레이 달리오, 원칙(Principles)
극단적 진실과 투명성 그리고 아이디어 성과주의
원칙(Principles)의 저자인 레이 달리오는 세계 최고의 해지펀드, 워터 브리지의 설립자이자 CEO입니다. 원칙은 레이 달리오가 브리지 워터를 세계 최고의 해지펀드로 성장시키는 과정에서 정립한 삶에 대한 가치관, 브리지 워터의 조직 문화에 대해 설명한 책입니다. 이 책에서 레이 달리오는 브리지 워터의 핵심 조직 문화인 '극단적 진실'과 '극단적 투명성' 그리고 '아이디어 성과주의'를 이야기합니다.
세계 최고의 해지펀드 CEO인데 심지어 훈남이시다 (출처 : 조선 비즈)극단적 진실과 극단적 투명성
극단적 진실, 극단적 투명성은 구성원 모두가 서로 적극적으로 피드백을 나누는 환경을 의미합니다. 브리지 워터에서는 상대방의 지위나 인간적 관계와 상관없이, 반대되는 의견이라도 자신의 의견을 가감 없이 개진해야 합니다. 물론 이때 개진하는 의견은 논리적이고 이성적인 사고의 결과물 이어야 하죠. 그리고 이런 토론 과정은 구성원 모두에게 투명하게 공유되어야 합니다. 실제로 브리지 워터에서는 거의 모든 회의 내용을 녹화에 구성원들에게 공유한다고 합니다
출처 : memegenerator아이디어 성과주의
아이디어 성과주의는 극단적 진실과 극단적 투명성을 통해 모인 정보를 바탕으로 가장 합리적인 방식으로 의사결정을 진행하는 프로세스입니다. 사안에 따라 다르지만, 의사결정은 기본적으로 브리지 워터에서 자체적으로 개발한 의사결정 알고리즘이 활용됩니다. 의사결정 알고리즘에는 해당 의견과 의견을 제시한 인원의 전문성과 신뢰도 가중치가 반영되게 되죠. 결과적으로 의사결정권자는 객관성과 합리성이 반영된 의사결정 데이터를 바탕으로 최종 의사결정을 진행하게 됩니다.
알고리즘 : 이렇게 결정하십시오 휴먼레이 달리오는 이렇게 '투명하고 적극적인 토론'과 '객관적이고 합리적인 의사결정'을 반복할 때 가장 훌륭한 성과를 만들어낼 수 있다고 이야기합니다. 개인적으로 앞서 읽었던 '실리콘 밸리의 팀장들'과 겹치는 부분이 많아 매우 흥미로웠는데요. 각 분야를 대표하는 미국의 선도 기업의 성공에는 이런 민주주의적 집단지성과 합리적인 의사결정 시스템이 큰 몫을 하지 않았나 싶습니다.
This is Amrica! (출처 : Youtube, Donald Glove)원칙에는 아이디어 성과주의 외에도 곱씹을만한 내용들이 많았습니다. 그중에서도 특히 기억에 남았던 대목은 개방적인 사고를 위해 감정의 개입을 경계하라는 내용입니다.
레이 달리오는 사람의 사고는 고차원의 자아와 저 차원의 자아가 지배하고 있는데, 고차원의 자아는 논리적이고 의식적이지만 저차원의 자아는 감정적이고 무의식적이라고 설명합니다.
내 속엔 감정적인 나와 논리적인 내가... (출처 : Youtube, MBCKpop)최선의 결정을 내리기 위해서는 먼저 객관적인 정보를 최대한 모은 후, 이 중 최고의 안을 선택해야 합니다. 그런데 저차원의 자아가 사고를 지배해버리면 자신의 의견에 부합하지 않는 정보와 의견에 대해서는 본능적으로 방어적인 태도를 취하게 됩니다. 결과적으로 객관적인 정보를 온전히 취합하지 못한 상태에서 주관적인 의견으로만 결정해버리게 되고, 이는 훌륭한 의사결정과는 거리가 멀어지게 된다는 것입니다. 그렇기 때문에 레이 달리오는 최선의 선택을 위해 항상 감정적인 저차원의 자아를 경계하고 개방적인 태도를 유지하라고 조언합니다.
아마 많은 분들이 공감하는 내용일 것 같은데요. 이미 인지하고 있더라도 본능적으로 튀어나오는 저차원의 자아 때문에 항상 실천에 어려움이 따르는 것 같습니다. 그만큼 노력하고 수양해야 하는 부분이겠죠? 저차원의 자아는 항상 인지부조화를 동반하기 때문에 의사결정의 시작 단계부터 개방적 사고를 잃지 않게 유의해야 할 것 같습니다.
아래는 제가 원칙을 읽으며 인상 깊었던 부분들을 정리한 내용입니다.
이미지 출처 : 예스24현실은 다양한 단계로 존재하고, 각각의 단계는 서로 다르지만 가치 있는 관점을 제공한다. 다양한 단계의 현실을 종합하고 결정을 내릴 때 이런 사실을 명심하고 각각의 단계의 현실을 종합하고 각각의 단계들을 통과하는 방법을 아는 것이 중요하다....
a. 대화가 어느 수준인지 알 수 있도록 '수준 이상'과 '수준 이하'라는 용어를 활용하라
수준 이상의 대화는 중요한 핵심에 대해 이야기하는 것이고, 수준 이하의 대화는 하위 쟁점들에 대해 이야기하는 것이다. 일련의 추론들이 뒤죽박죽 되고 혼란스러운 것은 말하는 사람이 논점을 중요한 핵심에 연결시키지 않고, 수준 이하의 세부적인 사항에 얽매여 있기 때문인 경우가 많다. 수준 이하의 대화는 질서 있고, 정확한 방식으로 결론을 향해 이어져야 한다. 중요한 핵심에 관해 어떤 것을 설명할 필요가 있을 경우에만 수준 이하의 대화를 진행해야 한다.
b. 결정은 적절한 단계에서 내려져야 한다는 점을 기억하라. 하지만 모든 단계에 걸쳐 일관성이 있어야 한다.
...
1. 모든 대상에는 다양한 단계가 존재한다는 것을 기억하라.
2. 주어진 대상을 어떤 단계에서 검토하는지 파악하라.
3. 대상을 무질서하게 보일 수 있는 분류되지 않은 사실로 받아들이지 말고, 의식적으로 각각의 단계에 대응하라.
4. 다음 페이지에 예시되어 있는 본보기를 활용해 사고 과정의 흐름을 그래프로 나타내라.
5.5 논리, 이성 그리고 상식은 현실을 종합하고, 어떻게 대처할 것인가를 이해하는 최고의 도구들이다.
...
발전 과정은 원하는 것을 얻는 5단계의 과정으로 설명할 수 있다. 5단계 과정은 목표를 설정하고 문제를 찾아내 용인하지 않고, 진단하고, 문제를 해결할 계획을 세운 다음 필요한 해결책을 실천하는 것으로 구성돼 있다. 어느 누구나 이 모든 과정을 다 잘할 수 없다. 그렇기 때문에 다른 사람들의 도움에 의존할 수 있다는 점을 명심하라. 서로 다른 능력을 가진 다양한 사람들이 협력하는 것은 목표를 달성하는 가장 강력한 기계를 만드는 것이다.
...
5.7 결정하지 않았을 때의 비용과 추가 정보의 가치를 비교함으로써 우선순위를 정하라.
어떤 결정은 더 많은 정보를 얻은 이후에 내리는 것이 가장 좋다. 하지만 즉각적으로 최선의 결정을 내리는 사안들도 있다. 현재 진행되는 일들을 종합적으로 판단할 때 중요한 것과 사소한 것을 지속적으로 분류하는 것처럼 결정을 미뤘을 때의 한계이익과 더 많은 정보를 얻을 때의 한계이익을 지속적으로 비교 분석해야 한다. 우선순위를 잘 결정하는 사람들은 다음과 같은 사항을 잘 이해하고 있다.
a. 당신이 하고 싶은 일을 하기에 앞서 해야 하는 모든 일은 기준을 넘어야 한다.
하고 싶은 일과 해야 하는 일을 구별한다. 그리고 실수로 하고 싶은 일은 해야 하는 일의 목록에 슬쩍 끼워 넣어서는 안 된다.
b. 중요하지 않은 일을 처리할 시간이 없는 경우가 있다. 이것은 중요한 일을 처리할 시간이 없는 것보다 낫다.
종종 사람들이 "이것을 하는 것이 좋을까, 아니면 저것을 하는 것은 좋지 않을까?"라고 말하는 것을 듣는다. 이 경우 사람들은 잘 처리해야 하는 훨씬 더 중요한 일에 집중하지 못하고 있을 가능성이 높다.
c. 가능성을 확률과 혼동해서는 안 된다.
모든 것이 가능하다. 중요한 것은 어떤 일이 벌어질 가능성이 큰 확률이다. 모든 것은 확률과 우선순위 관점에서 고려해야 한다. 가능성과 확률을 명확하게 구별하는 사람들은 일반적으로 현실적인 사고에 강하다. 이들은 수많은 가능성 속에서 길을 잃는 경향이 있는 철학적인 사람들과는 반대 유형이다.
...
일의 원칙에 관한 요약과 차례
조직은 문화와 사람이라는 두 개의 중요한 부품으로 구성된 기계이다.
a. 훌륭한 조직에는 훌륭한 사람과 훌륭한 문화가 있다.
b. 좋은 인재는 훌륭한 인성과 훌륭한 능력을 가지고 있다.
c. 훌륭한 문화는 문제와 의견 충돌을 표면화시키고 잘 해결될 수 있도록 한다. 그리고 예전에 없었던 훌륭한 것들을 만들고 상상하는 것을 좋아한다.
엄격한 사랑은 훌륭한 일과 훌륭한 관계를 달성하는 데 효과적이다.
a. 위대해지려면 타협할 수 없는 것과 절충해서는 안 된다.
신뢰도에 가중치를 주는 아이디어 성과주의는 효율적인 결정을 내리는 최선의 시스템이다.
당신의 열정과 일을 동일한 것으로 만들고, 함께하고 싶은 사람과 일하라.
올바른 문화를 만드는 방법
1. 극단적 진실과 극단적 투명성을 믿어라.
1.1 진실을 아는 것을 두려워할 필요가 없다는 것을 깨달아라.
1.2 진실성을 지니고 다른 사람에게도 진실성을 요구하라.
a. 직접적으로 말하지 않을 것이라면 어떤 사람에 대해 아무것도 말하지 마라. 면전에서 직접 비난하지 않을 것이라면 사람들을 시험하지 마라.
b. 사람에 대한 충성심이 조직의 행복과 진실에 방해되지 않도록 하라.
1.3 모든 사람은 무엇이 합리적인지 이해할 권리를 가지고 있다. 당당하게 말하지 못하면 어느 누구도 비판적 의견을 말할 수 없는 환경을 만들어라.
a. 당당하게 말하고 책임을 져라. 그렇지 못하면 떠나라.
b. 극단적으로 개방적이 돼라.
c. 거짓에 관대해서는 안 된다.
1.4 극단적으로 투명해져라.
a. 정당성을 강화하려면 투명성을 활용하라.
b. 공유하기 가장 어려운 것을 공유하라.
c. 투명성에 대한 예외를 두지 마라.
d. 극단적 투명성을 부여받은 사람들은 투명성을 잘 다루고 일을 현명하게 판단하는 책임을 인지해야 한다.
e. 투명성을 잘 다루는 사람에게 제공하고, 잘 다루지 못하는 사람들에게는 제공하지 않거나 조직에서 제거하라.
f. 조직의 적들에게 민감한 정보를 제공해서는 안 된다.
1.5 의미 있는 관계와 의미 있는 일은 극단적 진실과 극단적 투명성이 뒷받침될 때 상호보완적이다.
2. 의미 있는 일과 의미 있는 관계를 구축하라.
2.1 조직의 공동 임무에 충실하라. 그리고 지속적으로 조직의 임무를 수행하지 않는 사람에게 충성하지 마라.
2.2 어떻게 대우할 것인지 분명하게 밝혀라.
a. 사람들이 서로에게 더 많은 배려를 하도록 하라.
b. 사람들이 공정성과 너그러움의 차이를 분명하게 이해하도록 만들어라.
c. 경계선이 어디인지 알고 상대방의 입장에서 생각하라.
d. 일의 대가를 지불하라.
2.3 조직의 규모가 의미 있는 관계에 위협이 될 수 있다는 사실을 인식하라.
2.4 대부분의 사람은 자신의 이익을 위해 일하면서 다른 사람의 이익을 위해 일하는 것처럼 행동한다는 사실을 기억하라.
2.5 능력 있고 당신이 보지 않을 때에도 당신을 잘 대우할 지조 있는 사람들을 소중하게
생각하라.
3. 실수는 용인되지만, 실수에서 교훈을 얻지 못하는 것은 용납할 수 없는 문화를 만들어라.
3.1 실수를 자연스러운 발전 과정의 일부라는 것을 인정하라.
a. 현명하게 실패하라.
b. 당신이나 다른 사람들의 실수를 창피하게 생각하지 말고 사랑하라.
3.2 훌륭하게 보이는 것보다 목표를 달성하는 것에 대해 걱정하라.
a. 비난과 칭찬을 극복하고, 정확한지 정확하지 않은지에 집중하라.
3.3 실수의 유형을 관찰하고 실수가 약점 때문에 발생한 것이 아닌지 파악하라.
3.4 고통을 경험할 때 자신을 성찰하라.
a. 자신을 돌아보고 다른 사람들도 자신을 돌아보도록 만들어라.
b. 어느 누구도 자신을 객관적으로 볼 수 없다는 것을 깨달아라.
c. 실수를 통한 학습의 장점을 가르치고 강화하라.
3.5 어떤 실수가 용납되고, 어떤 실수가 용납될 수 없는지 알아야 한다. 그리고 당신을 위해 일하는 사람들이 용납할 수 없는 실수를 저지르지 않도록 하라.
4. 조화를 이룩하고 유지하라.
4.1 갈등은 훌륭한 관계를 위해 필요하다는 것을 인정하라.
a. 견해 차이를 해소하기 위해 시간과 에너지를 충분히 사용하라. 당신이 할 수 있는 최고의 투자이기 때문이다.
4.2 의견의 일치를 끌어내고, 세련되게 동의하지 않는 방법을 이해하라.
a. 의견이 일치하기 어려운 분야를 공개하라.
b. 쓸데없는 불평과 개선으로 이어지는 불평을 구별하라.
c. 모든 이야기에는 다른 면이 있다는 것을 기억하라.
4.3 개방적인 생각을 갖는 동시에 자신의 생각을 주장하라.
a. 개방적인 사람과 폐쇄적인 사람을 구별하라.
b. 폐쇄적인 사람들과 관계를 맺지 마라.
c. 모르는 것이 창피하다고 생각하는 사람들을 조심하라.
d. 책임자가 질문과 다른 사람들의 발언에 대해 개방적인지 확인하라.
e. 의견의 일치는 당사자들 모두의 책임이라는 것을 알아야 한다.
f. 방식보다 본질에 대해 걱정하라.
g. 합리적으로 생각하고, 다른 사람들도 합리적이라고 기대하라.
h. 의견을 제시하고 질문하는 것은 비판이 아니다. 두 가지를 똑같이 취급해서는 안 된다.
4.4 당신이 주재하는 회의라면 토론을 잘 이끌어라.
a. 누가 회의를 주재하고, 누가 따라가는 사람인지를 분명하게 밝혀라.
b. 혼란을 피하려면 무엇에 대해 이야기하는 것인지 정확하게 밝혀라.
c. 목적과 우선순위 따라 어떤 방식으로 소통할지 분명하게 밝혀라.
d. 개방적인 생각을 갖는 동시에 자신의 주장을 펼치면서 토론을 이끌어라.
e. 토론의 단계들을 잘 이끌어가라.
f. 주제에서 벗어나는 토론을 조심하라.
g. 토론의 논리를 강화하라.
h. 집단의사결정 때문에 개인의 책임을 잃지 않도록 유의하라.
g. 집요하게 대화를 방해하는 행동을 피하려면 2분 규칙을 활용하라.
j. 말재주가 좋은 사람을 조심하라.
k. 토론에서 결론을 이끌어내라.
l. 소통의 지렛대를 활용하라.
4.5 훌륭한 협력은 재즈를 연주하는 것과 같다.
a. 1+1=3
b. 3명에서 5명 정도가 20명보다 더 좋다.
4.6 지지를 확보하면 소중하게 생각하라.
4.7 중요한 견해 차이(특히 가치관)를 좁힐 수 없다면 관계를 지속할 가치가 있는지 고민하라.
5. 신뢰도가 결정에 영향력을 미친다.
5.1 효율적인 아이디어 성과주의를 수립하려면 개인의 아이디어 가치를 이해해야 한다.
a. 어떤 것을 성공적으로 완수할 수 없다면 다른 사람에게 어떻게 하라고 말할 생각도 하지 마라.
b. 모든 사람은 각자의 의견을 가지고 있으며, 좋지 않은 의견도 많다는 것을 기억하라.
5.2 당신과 생각이 다른 가장 믿을 수 있는 사람을 찾아라. 그리고 그들의 생각을 이해하려고 노력하라.
a. 사람들의 의견이 좋을 가능성을 평가하기 위해 그들의 신뢰도에 대해 생각하라.
b. 신뢰할 수 있는 의견들은 1) 최소한 3번 이상 논란이 된 문제를 성공적으로 해결한 사람과 2) 좋은 결론으로 이끈 인과관계에 대해 설득력 있게 설명할 수 있는 사람들로부터 나올 가능성이 크다.
c. 어떤 사람이 논리적이고 검증 가능한 이론을 가지고 있지만 경험이 없다면 확실히 검증하라.
d. 결론보다 그 결론으로 이끈 사람들의 논리에 더 많은 관심을 가져라.
e. 경험이 적은 사람들도 훌륭한 아이디어를 생각해 낼 수 있고, 때로는 경험이 많은 사람들보다 아이디어가 훨씬 더 뛰어난 경우도 있다.
f. 모든 사람은 자신의 생각에 얼마나 확신이 있는지에 대해 솔직해야 한다.
5.3 당신이 교사, 학생 또는 동료 가운데 어떤 역할을 하고 있는지 생각해보라.
a. 두 가지 모두 중요하지만 교사가 학생을 이해하는 것보다 학생이 교사를 이해하는 것이 중요하다.
b. 모든 사람에게는 중요한 것들을 이해해야 하는 권리와 책임이 있지만, 겸손함과 개방적인 사고방식으로 그렇게 해야 한다.
5.4 사람들이 어떻게 의견을 생각해내는지 이해하라.
a. 어떤 사람에게 질문하면 자신의 답을 줄 것이다. 따라서 누구에게 질문할 것인가에 대해 충분히 생각하라.
b. 모든 사람이 무작위로 다른 사람들을 탐구하도록 하는 것은 비생산적이며, 시간 낭비이다.
c. '나는 ...라고 생각한다.'라는 표현에 주의하라.
d. 사람들의 성과를 체계적으로 파악함으로써 신뢰도를 평가하라.
5.5 의견 차이는 효율적으로 해결해야 한다.
a. 언제 논쟁을 중단하고 대책에 대한 논의를 시작해야 하는지 알아야 한다.
b. 신뢰도 가중치를 책임 당사자의 결정을 대신하는 것이 아니라 결정의 도구로 활용하라.
c. 모든 사람의 의견을 면밀히 살펴볼 시간이 없기 때문에 신뢰할 수 있는 사람을 현명하게 선택하라.
d. 당신이 결정의 책임자일 경우 다수의 신뢰도 가중치 결정을 당신의 믿음과 비교하라.
5.6 모든 사람이 중요한 문제를 이해하려고 노력할 권리와 책임이 있다는 것을 인정하라.
a. 최선의 답을 찾는 것이 목적인 의사소통에는 관련성이 높은 사람들을 포함시켜야 한다.
b. 교육이나 단결이 목적인 의사소통에서는 최선의 답을 구하는 것보다 폭넓은 범위의 사람들을 포함시켜야 한다.
c. 당신이 모든 것에 대해 판단할 필요가 없다는 점을 인식하라.
5.7 의사결정 체계가 당신의 방식보다 공정한지에 대해 더 많은 관심을 가져라.
6. 견해 차이를 극복하는 방법을 배워라.
6.1 원칙은 합의에 의해 무시될 수 없다는 점을 기억하라.
a. 동일한 행동 기준이 모든 사람에게 적용되게 하라.
6.2 사람들이 불만을 제기하고 조언하고 공개적으로 토론할 권리를 결정권과 혼동하지 마라.
a. 어떤 결정이나 의사결정권자에게 이의를 제기할 때 폭넓은 맥락에서 생각하라.
6.3 중요한 갈등을 미해결 상태로 두지 마라.
a. 중요한 문제에 대한 합의가 구속력이 있을 때 작은 문제들이 분열을 조장하도록 해서는 안 된다.
b. 논쟁에 갇혀 있지 마라. 윗사람에게 넘기거나 투표로 해결하라.
6.4 일단 결정이 내려지면 개인적으로 동의하지 않더라도 모든 사람의 결정을 지지해야 한다.
a. 한 차원 더 높은 관점에서 사물을 보라.
b. 아이디어 성과주의가 무정부 상태로 변질되도록 해서는 안 된다.
c. 폭력 조직이나 대중의 지배를 허용하지 마라.
6.5 아이디어 성과주의가 조직의 행복과 충돌하면 불가피하게 어려움을 겪게 될 것이라는 사실을 기억하라.
a. 원칙이 중단되는 매우 극단적인 상황이라면 계엄령을 선포하라.
b. 조직의 이익을 위해 아이디어 성과주의의 중단을 요구하는 사람들을 조심하라.
6.6 권력을 가진 사람들이 원칙에 따라 조직을 운영하지 않으면, 원칙에 입각한 조직 운영 방법은 실패할 것이다.
올바른 인재를 구하는 방법
7. '누구'인가가 '무엇'보다 더 중요하다는 것을 기억하라.
7.1 가장 중요한 결정은 책임 당사자로 누구를 선택하는가이다.
a. 가장 중요한 책임 당사자들이 가장 높은 수준에서 목표, 결과 그리고 조직을 책임지고 있다는 사실을 이해하라.
7.2 결과를 책임지는 사람은 최종적인 책임 당사자이다.
a. 모든 사람에게 보고할 사람이 있도록 하라.
7.3 결과 뒤에 있는 힘을 기억하라.
8. 잘못된 채용의 대가는 막대하기 때문에 올바른 사람을 고용하라.
8.1 사람을 계획에 맞춰라.
a. 당신이 찾고 있는 가치관, 능력 그리고 기술이 어떤 것이지 심사숙고하라.
b. 과학적이고 체계적인 방식으로 사람을 찾아라.
c. '딸깍' 소리를 들어라 : 역할과 사람 사이에서 올바른 조화를 찾아라.
d. 단지 그저 그런 사람이 아니라 빛나는 사람을 찾아라.
e. 누군가를 취업시킬 때 연줄을 이용하지 마라.
8.2 사람들은 서로 다르게 창조됐고, 관점과 사고방식에 차이가 있기 때문에 각자에게 적합한 일이 다르다는 사실을 기억하라.
a. 인성평가를 활용하는 방법과 해석하는 방법을 배워라.
b. 사람들은 자신과 비슷한 사람을 고르는 경향이 있다는 것을 기억하라. 그래서 당신이 찾는 사람을 발견할 수 있는 면접관을 선택하라.
c. 자신을 객관적으로 보려고 하는 사람을 찾아라.
d. 일반적으로 사람들은 그렇게 많이 변하지 않는다는 것을 기억하라.
8.3 당신의 팀을 스포츠 관리자의 방식으로 생각하라. 어느 한 사람도 성고에 필요한 모든 것을 갖추고 있지 않지만 모두가 뛰어나야 한다.
8.4 사람들의 실적에 주의를 기울여라.
a. 추천서를 확인하라.
b. 학교 성적은 지원자가 당신이 찾고 있는 가치관과 능력을 지니고 있는지에 대해 많은 것을 알려주지 못한다는 사실을 인식하라.
c. 위대한 개념적 사고를 하는 사람을 채용하는 것이 최선이다. 하지만 좋은 경험과 좋은 실적 또한 중요하다는 것을 이해하라.
d. 비현실적인 이상주의자를 조심하라.
e. 다른 곳에서 성공한 사람이 당신이 부여한 임무에서도 성공할 것이라고 가정하지 마라.
f. 당신의 사람들이 인격을 갖추고 있고, 능력이 있는지 확인하라.
8.5 업무에 적합한 사람을 채용해서는 안 된다. 인생을 함께하고 싶은 사람을 고용하라.
a. 훌륭한 질문을 많이 하는 사람을 찾아라.
b. 지원자들에게 당신의 약점을 보여줘라.
c. 당신과 화합할 수 있지만 당신에게 도전할 사람들과 재즈를 연주하라.
8.6 보상을 고려할 때 안정과 기회를 제공하라.
a. 일이 아니라 사람을 위해 돈을 지불하라.
b. 성과측정지표를 최소한 느슨하게라도 보상과 연계시켜라.
c. 적정 금액보다 많이 지급하라.
d. 당신 또는 다른 어떤 사람이 가장 큰 조각을 가질 수 있도록 파이를 정확히 자르는 방법보다 더 크게 만드는 것에 집중하라.
8.7 훌륭한 협력관계에서 배려와 관대함이 돈보다 더 중요하다는 것을 기억하라.
a. 관대하게 대하고, 다른 사람들에게도 관대함을 기대하라.
8.8 훌륭한 사람들을 찾아내는 것은 어렵다. 이들이 떠나지 않게 하는 방법을 생각하라.
9. 사람들을 끊임없이 교육하고 검증하고 평가하고 분류하라.
9.1 당신과 직원들이 모두 개인적 발전 과정을 경험해야 한다는 것을 이해하라.
a. 개인적 발전은 상대적으로 빠르게 진행되어야 하고, 자신의 강점과 약점을 발견하는 자연스러운 결과여야 한다. 따라서 진로는 처음에 계획되는 것이 아니다.
b. 교육이 개인의 발전 과정을 이끌어간다는 사실을 이해하라.
c. 직원들이 약간의 실수를 하더라도 물고기를 주지 말고, 물고기 잡는 법을 가르쳐라.
d. 경험은 책이 가르쳐줄 수 없는 내재화된 학습을 만들어낸다는 것은 인식하라.
9.2 지속적인 피드백을 제공하라.
9.3 관대하게 평가하지 말고 정확하게 평가하라.
a. 정확성과 호의는 결국 같다.
b. 전체적인 관점에서 칭찬과 비판을 하라.
c. 의미가 아니라 정확성에 대해 생각하라.
d. 정확하게 평가하라.
e. 실패뿐만 아니라 성공을 통해서도 배워라.
f. 대부분의 사람은 자신이 한 일과 하고 있는 일이 실제보다 훨씬 더 중요하다고 생각한다는 사실을 인지하라.
9.4 엄격한 사랑이 가장 어렵지만 중요한 유형의 사랑이라는 것을 인식하라. 엄격한 사랑은 거의 환영받지 못하기 때문이다.
a. 대부분의 사람이 칭찬을 선호하지만, 정확한 비평이 더 가치 있다는 것을 깨달아라.
9.5 사람들에 대한 당신의 평가를 숨기지 마라.
a. 구체적인 사람들을 근거로 종합적으로 판단하라.
b. 점들을 잘 맞춰라.
c. 너무 무리하게 점을 짜 맞추지 마라.
d. 성과를 모든 측면에서 기록하기 위해 성과조사, 측정지표, 공식 심사 등과 같은 평가도구를 사용하라.
9.6 사람의 특성을 파악하는 과정은 공개적이고 발전적이며 반복적이어야 한다.
a. 측정 기준을 분명하고 공정하게 만들어라.
b. 사람들이 자신의 성과에 대해 객관적으로 생각하도록 권장하라.
c. 전체 그림을 보라.
d. 성과평가를 위해서는 구체적인 사례부터 시작하여 유형을 찾고, 평가받는 사람과 함께 증거를 살펴봄으로써 의견을 일치시켜라.
e. 사람을 평가할 때 저지르기 쉬운 두 가지 큰 실수는 평가에 대한 과신과 평가 결과에 동의를 받지 못하는 것이다.
f. 지위에 관계없이 평가에 대한 동의를 얻어라.
g. 실수와 근본 원인에 대한 솔직한 대화를 통해 당신의 직원들에 대해 배우고, 글도 당신에 대해 알 수 있도록 하라.
h. 사람들이 일을 잘하고 있는지 확인하기 위해 모든 사람이 하는 모든 일을 항상 지켜볼 필요는 없다.
i. 변화가 어렵다는 것을 인식하라.
j. 자신의 약점에 대한 탐구로 인해 받는 고통을 견뎌내도록 도움을 주라.
9.7 사람들이 어떻게 일하는지 파악하고, 그 방식이 좋은 결과로 이어질지를 판단하는 것이 과거에 무엇을 했는지를 파악하는 것보다 더 중요하다.
a. 만일 어떤 사람이 일을 잘하지 못한다면 불충분한 학습 때문인지, 부족한 능력 때문인지 판단하라.
b. 능력을 평가하지 않고, 필요한 기술을 습득할 수 있는지 알아보기 위해 저성과자를 교육시키고 시험하는 것은 일반적인 실수이다.
9.8 약점에 관해 당신과 다른 누군가의 의견이 일치할 때 약점이 사실일 가능성이 크다.
a. 사람들을 판단할 때 '의심의 여지가 전혀 없는' 수준까지 도달할 필요가 없다는 점을 기억하라.
b. 그 사람이 어떤 사람인지 그리고 업무에 적합한지 아닌지를 알아내는 데는 18개월 이상 걸리지 않는다.
c. 근무 기간 동안 지속적으로 사람들을 평가하라.
d. 입사 지원자를 평가할 때와 동일한 엄격한 기준으로 직원을 평가하라.
9.9 사람들을 교육하고 인도하라. 안 되면 떠나게 하라. 사람들을 재활시키지 마라.
a. 사람들을 사물처럼 수집하지 마라.
b. 기꺼이 '사랑하는 사람들에게 총을 쏘라.'
c. 누군가가 역할을 하지 못할 때 더 잘 맞는 역할이 있는지, 아니면 해고해야 하는지를 고민하라.
d. 실패 후 사람들을 다른 역할로 물러나도록 하는 것에 주의하라.
9.10 인사이동의 목표는 조직 전체에 도움이 되는 방향으로 그 사람을 가장 잘 활용하는 것이라는 점을 기억하라.
a. 새로운 업무로 옮기기 전에 사람들이 스윙을 완성하도록 하라.
9.11 기준을 낮추지 마라.
당신의 조직을 만들고 발전시키기
10. 목표를 달성하려면 기계를 작동시키는 것처럼 조직을 관리하라.
10.1 더 높은 관점에서 당신 자신과 조직을 내려다보라.
a. 결과를 목표와 지속적으로 비교하라.
b. 위대한 관리자는 본질적으로 조직 엔지니어라는 것을 이해하라.
c. 훌륭한 측정지표를 만들어라.
d. 당신에게 다가오는 일에 너무 많은 주의를 기울이고, 조직에 충분한 주의를 기울이지 않는 것을 조심하라.
e. 반짝이는 물체에 현혹되지 마라.
10.2 당신이 다루는 모든 사례에 대한 접근법에는 두 가지 목적이 있다는 것을 기억하라.
a. 모든 것은 사례 연구이다.
b. 문제가 발생하면 다음 두 단계로 토른을 진행하라. 1) 기계적 단계(왜 그런 결과가 도출됐는가.)와 2) 구체적 사례 단계(그것에 대해 무엇을 할 것인가.)
c. 규칙을 만들 때 이면에 있는 원칙들을 설명하라.
d. 정책은 원칙을 자연스럽게 확장한 것이어야 한다.
e. 좋은 원칙과 정책은 언제나 좋은 지침을 제공하지만, 모든 규칙에는 예외가 있다는 것을 기억하라.
10.3 관리, 세부적 고나리 그리고 관리하지 않는의 차이를 이해하라.
a. 관리자들은 자신이 책임지고 있는 일이 잘 되도록 해야 한다.
b. 당신에게 보고하는 사람들을 관리하는 것은 함께 스키를 타는 것과 같다.
c. 훌륭한 스키 선수는 초보 스키 선수보다 더 좋은 코치가 될 것이다.
d. 세부 사항을 위임할 수 있어야 한다.
10.4 구성원들이 어떤 사람이고, 무엇이 그들을 움직이게 하는지 파악하라. 사람이 가장 중요한 자원이기 때문이다.
a. 당신과 조직에 중요한 사람들의 기분을 정기적으로 확인하라.
b. 직원들에 대한 신뢰도가 어느 정도인지 확인하라. 추정하지 마라.
c. 신뢰를 기초로 관리자의 개입을 다양화하라.
10.5 책임을 명확하게 부여하라.
a. 누가 어떤 책임을 지고 있는지 기억하라.
b. 업무 누락에 주의하라.
10.6 당신의 조직에서 무엇을 기대할 수 있는지 알아내기 위해 깊이 탐구하라.
a. 이해의 수준을 최대한 높여라.
b. 너무 거리를 두지 마라.
c. 일일 보고서를 직원들이 무엇을 하고 있고, 어떤 생각을 하고 있는지에 대한 최신 정보를 얻는 도구로 활용하라.
d. 문제가 생기기 전에 문제가 발생할 가능성을 파악하라.
e. 당신에게 보고하는 사람들보다 지위가 낮은 사람들도 관찰해보라.
f. 당신에게 보고하는 사람들이 자신의 문제를 당신에게 자유롭게 이야기하도록 하라.
g. 사람들의 답이 옳다고 가정하지 마라.
h. 듣는 방법을 배워라.
i. 탐구를 개인적으로 하지 말고, 투명하게 진행하라.
j. 탐구를 즐겁게 받아들여라.
k. 일방적으로 사물을 보고 생각하는 사람들은 다른 방식으로 사물을 보고 생각하는 사람들과 관계를 맺고 의사소통을 하는 데 어려움을 겪는다는 사실을 기억하라.
l. 의심이 가는 것은 모두 해결하라.
m. 일을 완수하는 방법은 다양하다는 것을 인정하라.
10.7 주인처럼 생각하고, 함께 일하는 사람들도 똑같이 행동하기를 기대하라.
a. 휴가를 간다고 해서 책임을 소홀히 해서는 안 된다.
b. 당신 자신과 직원들에게 어려운 일을 시켜라.
10.8 핵심 인물 위험을 인지하고 대응하라.
10.9 모든 사람을 똑같이 대우하지 말고, 능력에 맞게 대우하라.
a. 자신이 압박받지 않도록 하라.
b. 당신을 위해 일하는 사람들에게 관심을 가져라.
10.10 위대한 리더십은 일반적으로 알려진 것이 아니라는 것을 인지하라.
a. 약하면서 동시에 강해져라.
b. 사람들이 당신을 좋아하는지 아닌지에 염려할 필요가 없다. 그리고 그들이 당신에게 무엇을 해야 하는지 알려주기를 기대하지 마라.
c. 명령하지 말고 사람들이 따르도록 노력하라. 의견 조율을 통해 이해를 구하고, 다른 사람들을 이해하려고 노력하라.
10.11 자신과 구성원들에게 책임을 부여하고, 사람들이 당신에게 책임을 지우는 것을 고마워하라.
a. 다른 사람과 어떤 일을 특정 방식으로 진행하기로 합의했다면 다른 방식이 동의를 얻지 못하는 한 합의한 방식대로 하라.
b. 누군가가 '계약'을 위반해서 발생한 실패와 처음부터 계약이 없었던 실패를 구별하라.
c. 일에 휘말리지 않도록 하라.
d. 목표와 일을 혼동하는 사람들을 조심하라. 양자를 구별할 수 없다면 책임을 맡길 수 없기 때문이다.
e. 목적이 불분명하고 비생산적인 '이론적으로 해야 한다.'에 대해 주의하라.
10.12 계획을 명확하게 전하고, 계획에 따라 진행되고 있는지를 알려주는 명확한 측정지표를 가지고 있어야 한다.
a. 전진하기 전에 뒤돌아보고 전체 상황을 파악하라.
10.13 책임을 충분히 감당할 수 없을 때 윗사람에게 위임하라.
11. 문제를 파악하고 용인하지 마라.
11.1 걱정하지 않으면 걱정해야 한다. 걱정하면 걱정할 필요가 없다.
11.2 상황이 좋은지 나쁜지를 평가 하는 시스템을 만들고 감독하라. 안 되면 당신이 직접 하라.
a. 사람들에게 문제를 파악하는 일을 부여하고, 조사할 시간을 주고, 비난의 두려움 없이 문제를 알릴 수 있도록 독립적인 보고 라인을 구축하라.
b. '끓는 물속 개구리' 증후군에 유의하라.
c. 집단사고를 조심하라. 아무도 걱정하지 않는 것처럼 보인다는 사실이 잘못된 것이 아무것도 없다는 의미는 아니다.
d. 문제를 파악하기 위해 결과가 당신의 목표와 얼마나 일치하는지 비교하라.
e. '수프를 맛보라.'
f. 기능한 한 많은 사람이 문제를 찾도록 하라.
g. 코르크 병마개를 열어라.
h. 특정 업무에 가장 가까운 사람이 그 일을 가장 잘 알고 있다는 사실을 깨달아라.
11.3 문제에 대해 매우 구체적으로 이야기하라. 일반화로 시작해서는 안 된다.
a. 익명의 '우리'와 '그들'이라는 표현을 사용하지 마라. 개인적인 책임을 감추지 때문이다.
11.4 어려운 일을 수정하는 것을 두려워하지 마라.
a. 준비된 좋은 해결책이 있은 문제들은 그런 해법이 없는 문제와 완전히 다르다는 것을 이해하라.
b. 인식한 문제를 기계적인 방식으로 생각해보라.
12. 근본 원인을 찾기 위해 문제를 진단하라.
12.1 진달을 잘하려면 다음과 같은 질문을 하라. 1. 결과가 좋은가, 나쁜가? 2. 누가 결과를 책임질 것인가? 3. 결과가 나쁘다면 책임 당사자가 무능한 것인가, 아니면 계획이 잘못된 것인가?
a. 누가, 무엇을 다르게 해야 하는지 자신에게 물어보라.
b. 5단계 과정 중 어느 단계에서 실패가 발생했는지 찾아내라.
c. 위반된 원칙을 찾아내라.
d. 나중에 뒷말이 나오지 않도록 ㅏ라.
e. 누군가가 처한 상황과 그 상황에 대처하는 방법의 특성을 혼동해서는 안 된다.
f. 다른 누군가가 무엇을 해야 하는지 모른다는 사실을 아는 것이 당신이 무엇을 해야 하는지를 알고 있다는 의미는 아니다.
g. 근본 원인은 행위가 아니라 이유라는 것을 기억하라.
h. 자질 문제와 능력 문제를 구분하는 충분한 자질을 갖추고 있다면 특정 역할에서 그 사람이 어떤 성과를 낼 것인지 상상해보라.
i. 관리자들은 일반적으로 다섯 가지 이유 가운데 하나 때문에 목표 달성에 실패한다는 것을 명심하라.
12.2 지속적인 진단을 통해 새로운 종합적 판단을 유지하라.
12.3 진달은 결과를 산출해야 한다는 점을 명심하라.
a. 같은 사람이 같은 일을 하면 같은 결과를 기대할 수밖에 없다는 것을 기억하라.
12.4 문제가 있는 부서 또는 하위 부서에 대한 80/20 이해를 위해 '드릴다운'기법을 사용하라.
12.5 진단은 발전과 훌륭한 관계의 기초가 된다는 것을 이해하라.
13. 문제 해결을 위해 시스템 개선 방법을 설계하라.
13.1 당신의 시스템을 구축하라.
13.2 원칙과 원칙의 실행 방법을 체계화하라.
a. 의사결정을 할 때 심사숙고해서 기주을 정한 후 훌륭한 의사결정 시스템을 구축하라.
13.3 좋은 계획은 영화 시나리오와 비슷하다는 것을 기억하라.
a. 무엇을 위해 계획하는지 깊이 이해하기 위해 잠시 자신을 힘들게 만들어라.
b. 대안 시스템과 그 결과를 구체적으로 마음속에 그려보고 선택하라.
c. 1차 결과만 보지 말고 2차, 3차 결과를 고려하라.
d. 조직이 스위스 시계처럼 정확하게 움직이도록 상설 회의를 활용하라.
e. 사람이 불완전하다는 사실을 감안하는 것이 훌륭한 조직이라는 점을 기억하라.
13.4 설계는 반복적인 과정이라는 것을 인식하라. 나쁜 '지금'과 좋은 '그때' 사이는 '문제를 해결해가는' 기간이다.
a. '정화 폭풍'의 힘을 이해하라.
13.5 업무가 아닌 목표 중심으로 조직을 구축하라.
a. 하향식 조직을 구축하라.
b. 모든 사람은 높은 기준을 가진 믿을 만한 사람에 의해 감독받아야 한다는 것을 기억하라.
c. 각 피라미드의 꼭대기에 있는 사람들이 자신에게 직접 보고하는 사람들을 관리하고, 그들의 업무에 대해 깊은 이해력을 가지고 있는지 확인하라.
d. 조직을 설계하는 5단계 과정은 성공으로 가는 길이고, 사람들마다 잘하는 단계가 각각 다르다는 것을 기억하라.
e. 조직을 사람에게 맞추어서는 안 된다.
f. 규모에 유의하라.
g. 중력에 기초한 가장 논리적인 분류에 따라 각각의 부서와 하위 부서를 조직하라.
h. 목표 달성에 필요한 자원을 통제할 수 있도록 부서를 기능한 한 자급 적은 조직으로 만들어라.
i. 깊이 있는 소통과 상호 이해를 유지하기 위해 고위 관리자에 대한 하위 관리자의 비율과 하우 관리자에 대한 직원의 비율을 제한하라.
j. 조직 설계에 경영권 승계와 교육을 고려하라.
k. 당신의 업무에만 관심을 기울이지 마라. 당신이 자리에서 떠나면 그 일이 어떻게 수행될 것인가에 관심을 가져라.
l. 임무 수행에 필수적인 업무가 정확하게 진행되는지 확인하려면 '이중 확인'보다 '이중 업무'를 활용하라.
m. 자문위원을 현명하게 활용하되, 자문에 중독되어서는 안 된다.
13.6 서로 교차하지 않은 직석으로 피라미드 형태의 조직도를 만들어라.
13.7 필요하면 보호 난간을 설치하라. 난간이 없는 것보다 있는 것이 좋다.
a. 사람들이 자신의 사각지대를 인식하고 보완할 것이라고 기대하지 마라.
b. 클로버 잎 형태의 구조를 만들어라.
13.8 전략적 비전을 동일하게 유지하는 동시에, 상황에 따라 적절한 전술적 변화를 추구하라.
a. 전략보다 임시방편을 우선하지 마라.
b. 큰 그림과 세부 사항을 모두 고려하고 이들 사이의 관계를 이해하라.
13.9 다른 사람들의 부정직함에 노출되지 않도록 통제권을 가지고 있어야 한다.
a. 사람들에게 조사할 것임을 알리고 조사하라.
b. 경찰이나 감시관이 없는 한 법은 의미가 없다는 것을 기억하라.
c. 별생각 없는 거수기 역할을 주의하라.
d. 당신 대신 구매하는 사람들이 돈을 현명하게 쓰지 않을 것이라는 점을 알아라.
e. 나쁜 행동을 방지하기 위해 '공개 교수형'을 활용하라.
13.10 가능한 한 가장 명확한 보고 라인과 책임 소재를 정하라.
a. 직책이 아니라 사람의 능력과 업무 흐름 설계에 따라 책임을 부여하라.
b. 지렛대의 힘을 창출하는 방법에 대해 지속적으로 고민하라.
c. 소수의 똑똑한 사람들을 찾아 최고의 기술을 제공하는 것이 자격이 없는 평범한 사람들을 많이 보유하는 것보다 훨씬 더 낫다는 것을 인식하라.
d. 레버리저를 활용하라.
13.11 거의 모든 일이 예상보다 더 많은 시간과 비용이 든다는 사실을 기억하라.
14. 계획한 일을 하라.
14.1 당신과 조직이 흥미를 느끼는 목표를 위해 일하라.
a. 조직적이고 일관된 방식으로 다른 사람들에게 동기를 부여하라.
b. 생각하기 전에 행동하지 마라. 시간을 할애해 실행 계획에 대해 생각해보라.
c. 창의적이고 획기적인 해결책을 찾아라.
14.2 모든 사람이 할 일이 너무 많다는 것을 인정하라.
a. 좌절하지 마라.
14.3 체크리스트를 활용하라.
a. 체크리스트와 인 책임을 혼동하지 마라.
14.4 휴식과 개혁을 위한 시간을 허용하라.
14.5 성공을 축하하라.
15. 일하는 방법을 정립하기 위해 도구와 규칙을 활용하라.
15.1 도구에 내재된 체계화된 원칙들은 아이디어 성과주의에 특히 중요하다.
a. 진정한 행동 변화를 이끌어내려면 내면화되거나 습관화된 학습이 필요하다는 것을 이해하라.
b. 도구를 활용해 데이터를 수집하고 데이터 처리를 통해 결론과 행동을 결정하라.
c. 도구와 규칙에 의해 실행되는 분명한 원칙을 수립함으로써 신뢰와 공정성이 있는 환경을 조성하라. 원칙의 이면에 있는 노리와 데이터를 추적하여 결론을 평가할 수 있도록 하라.
16. 지배구조를 간과하지 마라.
16.1 성공하려면 모든 조직에 견제와 균형이 있어야 한다.
a. 아이디어 성과주의에서도 실력이 책임과 권한을 부여하는 유일한 결정적 요소가 될 수 없다.
b. 어느 누구도 시스템보다 더 강력하거나, 대체할 수 없을 정도로 중요하지 않다는 것을 확실히 밝혀라.
c. 개인에 대한 충성을 조심하라.
d. 견제와 균형 시스템이 잘 작동하도록 조직의 구조와 규칙을 명확하게 설계하라.
e. 보고 체계를 분명하게 하라.
f. 결정권을 명확하게 하라.
g. 평가를 실시하는 사람들에게 1) 평가를 받을 사람에 대한 정보를 충분하게 얻을 수 있는 시간을 주고, 2) 그들이 평가할 능력이 있는지를 확인하고, 3) 효율적인 평가를 방해하는 이해관계의 충돌이 없는지를 확인하라.
h. 의사결정권자는 결정에 필요한 정보에 접근할 수 있어야 하며, 정보를 안전하게 처리할 수 있을 만큼 충분히 신뢰할 수 있어야 한다는 점을 인식하라.
16.2 아이디어 성과주의에서는 훌륭한 리더 집단이 한 명의 CEO보다 좋다는 사실을 기억하라.
16.3 원칙, 규칙 그리고 견제와 균형을 갖춘 어떤 지배체제도 훌륭한 협력관계를 대체할 수 없다.
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