#10 (관점) - Cost Center
간접비 (Overhead Cost)
Cost Center - 간접비 (Overhead Cost)
돈을 목적으로 하지 않는 비영리 단체와는 달리, 기업은 영리 조직이다. 상장 여부에 따라 상장(등록) 기업이냐, 비상장 기업이냐로 구분이 가능하다. 상장 기업은 매분기 실적과 함께, 주요 의사결정사항 등에 대한 공시의무를 가지고 있다. 시장에서 다수의 사람들에게서 자금을 조달받았기 때문이다.
요즘은 지속가능 경영보고서다, ESG 평가 등 기업을 재단하는 Tool들이 많다. 이래저래 기업은 정도경영, 투명경영을 해야 한다.
경리 부서는 대외 발표용 재무제표, 공시, 세무 리포트를 생성하고 관리한다. 나는 오랫동안 경영관리 업무를 담당했다. 관리 부서는 경리 부서와는 조금 영역이 다르다. Profit Center(PC)에 대한 개별 성과를 측정하고, 다양한 PC들 간의 경쟁력을 비교하고 분석한다. 이에 따라, 업적이 우수한 부서에 대해서는 시상도 한다. 수년간 부진했고, 미래 전망도 암울할 경우에는 구조조정 등의 메스를 가하게 된다. 회사단위의 경리 숫자와 PC단위의 관리 숫자는, 레벨 측면에서 일단 다르다.
관리 목적의 손익계산서는 직관적이면서도, PC 레벨 자체 또는 이외 책임의 영역으로 구분해 운영한다. 또 회사는 Profit Center만 있는 것이 아니라, Cost Center도 있다. 인사팀이나 경리팀 같은 곳은 돈을 버는 부서가 아니라, 비용을 발생시키는 부서다. 이런 부서들이 사용하는 비용을, 간접비(Overhead Cost)라고 말한다.
간접비는 Profit Center에 귀속시키고, 모든 Profit Center의 손익계산서를 집계하면 회사 전체의 것과 일치하게 해야 한다. 이때, Overhead Cost의 배분방법이 쟁점이 된다. 회사가 클수록, 아무래도 간접비의 규모도 크게 된다. 작은 Profit Center에서 간접비를 왕창 부담하게 되면, 생존 가능성이 어렵게 된다. 따라서, 회사마다 다르겠지만 간접비는 부담능력(Profit Center의 이익규모), 인력, 자산 규모 등을 고려해 ‘간접비 배분율’이란 것을 연초에 약정한다. 이 약정에 따라, 간접비는 매월 PC별 손익계산서에 자동으로 나뉘어 반영된다.
회사마다 신규부서, 전략부서라는 것이 있다. 신규사업을 하는 Profit Center가 인력과 자산이 많다고 해서, 간접비를 초기부터 과도하게 부담하면 사업초기부터 적자에 허덕일 공산이 크다. 이럴 경우에 대비해, 해당 부서에 초기 몇 년간 간접비 면제 등의 제도상의 스킬을 발휘한다. 그래야만, 조직의 전체 PC가 영속성을 가지고 관리되기 때문이다.
내 경험에 의하면, 간접비와 간접이자(Cost Center의 보유자산에 대한 이자) 배분은 늘 논란의 대상이었다. 부문, 사업부, 팀을 막론하고 배부기준에 문제를 제기하면서, 조금이라도 덜 받으려고 노력했다. 일 년에 한 번 룰 세팅을 하는 만큼, 세게 한번 부딪혀서 유리하게 하고자 하는 것은 인지상정이다.
간접비 배분율보다 한걸음 더 나아가게 되면, 간접비의 발생부서인 지원부서의 업무에 대한 시비로 확산된다. 예를 들어 인사팀은 자신들에게 서비스해 주는 것도 많지 않은데, 왜 인력을 그렇게 많이 보유해 큰 비용을 발생시키는가 등이다. 이와 같이, 지원부서들은 본질적인 Challenge를 영업부서로부터 받게 된다. 그러나, 지원부서가 전혀 없이 회사 매니지먼트가 되겠는가? 결국 Loop를 돌아서, 적절한 간접비의 규모와 배분율이 매년 정해진다.
이후 매월 실적관리 단계로 들어가고, 반기별로 실적평가의 단계로 접어든다. 이것이 PDS(Plan/Do/See)라고 하는 매니지먼트 사이클이다. 나는 Profit Center에서는 한 번도 일해보지 않았다. 나는 전형적인 Cost Center(CS)의 직원이었다. 게다가 PS와 CS 간의 이슈가 있을 때, 룰 세팅을 하는 역할을 담당했다.
공시대상 기업은, 매년말 재무상태표(구 대차대조표)를 신문에 게시하게 되어 있다. 재무상태표는 한마디로, 그 회사 현재까지의 역사를 모두 나타낸다. 자산과 부채, 자본으로 말이다. 손익계산서는 매년 한번 생성되고 나면, 다음 해는 다시 '0'에서 시작해 해당 연도의 매출과 이익을 표시한다. 이외에도 회사 내부적으로는 Profit Center의 재무상태표와 손익계산서를 따로 관리한다. 그래야만, 경영진이 PC에 대한 의사결정의 준거로 사용할 수 있기 때문이다.
경영관리는 재미있는 분야다. 외부적으로는 드러나지 않지만, 명확한 기준과 제도에 의해서 작동된다. 이런 엄격함이 없으면, 기준과 제도가 작동되지 않기 때문이다. 경리나 관리부서에서 수치를 뽑아내고, 의미를 해석하는 직원들의 수고에 박수를 쳐주고 싶다. 단순한 것 같지만, 숫자 하나하나는 큰 의미를 담고 있다. 그 의미를 조기에 파악해 최적의 조치를 할 수 있다면, 그 회사는 업계의 선도기업이 될 가능성이 크다.
회사 내에서 여러분이 Overhead 부서라고 해서, 결코 위축될 필요는 없다. PC와 CS는 기업경영의 씨줄과 날줄이다. 무엇보다 하모니를 이루는 것이 중요하다.
