리더가 극복할 7가지 필수 스트레스 (上)
대한민국 기업의 디지털化 - 1화
메모해두었던 HBR 기사 일부를 다시 들췄다. 리더의 전형에 대한 흥미로운 조사 결과가 있었는데 <말 하는 태도 기준으로 성격 가늠해보기>편에서처럼 나 자신부터 평가해보고 싶은 충동을 억누르고 리더가 다뤄야 하는 7가지 스트레스에 대해 성찰해보자.
오늘날 리더의 7가지 필수 스트레스
아래 그림의 출처는 HBR 기사 <Finding the Right Balance — and Flexibility — in Your Leadership Style> 이다.
Tension을 스트레스로 대체한 이유는 구글링 결과가 너무 맥락에 맞지 않아
위키피디아에 가보니
첫 번째 문서(용례)가 맥락에 닿고 그 페이지에 가니 이미지로 바로 표현해준다.
2016년 북경에서 내가 만난 상황이 나를 리더로 만들어주었다는 진실을 단박에 깨닫게 해주는 이미지권력을 나누어 주어야 하는가?
전통적으로 리더는 권력 장악형(Power Holder)이었지만, 새로운 리더 전형(Emerging Leader Archetype)은 권력 공유형(Power Sharer)이다. 우연하게도 나는 지난 2주간 인수나 투자에 대해 이해당사자가 되어 논의하는 일이 있었다. 그리고 베터코드의 공동 창업자인 동료가 다른 창업자들과 다른 점을 발견했다. 근래에 내가 만난 다른 두 창업자는 우리가 획득할 수 있는 파이를 키우기 위해서 협력을 제안하지만 권력을 갖고 싶어 하는 듯이 보였다. 반면에 나의 동료는 같은 이유로 더 큰 공동체를 만들고, 권력을 나누려고 했다. 같은 목적에 대해 확연히 드러나는 다른 태도를 느꼈다. 나는 아마 그의 아래와 같은 말을 오래도록 잊지 못할 것이다.
저는 그 일을 하고 싶지도 않고, 할 수도 없어요.
한쪽으로 치우치는 것을 막기 위해 동료와 다른 두 창업자의 차이도 밝힌다. 그 둘은 창업으로 성공한 분들이다. 성공이 권력을 나누지 못하는 압박(tension)으로 작용할 수도 있겠다. 명심할 일이지만, 나에게 그런 일은 벌어지지 않았기 때문에 당장 출근해서 겪을 내 삶을 생각하면 나는 권력 공유형(Power Sharer)으로 계속 나아갈 것이다.
그리고 하나 더 기록해두자. <Micro Service, Docker로 할 수 밖에 없었던 사연> 에서 CTO님이 확인한 성취의 출발에는 당시 나에게 조직의 변화를 맡긴 법인장님이 나를 소개할 때 중국회사 전 직원들에게 했던 발언이 있었다.
나는 그 길을 가는 방법을 모릅니다. 하지만, 도와주실 분이 있습니다. 맡아주실꺼죠?
그리고 외국인에게 전권을 주는 법인장에게 지속적으로 도전이 있었지만 그는 꿈쩍도 하지 않았다. 내가 베터코드 설립 이전에도 대기업에서 혁신 프로젝트를 참여할 일이 있는데, 그때는 이렇게 전권을 부여받은 적이 없었다.
장기 비전을 제시하고 계획은 위임하라
<베터코드 첫 서비스 우여곡절 이야기>편에서 썼던 2019년의 5월 17일 결정에서 CTO인 김이사님은 스스로 책략가를 자임했다. 베터코드 설립 이전에는 컨설턴트로 10 여년을 일했던 내가 책략가가 아니고, 책략가와 일해야 한다니 무슨 말일까? 나는 그 뜻을 묻지 않았다.
2020년 코로나사태로 환경이 급변하고 2년 정도의 시간이 지날 즈음 나는 분명한 장기 비전을 갖게 되었다. 하지만, 그 이전에 능력밖의 일을 하는 법을 배웠다. 김이사님의 존재와 역할로 인해 내가 익숙했던 책략가형의 업무는 설 자리를 잃었다. 한동안 나는 방황했지만, 그 시간이 아주 길지 않았다. 지금은 적응했고, 무엇을 해야 하는지 분명하게 알고 있다.
이때 책략가가 아니라 선지자형이 되어야 하는 이유는 두 가지다. 하나는 지식정보기반의 기업의 성장을 위해 필수적이기 때문이다. 지식정보산업은 창의력이 생산의 원천이 되기도 하고, 적어도 생산성에 사람의 기분이 크게 영향을 끼친다. 그렇다면 지식정보 생산자에게 많은 자유도를 주어야 한다. 그러려면 장기 비전을 명확하게 하고, 단기적으로는 실무자에게 맡겨야 한다. 쉽게 말해서 개발자를 화나게 하기 보다는 이해가 가지 않는 부분이 있더라도 일단 비전만 일치하면 신나게 일하게 하는 방법이 생산성을 높인다는 사실을 믿고 행동해야 한다.
두 번째는 현장에서 결정할 수 있는 의사결정 포인트가 많다는 사실에 기인한 것이다. 베터코드에서 요우마 사업을 진행하며 지난 2년간 일관되게 모순적으로 의사결정한 부분이 있다. 내가 모순이라 칭한 이유는 과거의 배움이나 일반의 상식과는 배치되기 때문이다. 나와 베터코드 공동 설립자는 2년 내내 합리적으로는 틀린 방법일 수 있음에도 불구하고 지금은 현장에서 주도적으로 추진하는 분을 믿고 결정하자는 말을 반복했다. 나 혼자라면 굉장한 외로움을 느꼈을 장면이다.
큰 방향을 사고실험으로 보는 일과 현실에서 실현하는 일은 다르다. 일시적으로 합리적으로 보이는 길이 허상일 수 있다. 그걸 고집하다가 추진력을 잃는다면 의미가 없어지기도 한다.
내용이 길어져 이후 내용은 다음 편으로 넘긴다.
지난 디지털 전환 선행 연구
16회. <디지털전환기의 오너와 리더>편을 끝으로 디지털 전환 선행 연구라는 제목의 연재를 마치고, 대한민국 기업의 디지털化라는 제목으로 연재를 이어갑니다.
