인력과 조직운영을 리콜하라!
"자동차 리콜이란, 판매된 차량 중 사후에 발견된 결함에 대해 자동차 회사가 자발적으로 결함과 조치사항을 소비자에게 알리고 수리받도록 하여 결함에 따른 사고 위험이나 자동차 손상을 막는 예방적 활동이다."
한때는 리콜을 매우 부정적으로 인식하여, 자동차 회사들도 리콜에 소극적이었고, 소비자들도 왠지 리콜받으러 오라 하면, 멀쩡하던 차가 갑자기 결함 있는 흉기로 보이는 착시 현상을 경험하면서 부정적인 인식이 강했다. 하지만, 리콜에 대한 찜찜함과 불안감이 있더라도 자동차 리콜은 공개적으로 알리고, 수리받는 것이 더 이득인 것 같다.
인력운영은 맞춤형 리콜(교정)을 해야 한다
매년 이맘때 쯤되면, 임원부터 말단 직원까지 업무 실적, 역량 등에 대한 평가를 받는다. 여기에 임원은 다면평가, 리더십, 조직관리 등의 평가 요소가 추가된다. 나도 20년 넘게 조직 생활을 하면서 평가는 어차피 평가권자 마음속 번호표 순대로 나갈 것이고, 하는 일도 연단위로는 크게 변화가 없으니 그저 평균 고과만 받으면 큰 불만과 만족 없이 지나가곤 했었다.
하지만 임원이라면 리콜(교정)에 적극적으로 나서야 한다.
임원의 성과를 좌우하는 요소는 물론 경영진의 눈에 들고 경영진의 좋은 평가도 중요하지만, 의외로 같이 일하는 구성원들과의 케미가 더 큰 성과를 이루기 위한 기반으로서 중요한 기반이 된다.
구성원들과의 협업과 조화를 위해선 조정이 개인별은 물론이고 개인 안에서도 부문별로 다 달라야 한다.
각 구성원들에 대한 역량 기대치를 기준으로 과소, 과대, 적정으로 구분한다면, '과소'는 생각보다 잘하는 데이고 '과대'는 기대만큼 못하네 가 되겠다. 각 상황별 대응은 '과소'는 내 눈높이도 상향 수정, 현상 유지를 기본으로 더 잘하도록 인정, 지원해야 한다. 반대로 '과대'는 눈높이는 낮추되, 현재 역량보다는 더 잘할 수 있도록 촉진, 관리해야 한다.
현지화된 조직운영을 해야한다
나 같은 대기업 출신들이 가장 빈번하게 새 조직에서 실패하는 원인이 '여긴 왜 이래?'다. 채용한 회사 입장에선 당연히 현재 자기들 회사보다 나은 경험을 한 사람을 뽑았으니, 이런 Gap은 모든 경력 채용이 안고 있는 모순이다. 결국 중요한 건 그 모순의 시간을 얼마나 단축하고 현실과 이상 사이의 조정점을 설정하여 맞춰 가느냐이다. 그러기 위해서도 리콜(조정)은 매우 중요하다.
조정을 할 때, 목표와 현실을 혼동하면 안 된다. 본인이 궁극적으로 만들어 가야 하는 구성원과 조직의 모습을 목표로 잡고 하나하나 준비해 나가는 것은 필요하나, 그 목표를 아직은 부족한 현실과 너무 자주 오버랩하여, 온통 불만과 문제의식에만 빠져 있어서는 궁극적인 목표에 도달하기 전에 좌절감과 불만에 주저앉고 만다.
그러므로 일단 현재 조직의 상태와 수준에 한 번쯤은 푹 빠져서, 느끼고 인정해야 한다.
의외로 이게 잘 안되는 이유가 본인의 새 조직의 업의 정의를 잘못하기 때문이다. 가령 공장 기반의 제조업DNA가 강한 회사에서 아무리 혁신, 경쟁, 고객을 외쳐도 우선 순위에서 밀리게 마련이다.
운전 중 내비게이션을 보는 것처럼 조직 운영도 현재 위치와 속도를 종종 확인해야 한다.
우리가 고속도로에서 시속 100km 이상으로 운전하다 보면 좌우 주변의 풍광과 현재 위치를 잊고 운전에만 몰두하다 속도도 현재 위치도 남은 시간도 모르고 운전만 하는 경우에 안전에 위험이 되는 것과 같다.
항상 맞는 절대적인 솔루션은 없음을 인정하고 지속적으로 조정
좋은 것에 대한 정의는 상대적임을 기억해야 한다.
아무리 대기업이나 훌륭한 기업의 업무 사례나 구성원의 역량 수준이 모든 조직에 적합하고 필요한 것은 아니다. 고속도로를 타보면 모두 규정속도를 넘기고 칼치기 운전을 하진 않는다. 트럭은 맨 오른쪽 차선에서 가급적 차선 변경 없이 가고 맨 좌측 차선은 추월 시에만 활용하는 것처럼 각자의 목표와 지향점에 따라 좋은 것은 다른 것이다. 심지어 같은 조직도 환경에 따라 필요한 선택이 달라질 수 있다.
그러므로, 항상 맞는 절대적인 솔루션은 없음을 인정하고 지속적으로 조정해야 한다.
