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브런치북 코로나 시대의 리더십 13화

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by 비온뒤하늘 Oct 26. 2022

리더십 언어 #4 - 시간 (2/3)

[리더십#013] 리더의 시간 활용

2. 리더십의 시간

관리자는 자신의 시간을 의미 있게 활용할 수 있어야 한다. 그리고 그중 일부, 가능한 많은 부분을 리더십에 할애하는 시간이어야 한다. 바꿔 말하면, 팀원들을 같은 방향으로 얼라인하고, 동기 부여하며, 개인의 잠재력을 극대화하고, 서로의 관계를 향상하는데 시간을 많이 쓰고, 업무에 관한 부분은 최대한 팀원들에게 위임할수록 조직은 건강하게 성장한다.

수치화해서 볼 때, 내가 해야 하는 업무가 3가지 있고, 직원이 3명이 있다고 생각해보자. 내가 직접 했을 때 100%의 성과가 나온다는 기준으로, 직원들은 각각 40%, 55%, 70%의 성과를 낼 수 있다고 예측된다고 치자. 이를 아래와 같이 나타낼 수 있다.

1 - 관리자와 팀원의 역량

역량으로만 비교하면 당연히 모든 일을 관리자가 처리하고, 팀원들은 관리자가 시키는 일들을 부분적으로 도와 처리하는 게 가장 이상적인 그림으로 보인다. 하지만 이를 리더십의 관점, 사람 중심 사고로 볼 때, 결코 그렇지 않다.

1-1. 관리자의 시간은 제한적이다. 관리자가 세상의 모든 시간을 다 끌어다 쓸 수 있거나, 타임머신을 이용해 하루를 3번 살 수 있다면 모든 일을 다 처리해도 좋겠다. 시간이라는 제약을 위의 그래프에 포함하면, 관리자가 100%를 낼 수 있는 시간에 팀원들은 종합 165%의 성과를 낼 수 있다는 산술이 가능하다. 당장 165%의 성과라고 보기는 어려울 수도 있으나, 165라는 수치가 165라는 성과가 되어 갈 방법을 고민해야 한다.

1-2. 일은 너무 많다. 당연한 얘기지만, 1인 기업이 아니라 직원을 뽑아서 함께 일하는 이유에는 '혼자 감당할 수 없는 업무량'이 포함된다. 시간은 없고, 내가 혼자 모두 처리할 수 없는 분량을 함께 감당하기 위해 그들이 존재한다. 그들이 해야 할 역할을, 충분한 완성도를 낼 수 없다는 이유로 맡기지 않는 선택은 결국 혼자 감당할 수 없는 업무량 + 직원들의 월급 부담'을 껴안는 샘이다.

1-3. 팀원의 성장은 리더의 의무이다. 팀원들이 1인분 이상을 하도록 만들어 관리자, 상급자의 업무를 덜어가는 것은 누구나 기대하는 end picture이다. 하지만 그 그림을 그리기 위해서는 구도, 밑그림, 채색 등 여러 고된 단계를 거쳐야 함은 간과한다. 1, 2의 이유로 일에 파묻힌 채 직원들의 성장에까지 시간을 쓸 수 없는 것 또한 현실이다.

1-4. 효능감이 동기부여를 만든다. 앞서 팀원의 시간에서도 말했듯, 우리는 스스로 유능하다는 감각, 의미 있는 존재라는 느낌에서 열심히 할 동력을 얻는다. 직원들에게 스스로 결정할 권한이나 해낼 수 있는 기회는 주지 않은 채 열정적으로 내가 주는 잡일만 처리해주기를 바랄 수는 없다. 상대도 감정과 욕구가 있는 사람임을 기억해야 한다.

위 내용들을 종합해볼 때, 관리자는 아래와 같은 그림을 그리기 시작해야 한다.

리더십을 통한 팀원 성장 도모

2-1. 관리자 시간의 50%를 리더십에 할애한다. 팀원들에게 권한을 위임하고, 서로 약속을 합의하고, 결과에 대해 피드백하며 그들의 성장을 돕는다. 리더는 팀원의 현재가 아닌 미래까지 함께 볼 수 있어야 한다. 그들의 강점을 바탕으로 낼 수 있는 퍼포먼스를 끌어내 주어야 하며, 코치이자 멘토이자 리더로서 그들을 지지해야 한다. 선물의 언어에서 말한 <존재의 선물>을 포함해, 팀원들이 업무를 잘 수행할 수 있도록, 팀원 간 협력하고 시너지를 낼 수 있도록 하는데 보다 많은 시간을 할애할 필요가 있다.

2-2. 일을 분배하며 시간을 확보한다. 300%를 만들기 위해 나에게 주어진 시간을 초단위로 쪼게 쓰다 보니 팀원들을 챙길 수 없었던 상황에서, 역으로 온전한 위임을 통해 내 시간을 확보하여 이를 리더십에 활용할 수 있게 된다. 물론 불안은 찾아온다. 맡겼는데 잘 되지 않는다면? 결과가 나빠 결국 이를 메꾸기 위해 더 많은 시간과 노력이 들어가야 한다면?

2-3. 팀원은 결국 성장한다. 마치 식물 같아서, 가만히 방치되어 햇빛도 제대로 쬐지 못한다면 말라죽어간다. 40%가 예상되는 직원을 성장시키는데 실패한다면 다음 해에는 40%가 아니라 30%를 기대해야 할지 모른다. 반대로 적절한 관심과 자극, 업무 강도와 도전을 제공한다면 멋지게 자라 꽃을 피우는 게 사람이다. 어쩌면 누군가는 내가 내는 100%보다 더 잘 해낼 수도 있다. 리더십은 단순히 좋은 분위기를 만들어 직원을 편하게 해주는 걸 목적하지 않는다. 이 모든 노력은 직원들의 100%, 200%, 1000%를 끌어내기 조직의 방향성에 함께 동참하도록 하는 가장 강력한 도구임을 기억해야 한다.

2-4. Again, 효능감이 동기부여를 만든다. 물론 처음부터 잘 되거나, 단기간에 일어나는 일은 아닐지 모른다. 처음에는 그들이 낸 성과를 보강하는데 120%의 시간을 쓸지도 모른다. 하지만 직접 해보는 경험, 멘토로서 120%의 시간을 들여 성과를 만드는 모습을 옆에서 지켜보는 경험, 그리고 그들을 믿어주고 함께 책임지는 든든한 리더에 대한 경험이 모여 팀원을 가장 빠르게 성장시켜준다.

앞서 언급한 권한 부여 프로세스를 통해 업무에 대한 결과를 합의한 후 과정을 위임하고, 업무를 처리해야 할 시간에 팀원들의 과정을 지원/모니터링하며 나만이 할 수 있는 업무를 처리한다. 성과에 대한 리스크가 크다면 프로세스 과정에서 중간 마일스톤을 합의해 중간 점검을 하거나, 루틴 체크인 일정을 잡아 주기적으로 업무 경과를 보고 받고 피드백을 주는 방법도 좋다. 다만, 모든 결정은 합의 프로세스 과정에서 팀원과 함께 이뤄지며, 강제하거나 강압해서는 안 된다.