, 트렌드에 맞춘 신기술의 도입도 아니라는 것을 알 수 있다. 변화관리의 본질은 ‘나’와 ‘우리’가 누구인지에 대한 재해석과 재구성에 있다. 결국 정체성을 다시 설정하고 존재론적인 기반을 새롭게 만드는 과정이다. 이 과정은 고통스럽지만, 인간의 성장과 조직의 성숙이 일어나는 가장 본질적인 시공간이다. 다시 헤라클레이토스의 말처럼 '모든 것은 움직이고 오직 움직이지 않는 것은 우리가 움직이고 있다는 사실 하나이다'를 생각해볼 수 있다. 모든 조직은 바뀐다. 사람들의 생각과 정체성도 바뀐다. 효과적인 변화관리란 변화가 사람들에게 상처가 아닌 통합의 기회, 혼란이 아닌 탄생의 통로, 저항이 아닌 발견의 과정이 되도록 돕는 것이다.
나부터 변화하자
따라서 변화관리자는 설계자가 아니라, 존재의 전환을 동행하는 안내자이며, 변화란 결국 기술의 문제가 아니라 의미와 인간성의 문제라는 통찰 속에서만 진정으로 가능해진다. 변화관리는 그런 관점에서 '아트'의 영역에 속한다. 변화를 빠르게 받아들이면서도 유기적이고, 사람들의 마음이 상하지 않으면서도 함께 '즐거운 모험'을 떠날 수 있게 만드는 능력이 우리 시대에 필요하다. 진정성과 전문성을 동시에 가지고 변화를 이루어가는 과정을 통해서 자신도 어느덧 새로운 환경에 빠르게 적응하는 리더가 되어가고 있을 것이다. 이것으로 '적응'과 '변화'에 관련된 수 많은 글들을 마치게 되었다. 다른 주제가 생기면 또 쓰겠지만 이정도의 이해를 가지면 지금 일하고 있는 전략기획팀에서는 어느정도 실천적으로 사용할 수 있지 않을까 생각된다.
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