brunch

You can make anything
by writing

C.S.Lewis

by 김용원 Jan 30. 2021

조직문화? 그게 뭐 하는 거요?

어떤 조직이나 성장과 발전을 원한다. 그 덕분에 조직에는 여러 가지 새로운 시도들이 이루어진다. 특히 조직의 리더는 어떻게 하면 '성과'를 극대화시킬 수 있을지 혹은 안정적으로 '성과'를 창출할 수 있을지에 대해 끊임없이 고민한다. 이러한 고민은 조직 운영에 여러 가지 시도를 가능하게 한다. 그러나 생각보다 많은 경우 그러한 시도들은 기존에는 별로 관심도 없던 사소한 부분에 대한 매서운 지적질로 이어지기 일쑤다. 그리고 이러한 말이 덧붙는다.

"다들 주인의식이 없고, 열정이 부족해서, 나라도 이렇게 이야기해야 조금이라도 바뀐다"

그리고 이러한 'No 주인의식! No 열정!'이라는 리더의 말은 유감스럽게도 조직 인력의 잦은 유출입과 정체된 성과, 매너리즘에 젖어든 것 같은 일처리라는 결과를 만들어 내기 쉽다. 하지만 많은 경우 그러한 상황이 발생하게 된 이유를 외부적인 것에서 찾는다. 새로운 경쟁자의 등장이나 적대적 혹은 비우호적인 외부 환경의 조성 등 핑곗거리는 무궁무진하다. 하지만 정작 문제가 조직 그 자체였음을 지적하는 경우는 사실 거의 없다. 그저 외부적인 이유들로 우리 조직의 발전과 성장성이 꺾인 것으로 생각하는 경우가 다반사다. 그래서 몇몇은 더욱 강력한(?) 마이크로 매니징이 필요하다 선언하고 세세한 간섭과 부정적 피드백의 수준을 높이기도 한다. 물론 상황은 더욱 악화된다.

둘 이상의 사람이 모여 하나의 방향을 위해 일을 한다면 그것은 이미 조직이다. 그리고 세상 일의 대부분은 조직에서 이루어진다. 아무리 네트워크와 미디어가 발달해 1인이 할 수 있는 것이 늘어난다 한들, 1인보다는 여럿이 할 수 있는 일이 훨씬 많고 더 강력할 수 있다는 것을 부정하기는 어렵다. 덕분에 많은 조직은 존재해왔고, 존재하며, 존재할 것이다. 그런데 이러한 조직이 어떻게 하면 성과를 낼 수 있을까?

이 질문에 대한 답은 사실 누구나 원하는 것이지만 정작 그 질문에 답을 하려는 시도는 현실에서는 잘 이루어지지 않는다. 그저 앞서 이야기한 것처럼 더 꼼꼼하고 세밀한 피드백이라는 이름의 꾸중과 지적질이 조직 성과를 높이기 위한 방법으로 활용될 뿐이다. 무엇이 문제일까? 사실 어떻게 하면 조직 성과를 높일 수 있을지는 한국뿐만 아니라 전 세계적인 고민사항이었다. 그리고 놀랍게도 그에 대한 답은 어느 정도 나와있다.

바로 조직문화의 혁신이다.

이제 끝났다는 시장의 평가를 듣던 IBM을 되살려낸 CEO 루이스 거스너(Louis Gerstner)는 조직문화에 대해 이렇게 이야기한다.

"나는 IBM에 있으면서 문화가 승부를 결정짓는 하나의 요소가 아니라 문화 그 자체가 승부라는 것을 알게 됐다."

사실 경영과 관련해 '조직문화'의 중요성을 이야기하는 것은 흔한 일이다. 덕분에 조직에 대해 고민하는 사람들의 대다수는 조직의 발전을 위해 조직문화라는 것이 정말 중요하다는 것쯤은 기본으로 알고 있다. 그런데 정작 그들의 대다수는 조직문화가 왜 중요한지 그리고 조직문화를 바꾸려면 어떻게 해야 하는지에 대해서는 쉽게 대답하지 못한다. 덕분에 많은 기업 특히 대기업의 경우 조직문화를 전담하는 별도의 팀이 존재하는 경우도 있지만, 그저 CEO의 지시사항을 매우 크게 복명복창하는 것이 조직문화 담당팀의 직무(?!)인 것처럼 보이는 경우를 흔하게 발견할 수 있다.

그러나 진짜 조직문화가 바뀌었다는 이야기를 듣기란 쉽지 않다. 게다가 조직문화가 바뀐다고 뭐가 바뀌겠냐고 혹은 조직문화 자체가 바뀔 수 있겠냐고 말하는 사람도 많다.

그런데 말이다. 좀 생뚱맞지만 우리는 왜 수많은 혁신과 성공의 사례를 채집하려고 할까? 의식적이든 무의식적이든 그러한 사례들로부터 지금을 변화시킬 수 있는 단서를 얻고자 위함이 아닐까? 그런데 변화는 우리가 일상적으로 받아들이던 것을 바꾼다는 것을 뜻한다. 그리고 우리가 일상적으로 받아들이고 행하던 것이 바로 '문화'다. 그 조직에서는 늘 그렇게 일해왔기에 계속 그렇게 일할 수밖에 없는 변함없는 일하는 방식, 그것이 바로 조직문화이며 그것을 변화시키지 않으면 그 어떤 변화도 조직에서 기대하기란 어렵다.

그리고 조직문화의 변화는 조직에 속한 사람들의 행동에 매우 큰 변화를 가져오는 부분이다. 왜냐 하면 사람은 자신이 속해 있는 환경에 적응하기 때문이다. 그러나 모두가 행복한 적응의 결과를 얻게 되는 것은 아니다. 수평적인 조직문화가 적합한 사람이 있는가 하면 수직적인 조직문화가 적합한 사람 또한 존재한다. 따라서 조직문화에 따라 조직에 속한 누군가는 성장하고 누군가는 퇴보한다. 그리고 그러한 결과가 조직의 성과로 이어지는 것은 너무나 당연한 일이다.

그러면 조직문화를 어떻게 바꿔야 할까? 그에 대한 해답을 찾기 위해서는 조직의 목표와 목적을 명확히 하는 것이 필요하다. 조직문화에 모범답안은 없다. 하지만 원하는 바가 무엇인지를 명확히 하면 그를 얻기 위해 무엇이 필요한지에 대해서도 비교적 쉽게 찾아낼 수 있다. 조직문화의 혁신을 위해 가장 먼저 필요한 것은 조직의 존재 이유를 정확하게 정의하는 것이다. 조직의 존재 이유를 구체적이고 명확하게 정의하지 않으면 조직문화의 혁신은 어려워진다. 예를 들어 우리 회사의 목표는 돈을 많이 버는 것이라고 정의하면 안 된다는 뜻이다. 무엇으로 어떻게 돈을 벌 것인가라는 문장을 구체적이고 세부적인 것으로 채워 넣는 것이 필요하다. 하고자 하는 것을 구체적으로 이야기할수록 조직 내의 사람들은 자신의 행동의 기준을 어디에 맞춰야 하는지 이해하기 쉬워진다. 조직문화의 변화는 조직의 존재 이유를 명확히 하는 것에서 시작될 수밖에 없다.

브런치는 최신 브라우저에 최적화 되어있습니다. IE chrome safari