brunch

You can make anything
by writing

- C.S.Lewis -

by 푸른고래 Mar 13. 2020

민감한 성향이 팀장이 됐을 때

실리콘밸리의 팀장들과 완전한 솔직함


나는 민감한 성향의 사람이다. 내 입으로 말하기 민망하지만, 남들보다 섬세하고 공감력이 높은 반면 사람 관계에서 발생하는 갈등 혹은 충돌이 스트레스로 크게 돌아오는 편이다.


처음 팀장의 역할을 맡았을 때 이런 민감한 성향은 양날의 칼날이 돼 돌아왔다. 주요 의사 결정 과정에서 팀원 간 이견이 발생하면 팀의 화합을 위해 (내 의견과 다르더라도) 결국 중간자적 선택을 했다.


다른 팀원에게 피드백을 할 때도 혹시 상대방이 상처 받으면 어쩌나 하는 마음에 직접적으로 100%의 의견을 전하지 못하고, 빙빙 둘러 50~60% 정도의 의견을 전했다.


이런 행동이 잘못됐다는 것은 알고 있었다. 하지만 충돌에서 오는 고통을 피하고 싶은 마음에, 그리고 모두에게 좋은 사람이 되고 싶은 마음에 팀장의 역할은 갈등을 봉합하고 조직을 유지시키는 것이라고 스스로 위안했던 것 같다.



이렇게 생각과 실행 간 괴리로 고생하고 있을 때 '실리콘밸리의 팀장들'을 읽게 됐다. 그리고 리더로서 '우리 모두 사이좋게 행복합시다~' 식의 행동이 성장을 바라는 팀원에게 얼마나 끔찍한 것인지 깨달았다. 성장을 바라는 팀원들에게 필요한 건 가혹하더라도 투명하고 논리적인 피드백이었다. 그리고 이런 피드백을 팀원과 리더 사이 자연스럽게 주고받을 수 있는 문화였다.


책으로 한차례 팩폭을 당한 후, 이제는 저자가 이야기하는 '완전한 솔직함(Radical Candor)'을 실천하려 노력 중이다. 사실 관계 중심적인 한국 사회 분위기와 남들보다 민감한 성향 덕택에 '완전한 솔직함'을 실천으로 옮기기가 쉽지는 않다. 하지만 개인과 팀의 발전을 위해 오늘도 계속 도전 중이다.


아래는 실리콘 밸리의 팀장들에서 나를 반성하게 한 주요 대목들이다.



상사가 자기 생각을 완전하게 드러내지 않으면 재앙이 벌어진다.


모든 직원이 서로에게 (혹은 당신에게) 부정적인 피드백을 자유롭게 주도록 하려면 해석의 여지가 없도록 정확하게 자기 의견을 제시하는 것이 중요하다.


완전한 솔직함에서 가장 놀라운 부분은 그 결과가 우려와는 정반대로 나타난다는 사실이다. 우리는 보통 솔직하게 의견을 제시하면 상대가 화를 내거나 원한을 품을 것이라고 걱정한다. 그러나 사실 직원들은 대화를 나눌 기회를 준 것에 대해 오히려 '고마움'을 느낀다. 처음에는 화가 나거나 불쾌하더라도, 당신이 정말로 관심을 기울인다는 사실을 이해하고 나면 부정적인 감정은 말끔히 사라질 것이다.


직원들이 완전하게 솔직해지면, 중재에 필요한 시간도 줄어든다. 상사가 완전한 솔직함을 격려하고 지지할 때, 소통이 시작되고 심각한 갈등이 표면으로 드러나면서 해소된다. 또한 직원들은 자기 업무뿐만 아니라 함께 일하는 동료화 환경을 사랑하기 시작한다.



개인적 관심


개인적 관심이란 이미 우리가 알고 있는 바를 실천하는 것이다. 업무 영역을 넘어서, 더 높은 꿈을 품은 존재로 직원 개개인을 대하는 것이다. 대화를 나눌 시간을 마련하고, 인간적인 측면을 서로 이해하고, 무엇을 중요하게 생각하는지 알아가는 것이다.



직접적 대립


만약 어느 직원도 당신 때문에 스트레스를 받지 않는다면, 그건 팀원들을 충분히 밀어붙이지 않았다는 뜻이다.


모든 관계에서 핵심은 스트레스를 해결하는 방식이다. 자기 말이 다른 사람에게 상처가 될 수 있다는 사실을 인정해야 한다. 상처를 주지 않은 척하거나, 자기 말을 후회하는 데에서 그치지 말자. 상대에게 많은 관심을 기울이고 있다는 사실을 보여주어야 한다.


당신의 사전에서 "개인적으로 받아들이지 마세요"라는 말을 없애자. 그건 상대를 무시하는 말이다. 그 대신, 문제 해결에 도움을 주자. 상대방을 기분 좋게 하느라고 문제를 덮어두지 말자. 직원에게 가슴 아픈 말을 한다고 해도, 개인적인 관심을 보여줌으로써 최고의 관계를 유지할 수 있다.


상사로서 직원에게 직접적으로 이의를 제기하는 것보다 더 힘든 대목이 있다. 그것은 직원이 당신에게 직접적으로 이의 제기를 하도록 만드는 일이다. 상사가 직원에게 하는 것처럼, 직원도 상사에게 직접적으로 대립하도록 만들어야 한다. 당신이 화가 나거나 불쾌할 만큼 충분히 직접적으로 이의를 제기하도록 허용해야 한다.





완전한 솔직함


자동차들이 우리 바로 앞을 쌩쌩 달리고 있었다. 나는 벨비에게 사정을 했다.


"벨비, 제발 좀 안자. 금방 파란 불로 바뀔 거야"


벨비는 더 세게 잡아당겼고 당장이라도 도로로 뛰어들 기세였다. 그런데 같이 횡단보도 앞에 서 있던 한 남자가 그런 우리를 보고 이렇게 말했다.


"강아지를 정말로 사랑하시나 보군요."


그의 짧은 한마디는 우리에게 관심이 있으며, 나를 함부로 판단하지 않는다는 느낌을 주었다. 다음으로 그는 직접적인 대립으로 들어갔다.


"하지만 앉는 법을 가르치지 않으면 강아지를 언젠가 죽고 말 겁니다!"


그 말은 내 가슴을 찔렀다. 그는 곧장 벨비를 향해 고개를 숙이더니 손가락으로 가리키며 크고 단호한 목소리로 이렇게 외쳤다.


"앉아!"


그러자 놀랍게도 벨비는 그 자리에 앉았다. 그는 웃으며 말했다.


"혼내는 게 아닙니다. 분명하게 알려주는 거죠!"


... 그 남자는 나를 판단하는 말을 내뱉을 수도 있었을 것이다.


"강아지를 돌보는 방법을 모르면 키울 자격이 없어요!"


그러면 나는 즉각 방어적인 태세를 취했을 것이며, 간단하고 중요한 조언을 외면했을 것이다. 대신에 그는 강아지에 대한 내 사랑을 인정해주었고, 자기 방식이 왜 옳은지 설명해주었다.



고의적 거짓


'엉망인 프레젠테이션이 마음에 들었다고 한다면, 그는 분명 좋아할 거야. 굳이 문제를 지적하는 것보다 그게 더 편하지. 다음번엔 다른 직원을 찾아야겠어.'


애플 최고 디자인 책임자 조너선 아이브를 평가하면서 직원 개개인의 상황을 최대한 봐주려고 했던 이야기를 내게 들려주었다. 당시 스티브 잡스는 조너선에게 왜 잘못된 부분을 분명하게 짚고 넘어가지 않았는지 물었고, 조너선의 대답은 이랬다.


"팀원들에게 관심을 기울이고 있기 때문입니다."


스티브는 이렇게 지적했다.


"그래선 안 됩니다. 쓸데없는 노력을 하고 있는 겁니다. 그저 직원들의 사랑을 받기 위한 것이라고요."


조너선은 그때 상황을 떠올리면서 이렇게 말했다.


"몹시 화가 나더군요. 스티브의 말이 옳다는 걸 저도 알고 있었기 때문이었죠."


... 결과에 따른 피상적인 칭찬이나 지적은 일반적으로 직원들에게 듣기 좋은 말이나 험담처럼 다가간다. 당연하게도 상사와 부하 사이의 신뢰 구축에 아무런 도움을 주지 못한다.


잘못된 행동으로 곤궁에 처했을 때, 가식적이고 정치적인 모습을 보이려는 것은 인간의 자연스러운 성향이다. 이것은 '불쾌한 공격'에서 그보다 더 나쁜 사분면인 '고의적 거짓'으로 넘어가는 것이다. '직접적 대립' 축에서 잘못된 방향으로 이동하느니 차라리 아무 행동도 하지 않는 게 더 낫다. 가능하면 '개인적 관심'축을 따라 위로 올라서는 노력을 해야 한다.



파괴적 공감


어떤 사람이 개의 꼬리를 잘라야만 하는 상황이 벌어졌다. 그 주인은 개를 너무도 사랑한 나머지 하루에 1인치씩 잘랐다. 그는 꼬리를 조금씩 잘라서 어떻게든 사랑하는 개의 고통을 덜어주고 싶었다. 결국 그는 사랑하는 개에게 더 많은 고통을 안겨다 주었다. 우리는 이런 상사가 되어서는 안 된다!


상사가 모든 직원과 좋은 관계를 유지하려고 할 때, 직원들은 어떻게든 갈등의 요소를 피하고자 서로에게 쉽게 지적을 하지 못한다. 지적을 배제하고 오로지 친절함을 우선시하는 업무 환경이 자리 잡을 때, 실질적인 성과 개선은 어려워진다.


상사가 흔히 저지르는 또 하나의 실수는 일단 파괴적 공감 사분면에 머물면서 부하직원들과 좋은 관계를 형성한 다음, 완전한 솔직함 사분면으로 이동하면 될 것이 나는 생각이다. 이러한 상사는 함께 일하기는 편하지만, 직원들은 시간이 지나면서 상사의 칭찬이 애매모호하거나 그 저 입에 발린 소리에 불과하다는 사실을 깨닫기 시작한다.


직원들은 뭔가 잘못되었다고 느끼지만, 정확하게 문제가 무엇인지 이해하지 못한다. 그들은 자신이 지금 어디에 서 있는지 알지 못하고, 그래서 학습과 성장을 위한 기회를 잡지 못한다. 그러다가 결국 정체되거나 해고를 당한다. 다른 한편으로, 파괴적 공감이 상사가 직원들에게 지적을 요구하지 못하도록 막으면 상사는 직원 중 누군가 그만둘 때까지 무엇이 잘못되었는지 알지 못한다. 결론적으로 이런 태도는 어느 쪽이든 도움이 되지 않는다.


"칭찬을 하려거든, 누가 무슨 일을 했고, 그게 왜 중요한지 정확하게 이해할 때까지 조사를 해야 합니다. 지적만큼이나 칭찬도 구체적이고 철저하게 해야 하니까요.


결론적으로 칭찬과 비판의 '적절한' 비율은 대단히 위험한 발상이다. 자칫 억지스럽고 가식적인, 혹은 어처구니없는 대화로 이어질 가능성이 있다.... 오히려 가혹한 비판보다 더 신뢰를 무너뜨리고 관계에 상처를 입힌다.



최적의 의사소통을 위한 연습


우리는 가정적인 상황에서 똑같은 접근 방식을 활용할 수 있다. 대단히 말하기 힘든 피드백을 직원에게 전해야 할 때, "지퍼가 열렸어" 또는 "이에 고춧가루가 꼈어"라는 말을 하는 것처럼 생각해보자. 이와 같은 가벼운 시나리오는 심각한 문제에 쉽게 접근하도록 도움을 준다.


알렉스라는 친구가 화장실에서 나온다. 그런데 지퍼가 내려가 있고 그 사이로 셔츠 자락이 튀어나와 있다. 당신은 어떻게 반응할 것인가?


민망함을 무릅쓰고 말을 하기로 결심한다. 알렉스에게 그 말을 하면 무척 당황하겠지만, 아무 말도 하지 않으면 사람들이 알레스의 우스꽝스러운 모습을 보게 될 것이다. 그래서 알렉스를 구석으로 데려가 조용히 속삭인다.


"알렉스, 지퍼가 내려갔어. 내가 그런 실수를 했을 때 직접 말해주는 사람이 고맙더라고, 그래서 말하는 거야."


이러한 행동은 '완전한 솔직함' 사분면에 해당된다. 즉, 개인적인 관심을 기울이면서 직접적으로 대립하는 것이다.


한편, 알렉스의 지퍼에 대해 큰 소리로 떠들면서 일부러 무언을 준다면, 이는 '불쾌한 공격'에 해당한다. 그렇다고 해도 그것은 알렉스 입장에서 최악의 시나리오는 아니다. 어쨌든 알렉스에게 바로잡을 기회를 주었기 때문이다.


반면 지적을 하면 알렉스가 당황할 것이라는 걱정에 아무 말도 하지 않고 스스로 알아채기를 바랄 수도 있을 것이다. 이러한 행동은 '파괴적 공감'에 해당한다. 이 시나리오에서는 10명이 넘는 사람이 지퍼 사이로 셔츠 깃이 삐죽이 나온 것을 보고 나서야 알렉스는 자기 실수를 알아차린다. 그 순간 알렉스는 지퍼가 오랫동안 열려 있었다는 사실을 깨닫는다. 그러고는 당신이 즉각 지적했을 때보다 더욱 당황한다. 그리고 왜 당신이 곧바로 말을 해주지 않았는지 의아하게 생각한다.


마지막 시나리오로, 당신이 자신의 감정과 평판만을 걱정해서 아무 말도 하지 않는다고 해보자. 여기서 당신은 알렉스의 감정을 걱정해서 침묵을 지킨 게 아니다. 다만 자기 자신에 대한 걱정으로 말을 하지 않은 것이다.


당신은 타인의 호감을 얻는 데 집중하고, 자신이 지적하면 알렉스에게서 미움을 받지 않을까 걱정한다. 또한 당신이 알렉스에게 지적하는 것을 남이 본다면 자신에 대한 이미지가 나빠지지 않을까 걱정한다. 그래서 아무 말 없이 그냥 외면한다. 나아가 옆 사람에게 귓속말로 알려줘서 알렉스의 지퍼가 내려간 것을 보게 할 수도 있을 것이다. 이제 최악의 사분면, 즉 '고의적 거짓'으로 떨어지고 말았다!



업무처리, Get Stuff Done



스스로 'Get Stuff Done'이라고 생각 하는 사람들이 종종 무시하는 이 바퀴의 핵심은 곧바로 뛰어들려는 충동을 자제하는 것이다. 이 장을 시작하면서 소개했던 내 사례는 바로 그러한 충동을 잘 보여준다. 우리는 충동을 자제하고, 먼저 협력 기반을 마련해야 한다.


업무처리 바퀴를 효과적으로 운영하면 혼자서 할 수 있는 것보다 더 많은 것을 협력을 통해 성취할 수 있다. 즉, 두뇌의 경계를 허물어뜨릴 수 있다. 가장 먼저, 모든 구성원이 서로의 이야기에 귀 기울이는 문화를 구축해야 한다. 다음으로, 아이디어를 다듬고 명료하게 만드는 공간을 마련함으로써 잠재적 유용성이 드러나기 전에 폐기되지 않도록 보호해야 한다. 다음으로 아이디어에 대해 논의하고, 엄격한 검증을 거쳐야 한다. 그러고 나서 의사결정 단계로 넘어간다. 의사결정 과정은 신속해야 하지만 너무 서둘러도 곤란하다. 모든 구성원이 듣고, 요약하고, 논의하고, 의사결정을 내리는 과정에 참여하지는 않기 때문이다. 다음 단계는 참여의 폭을 넓히는 것이다. 이제 당신은 의사결정에 관여하지 않은 구성원들을 설득해서 모두가 그 결정 사항을 실행에 옮기게끔 해야 한다. 담으로 실행을 통해 과제가 마무리되었는지, 아니면 전체 과정을 다시 한번 시작해야 할 것인지 결정한다. 마지막으로 그 결과로부터 배운다.


에고가 아니라 아이디어에 집중하라


상사의 역할은 팀원의 협력을 유도하는 것이지, 토론 실력을 평가하거나 직접 논쟁에 뛰어드는 게 아니다. 필요하다면 회의를 시작하기 전에 기본적인 원칙을 정하자. 예를 들어 팀원들의 반응이 괜찮다면, "에고 코트는 밖에 벗어두시오"와 같은 문구를 회의실 문에 붙여두자.


팀원들이 에고가 아니라 최고의 해결책 발견에 집중하도록 도울 수 있는 또 하나의 방법은 상호 역할을 바꿔보도록 하는 것이다. 예를 들어 A를 주장하는 팀원에게 상대방의 주장인 B를 옹호하도록 하는 것이다. 이를 위해 회의에 들어가기에 앞서 논의 중간에 입장을 바꿔볼 것이라고 미리 말해두어야 한다. 다른 사람의 입장에 옹호해야 한다고 생각하면, 팀원들은 본능적으로 상대방의 말에 더 귀를 기울인다.


... 그의 의사결정은 사실에 기반을 두지 않았다. 설령 그의 결정이 타당하다고 해도, 팀원들이 실행하지 않을 것이다. 그는 팀원들의 신뢰를 잃을 위기에 처해 있다.



조언을 구하기 위해 불편함을 감수하자


한 가지 팁을 주자면, 다른 말을 하기 전에 여섯까지 마음속으로 세면서 침묵의 시간을 견뎌보는 것이다. 그렇게 하는 이유는 직원을 괴롭히기 위함이 아니라 솔직한 대화를 나누기 위해서다. 다시 말해, 침묵을 걷어내고 솔직한 생각을 말하도록 자극하는 것이다.



조언을 줄 때 세 가지를 명심하자


목격한 상황

행동 (좋든 나쁘든)

드러난 영향


"오늘 아침 프레젠테이션에서(상황) 다각화 결정에 관한 이야기는(행동) 꽤 설득력 있었어요. 사람들에게 또 다른 관점을 제시해주었어요(영향)."



즉시 피드백을 한다


조언을 최대한 빨리, 되도록 비공식적으로 전하는 것, 이것이 완전한 솔직함의 필수적인 부분이다. 여기에는 원칙이 필요하다. 우리에겐 대립을 미루거나 피하려는 본능적인 성향이 있고, 일상이 너무도 바쁘기 때문이다. 조언의 영향력은 시간이 흐름에 따라 흐려지게 마련이다. 그러니 즉각 행동에 옮기자!



돌아다니기

사소한 문제를 빨리 발견하는 방법이다. 일주일에 1시간 돌아다니는 일정을 잡자. 이는 이미 검증된 관리 기술이다.


그로스, 마케팅, 스타트업 관련 아티클
분투기#1 마케터에서 그로스해커로, 퇴사에서 이직까지
분투기#2 작은 스타트업에서 그로스 팀 조직하기
션 엘리스, 진화된 마케팅 그로스해킹
실리콘밸리의 팀장들과 완전한 솔직함 (민감한 성향이 팀장이 됐을 때)
레이 달리오, 원칙 (극단적 진실과 투명성 그리고 아이디어 성과주의)
그로스 마케터의 퍼포먼스 툴(1) - 앱 마케팅 분석 툴
그로스 마케터의 퍼포먼스 툴(2) - 앱 마케팅 액션 툴
앱 스토어 최적화(ASO) 썰 풀기(1) - 키워드 최적화
앱 스토어 최적화(ASO) 썰 풀기(2) - 전환 최적화
작가의 이전글 선의의 거짓말은 필요할까?

매거진 선택

키워드 선택 0 / 3 0

댓글여부

afliean
브런치는 최신 브라우저에 최적화 되어있습니다. IE chrome safari