리더 이야기 4. 일을 맡겼지만 끝내 놓지 못하는 리더

자신의 일을 누군가에게 맡긴 후, 마음 편히 지낼 수 있는가?
팀원의 결과물이 자신이 생각했던 결과물과 차이가 발생했다면 어떻게 그 차이를 줄여 낼 것인가?

애초에 일을 맡기지 않았다면야 문제 될 것이 없겠지만 일을 맡기고 그 결과물을 토대로 일을 추진해야 하는 상황이라면 자신이 생각했던 결과와 차이가 발생하는 상황에 있어서 많은 답답함을 느낄 수밖에 없을 것이다.

이러한 상황에서는 크게 두 가지로 생각해 볼 수 있다.

1. 빠르게 자신이 개입하여 상황을 정돈하는 것이다.

역시 내가 아니면 할 수 있는 사람이 없구나...
내가 할 수밖에 없을 것 같아... 내가 사람을 너무 과대평가했나 보다.
시간이 줄어들었으니 내가 빠르게 진행해서 시간을 보완해야겠다.

반면 팀원들은 지시가 명확하지 않고 무엇을 원하는지가 분명하지 않기에 어떤 결과물에 대한 합의가 부족했다고 이야기하게 된다. 원하는 것이 분명했다면 자신도 어느 정도 비슷한 그림을 그릴 수 있었을 것이라는 이야기이다. 하지만 안타깝게도 생각의 차이는 고스란히 팀원들에게 전가된다.

단순히 팀장과 팀원의 사이에서 발생하는 문제가 아닌 경영진과 하위 조직 간의 사이에서 발생하는 상황으로 생각해 본다면 더 이상 문제는 일을 주고받는 과정에서의 해프닝이라고 생각될 수없을 것이다.

조직이 성장해 나가는 과정에 있어 많은 기업들이 겪고 있는 몇 가지 문제 중에 경영진에 많은 업무가 집중되어 있다는 이야기가 종종 나오곤 한다. 의사결정의 구조, 실제 프로젝트를 리딩하는 과정에 있어 경영진이 아직까지도 실무적으로 많은 개입을 하고 있다는 것이다. 이전 조직보다 규모가 커지고, 사업의 영역도 확장되었으며, 하위 조직 리더들이 중간에서 역할과 책임을 갖고 움직이고 있지만 조직 안에서는 왜 아직까지도 경영진들에게 병목현상들이 발생하고 있는 것일까?

"이걸 이렇게 한다고?"

한 번의 강력한 성공경험은 자신의 생각을 경험 안에 가두게 만든다. 보통 창업에 성공한 경영진은 자신의 성공방정식이 모든 상황에 있어 탁월한 기준이 될 것이라고 생각한다. 물론 맞는 말이다. 치열한 경쟁시장에서 살아남았다는 것은 성공할 수 있는 이유가 분명히 존재하기 때문이다. 하지만 그 기준을 모든 상황에 대입하고자 한다면 그것은 구성원들의 자율성을 해치는 결과를 만들어 결과적으로 동기를 저해할 수 있는 요인이 될 수도 있다. 모든 의사결정에 참여하여 자신의 목소리를 내려고 하고, 자신만의 방식을 고수하고 다른 의견들을 적극적으로 수용하고자 하지 않는다면, 결국 회사는 정체될 수밖에 없다. 모든 과정에서 자신의 생각과 방식을 접목시키려고 한다면, 결국 모든 과정에 있어 개입은 불가피하게 된다.

가장 무서운 것은 그것을 계속 강요하고 그렇게 생각하길 원하는 것이다. 모든 사람들이 자신과 똑같이 생각하고 똑같이 행동하기를 바라는 마음이 강해질수록 직원들의 의욕은 점점 감소할 것이다.

리더가 지지해 주고 상황을 해결하기 위해 지원을 멈추고 직접 팀원의 업무를 맡아 리딩하기 시작하면, 팀원은 여러 가지 생각에 잠길 수밖에 없다.

내가 무능한 것일까?

난 잘하는 것이 없나..

그것도 기다려주지 못하고 내가 그렇게 답답하나…

결국은 자신이 하던 대로 그대로 하길 바라는 건가?

 

2. 상대방의 생각을 토대로 자신이 원하는 방향으로 이끌어가는 방법이다.

시간은 조금 걸리더라도 우선 구성원의 생각을 잘 들어보는 것이다.  당장의 문제해결에 집중하기보다는 장기적으로 팀원이 주도적으로 과제를 해결해 낼 수 있는 힘을 키울 수 있도록 도움을 주는 것에 집중하는 것이다.

1) 방향이 일치하는지를 점검한다.

업무를 부여하는 과정에서 내가 혹시나 전달이 잘못된 부분은 없는지 또 잘 못 이해된 부분은 없는지 서로 확인하는 과정을 통해 방향이 일치했는지를 점검한다. 일을 함께 함에 있어 가장 중요한 것은 바로 명확한 방향에 대한 합의이다. 합의가 없이 출발하게 되면 서로 엉뚱한 방향으로 각자 일을 하는 결과가 나올 수밖에 없게 된다.

2) 팀원의 생각이 무엇인지 확인하는 것이 중요하다.

방법은 정해진 것이 아니다. 어떤 문제를 해결함에 있어 내가 갖고 있는 해결방법만이 정답이 아님을 인정할 수 있어야 한다. 해결방법 역시 나의 제한적인 경험 속에서 나올 수밖에 없다. 그것을 인정하고 팀원의 이야기를 잘 들어보는 것이 중요하다. 모든 가능성을 열어두고 이 일이 잘 될 수 있는 방향에만 집중하여 함께 생각해 보는 것이다.

이과정을 통해 리더는 팀원에게 자연스럽게 집중하게 되고 팀원이 갖고 있는 강점을 발견할 수 있게 된다. 반대로 팀원은 리더가 자신에게 집중하고 있다는 것을 인지하게 되고, 단순히 자신에게 부여된 업무가 아님을 깨닫고, 책임감을 갖고 일을 잘 해내야겠다는 주도적인 자세를 갖게 된다. 바로 이 순간이 업무의 주도권이 바뀌어 가는 순간이기도 하다.  

그렇게 생각한 이유가 무엇인지?

이렇게 진행되면 무엇이 달라질 수 있는지?

팀원의 생각이 무리가 없다고 판단되고, 자신이 생각했던 정도의 성과를 기대할 수 있다면 이제 리더는 결정할 수 있게 된다. 이제 일을 진행하는 것은 팀원의 몫이다. 리더는 자신의 결정에 책임을 지고 최대한 팀원의 일의 진행을 지원하면 되는 것이다.

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결국 중요한 것은 ‘내가 아니어도 되는 환경’ 만들기

내가 모든 일을 직접 해야 하는 상황이 반복된다면, 장기적으로 조직의 성장은 어렵다. 처음에는 시간이 걸리더라도, 팀원이 주도적으로 문제를 해결할 수 있도록 돕는 것이 중요하다.

결국 중요한 것은 ‘리더가 직접 해결하는 것’이 아니라
‘팀원이 해결할 수 있도록 만드는 것’이다.
‘나 아니면 안 된다’는 생각을 내려놓을 때, 조직은 더 빠르게 성장할 수 있다.

당신은 어떤 리더들과 함께 일하고 있는가?

조직의 상황에 따라 선택은 달라질 수 있다. 하지만 궁극적으로 리더와 팀원 모두를 성장시키려면 반드시 필요한 과정이며 꼭 겪어야 하는 성장통이다.