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Oct 12. 2019
디자인 씽킹,
적용하라!
디자인 씽킹(Thinking)이 아닌 액팅(Acting)에 있다!
세상은 복잡하고 우리 앞에는 늘 문제가 산적해 있습니다.
조직의 존폐가 문제해결 능력에 달려 있다고 해도 과언이 아닙니다.
얼마나 더 창의적으로 문제에 접근하고 해결하는가가 조직 성장의 필수가 되었습니다.
이런 상황에서 창의적 문제해결의 첨병으로 등장한 것이
바로 디자인 씽킹(Design Thinking)입니다.
디자인 씽킹은 디자이너가 제품이나 서비스의 디자인 과정에서 활용하는
문제 중심적 사고, 그리고 이를 통해 실용적이고 창의적인 해결법을 창조하는 것을 말합니다.
미국 버지니아주 소재 컨설팅 업체 모티브 스트래티지스(Motiv Strategies)와 비영리 디자이너 단체 디자인 매니지먼트 인스티튜트(Design Management Institute)가 실시한 2016년 조사 결과에 따르면 우수한 '디자인싱킹지수(DVI·Design thinking Index)'를 기록한 16개 종목은 S&P 지수 대비 3년 연속 2배가 넘는 수익률을 달성했습니다. 이렇게 이미 여러 사례를 통해 우리는 디자인 씽킹이 단순한 프로젝트뿐만 아니라 기업 전반의 조직 문화, 그리고 국가 경제의 체질까지 개선할 수 있음을 확인했습니다.
최근 국내 기업에도 디자인 씽킹 바람이 불고 있죠.
야쿠르트 아줌마(프레시 매니저)의 전동카트 '코코'(COCO)가 디자인 씽킹의 대표적인 사례인데요, 코코가 현장에 투입되면서 평균 6.8시간의 업무시간이 2시간으로 줄었고 노동 강도 또한 혁신적으로 개선됐습니다. 야놀자가 청소 혁신을 위해 개발한 디자인 아이템 '스르륵(SRRG) 카트'와 '든든(DNDN) 벨트' 또한 수개월간 현장 답사와 인터뷰를 거친 디자인 씽킹의 결과입니다. 카카오뱅크와 마켓컬리도 디자인 씽킹을 적극 사용했으며 SK그룹은 2019년부터 주요 관계사의 신입사원 연수과정에 디자인 씽킹을 도입했다고 합니다. 급기야는 공무원들도 빠른 속도로 디자인 씽킹에 익숙해져 가고 있습니다. 역시 빠른 흡수력만큼은 세계 어디에 내놔도 손색이 없습니다.
그렇다면 정말 우리 사회는 디자인 씽킹을 잘 활용하고 있는 것일까요? 그동안 기업과 정부는 디자인 씽킹을 위해 많은 노력을 했습니다. 초기에는 단기적 교육 프로그램이나 디자인 씽킹 워크숍 등의 형태로 진행했죠. 외부 전문가를 초청해 가르치고, 아이디어를 구상하는 시간을 갖는 방식입니다. 위크숍이 끝나면 다 같이 모여 현수막 아래에서 사진을 찍습니다. 홈페이지도 올리고 기사화합니다. ‘디자인 씽킹 워크숍’이라고 검색하면 온통 하루 워크숍을 했다는 기사뿐입니다. 과연 이런 즉흥적 맛보기 행사로 문제해결 역량이 강화될까요?
디자인적 DNA
전환을 실행하라
《The Design of Business》의 로저 마틴 교수는 디자인 씽킹을 활용하는 조직의 궁극적인 목표는 프로젝트의 혁신이 아닌 조직문화 자체를 고객 중심적, 창의적으로 혁신하는 데 있다고 주장합니다. 즉, 디자인을 조직의 DNA로 만들라는 것이죠.
누구라도 골프를 칠 수 있습니다. 수준 차이가 있을 뿐이지요. 디자인 씽킹도 마찬가지입니다. 구멍가게에서도 생각은 할 수 있죠. 하지만 디자인 씽킹은 단순한 생각(thinking)이 아니라, 액팅(Acting)이어야 합니다. 기법(Art)이 아니라 문화(Culture)가 되어야 합니다.
단순한 맛보기로는 큰 효용을 기대하기 어렵죠. 조급한 교육 프로그램으로는 인사이트를 얻는 데 한계가 있고 ‘디자인 DNA’를 뿌리내리기에도 시간이 충분하지 않습니다. 바쁘고 익숙해진 업무에서는 활용도 잘 안됩니다. 더구나 외부 전문가에게만 의존하면 프로젝트 종료 후 제대로 된 구현과 관리를 해 나가기도 쉽지 않습니다. 결국 아까운 돈과 시간만 날리는 꼴이 되는 거죠.
기원전 200년 즈음, 시라쿠사의 왕 히에론 2세는 순금관을 장인에게 만들게 했습니다.
그런데 왕관에 은이 섞였다는 소문이 돌고 있었죠. 이걸 들은 왕은 아르키메데스에게 왕관을 감정하라 명합니다. 왕관에 흠집을 내지 말고요. 어떻게 할까 고민하던 아르키메데스는 목욕을 하려고 욕조에 들어갔다 물이 넘치는 것을 보고선, “유레카”라 외치며 뛰쳐나갔습니다. 물체의 체적과 유체의 밀도의 관계를 깨달은 것이었죠. 이렇게 하여 아르키메데스의 원리를 발견했고, 왕관이 순금이 아니라는 것을 밝혀냈다고 합니다. 여기서 아르키메데스의 ‘유레카’는 갑자기 생겨난 건 아니었을 겁니다. 아르키메데스는 당대 최고의 물리학자였죠. 그처럼 순간적 능력을 발휘하기 위해서는 무의식에 많은 정보와 지식이 있어야 합니다. 뉴턴도 떨어지는 사과를 보고 단숨에 만유인력의 법칙을 발견한 건 아니었을 겁니다. 오히려 깊은 연구와 고심을 거듭하던 중, 우연히 사과를 보고 깨달음을 얻었을 겁니다.
이와 같이 진정한 의미의 디자인 씽킹은 몸에 배고 난 뒤의 자유로운 응용이라 할 수 있습니다. 디자인적 ‘사고’를 몸에 익히고 난 뒤에 행하는 디자인적 ‘움직임’이라고 할 수 있습니다. 평소 탄탄한 기반이 갖춰져야 제대로 능력을 발휘할 수 있습니다. 자전거를 탈 때, 생각과 상상으로만 배우고 탄다면 똑바로 설 수조차 없을 것입니다. 자리를 박차고 일어나 충분히 익혀야만 자유롭게 어디든 달릴 수 있지요. 디자인 씽킹도 마찬가지입니다. 단순히 배우기만 하고 실전에 치열하게 구현하지 않으면 정말 ‘씽킹’만으로만 끝납니다. 임기응변적 순발력 수준에 머물 뿐이죠.
그러나 말처럼 쉽지가 않습니다.
사람도 변하기 어려운데, 조직이 변하기는 더 어렵죠. 차라리 새로 키우는 것도 한 방법이 될 수 있습니다. 디자인 핵심 역량을 CEO가까이에서요. 이것이 기존 인력을 바꾸려고 고군분투하기보다는 쉽습니다. 외부 전문가에게 일회성 도움을 받고 끝나는 것보다 지속성 측면에서도 좋고요.
최근 몇 년간 글로벌 조직들에 이런 시도가 많이 있었습니다. 회사 내부에 디자인 핵심 역량을 품으려는 노력인 것이죠. 그것도 핵심 조직에요. 이러한 변화는 미적인 부분과 관련한 것이 아닙니다. ‘전략’ 디자이너를 고용하고 디자인 ‘혁신’ 부서를 개설하는 것입니다. 전략 디자이너란 새로운 제품 개발 프로젝트에서 전략을 세우거나, 조직의 일하는 방식에 혁신을 가하는 인력이라고 할 수 있습니다. 이들이 필요한 이유는 철학과 논리, 이론과 분석에 따른 전략이 있어야 좋은 해결책이 나오기 때문이죠.
Google과 GE, P&G, 씨티은행, IBM 등의 글로벌 기업들은 최근 수년간 천재급 디자인 인재들을 경쟁적으로 채용하고 있습니다. 디자인 마인드로 무장한 다양한 인재를 데려와 전사적으로 액트 문화를 정착하려 하고 있죠. 실제로 애플, 나이키, P&G, BMW 등은 CDO(디자인 최고책임자)를 부사장급으로 임명하고 디자인에 대한 의사결정권을 보장한다고 합니다. CEO 스스로도 디자인 안목을 갖추기 위해 노력하고 있죠. 천재급 인력 확보나 창의적 디자인 조직 관리를 위해서는 CEO도 CDO 역할까지 소화할 수 있을 만큼의 디자인 안목과 지식을 갖춰야 하기 때문이죠. 디자인 씽킹을 전략으로 성공시켰다고 평가받는 펩시코(PepsiCo)의 사례를 볼 때에도, 이들이 가장 우선 한 것은 최고 디자인 책임자 모로 포치니(Mauro Porchini)의 영입이었습니다. 3M에서도 모로 포치니를 영입했는데, 그가 입사 전에 요구한 것은 디자인 스튜디오와 최고 임원 회의 참석이었습니다.
비자카드(Visa Card)에서
배우는 디자인 액팅
비자카드의 사례를 통해 성공적인 디자인 씽킹&액팅 도입법을 알아볼까요?
비자(Visa Inc., VISA)는 전 세계 국제 신용결제의 60%를 점유하고 있는, 가장 광범위한 카드 회사입니다. 뉴욕 증권거래소 상장사인 비자는 카드 결제금액 기준 미국 시장 점유율 1위입니다. 이제는 신용카드의 대명사가 되었죠. 이런 거대한 비자에게도 어려움이 있었습니다. 핀테크의 발전으로 ‘현금 없는’ 경제가 세계적으로 형성되자 고민에 빠진 것이죠.
이를 타개하기 위해 비자는 일찍이 디지털 결제 시장의 지배력을 구축하고자 했습니다. 이를 위해 2015년 10월부터 비자 디지털팀 산하로, VISA Design Studio를 신설하여 전사적인 디자인 중심 문화를 적용했습니다. Cashless, 결제의 디지털화 시장에서 스튜디오는 비자의 기존 결제수단을 이용한 고객 경험뿐 아니라, 미래의 고객 소비 및 결제 수단을 구상하고 새로운 CX(고객 경험)를 디자인, Prototyping, Test 하는 역할을 맡았습니다. 단순히 디자인 씽킹을 익히고 실습하는 것이 아니라, 디자인을 전략적 프레임워크를 통해 활용하는 ‘디자인 중심의 회사’가 되기 위한 더 큰 목표를 세우고자 한 겁니다.
비자의 글로벌 디자인 최고책임자(VP Global Head of Design)인 Kevin lee는 ‘디자인 팀은 말보다 행동에 더 시간을 써야 한다. (Design team culture that designers are spending less time talking and more time designing)’, '전 직원을 위해 인간 중심의 디자인 과정이 필요하다.(Design + Human-Centered Design courses for all employees)‘며 디자인 액팅을 강조했죠.
또한 비자는 최근 수년간 Google, PayPal, eBay, Yahoo 등 IT 기술 중심의 회사의 유능한 인재뿐 아니라 Frog, Fiord 등 디자인 전략 컨설팅 회사들의 인재들도 공격적으로 채용했습니다.
“Sketching storyboards. Perfecting pixels. Or testing out our Prototypes. One thing’s for sure: Our end user is at the heart of everything we do. By taking a human-centered design approach, we stay focused on creating meaningful experiences that meet the needs of the people around us. (비자의 디자인 스튜디오의 DNA)
비자의 홈페이지를 살펴보면 그들의 DNA를 좀 더 구체적으로 알 수 있습니다.
스토리보드 스케칭과 프로토타이핑, 테스트의 반복, 인간 중심의 디자인 접근법을 택함으로써 기업 혁신을 이끌어내겠다는 포부와 고객의 니즈를 충족하는 경험을 창조하겠다는 철학을 읽을 수 있습니다.
이러한 디자인적 사고를 뛰어넘은 디자인적 움직임은 몇 가지 실례를 통해 확인할 수 있습니다.
비자의 디자이너들은 Innovation Center를 통해 고객들이 비자의 제품과 신기술을 경험할 수 있게 합니다. 또 고객과 제품·서비스 컨셉을 함께 디자인하고 만드는 작업을 하죠. 전체 임직원을 대상으로 디자인 씽킹 강의와 인간 중심의 디자인 이론, API 등을 통해 고객과 함께 협업할 수 있는 Design Crash 강의를 하기도 합니다. 실제로 스튜디오는 종이와 화이트보드를 이용해 아이디어를 산출·집약을 한 뒤, 테스트를 위해서 신속한 프로토타입을 제작한다고 합니다. 완성이 되면 테스트 전, 최종적으로 시각디자인과 개발을 통합하고 피드백을 바탕으로 반복적인 개발을 하죠. 이러한 4단계의 디자인 씽킹 프로세스(Discover - Define - Design & Implement – Evolve)에 기반하여, 기존의 UX를 넘어서는 새로운 경험을 설계합니다. 미래의 고객 소비와 결제수단을 생각하고 새로운 고객의 경험을 설계하는 것이죠.
이런 디자인적 움직임의 대표적인 사례로는 인도, 케냐, 이집트와 같은 현금 기반 경제를 가진 신흥 시장에서 프로토타이핑을 직접 가지고 사용성을 검증한 mVISA가 있습니다. mVISA란 모바일 푸시 지불 네트워크입니다. Visa가 모바일 제품 발행인과 파트너십을 맺고 고객이 QR 코드를 스캔하여 카드에서 가맹점으로 자금을 푸시할 수 있는 현금 대체 네트워크죠. mVISA는 여러 프로토타입의 시행착오를 거쳐, 사업자와 소비자 모두 만족하는 서비스로 정착하였습니다.
공식 직무 명세서(Job Description)에서도
나타나는 디자인적 움직임
비자의 직무 명세서를 살펴보면 시각적인 능력뿐만 아니라 혁신적인 아이디어 맨을 찾고 있다고 명시되어 있습니다. 동시에 공감적이며 호기심이 많고 협력적인 사람을 찾고 있음도 알립니다.
We seek someone who is empathic, curious, highly collaborative and open to exploring innovative ideas that may go beyond visual solutions.(Full-time ‘Design Thinking Lead’ Job Description)
주요 활동(Key Activities)에선 인터뷰, 포커스 그룹, 참가자 관찰, 문서 검토 (Interviews, Focus Groups, Participant Observation, Document Review)와 같은 사용자에 대한 깊은 조사를 진행하며 “디자인 사고 촉진 (Facilitate Design Thinking)”에 기반한 테스트가 진행됨을 알 수 있습니다.
무엇보다 중요한 것은 “문제 해결에 대한 디자인 사고 접근법의 이해 입증 (Demonstrated Understanding Of Design Thinking Approach To Problem Solving)”이라며 필수적으로 디자인 씽킹에 대한 이해가 갖추어진 인적자원을 채용하고 있다는 것입니다. 이들은 구체적으로 귀납적 / 추론적 추론(Inductive/Abductive Reasoning)에 대한 스킬과 불합리하고 예측할 수 없는 현상(Irrational, Unpredictable Agents/Actors)에 대한 이해, 사용자 여정 및 선호도에 대한 가정 테스트 vs비즈니스 생존력 vs 기술 타당성(Assumption Testing Throughout The Journey, User Desirability Vs Business Viability Vs Tech Feasibility) 간의 밸런스를 맞출 수 있는 능력, 고위험에 대한 관용(High-Risk Tolerance), 설득력 있는 증거(Convincing Evidence)를 찾을 때는 양보다는 질에 집중하는 스킬을 자격(Qualifications)으로 엄격히 판단하고 있습니다.
휴리스틱을
알고리즘으로
좀 더 깊게 알아볼까요? 비자는 프로젝트 수행 과정 중에 생겨난 가설과 디자인 결과물에 대한 저비용의 효율적 검증을 통해, 새로운 비즈니스를 ‘활용’하게 됩니다. 이때 비자의 기존 비즈니스 팀이 이를 더욱 정교화하고 세밀하게 다듬는 과정을 거칩니다. 이를 통해 현실적인 수익으로 전환하게 되죠. 그리고 이를 글로벌 시장에 알고리즘 화하기 위해 다시 디자인 스튜디오로 돌아와 ‘탐색’ 과정으로 진입합니다. 탐색은 직관적이고 독창적인 생각을 통해 하게 되는데, 이때 휴리스틱(Heuristic)이 알고리즘(Algorithm)으로 변화합니다. 예를 들어 비자의 ‘Everywhere Shop’은 사람들로 하여금 스마트폰에서 제품을 찾아 선택하고 비용을 지불(locate, select and pay for products entirely)할 수 있게 허락합니다. ‘슈퍼-커넥티드 카(super-connected car)’는 지불을 포함한 커머셜 플랫폼으로 자동차를 바꾸기도 합니다. 이렇게 비자는 휴리스틱을 알고리즘으로 바꾸어 혁신의 문화를 창조하며 수익을 창출하고 있죠.
디자인 씽킹 도입과
회사의 성장
