하이브리드 근무 시대 조직문화 구축 노하우
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<하이브리드 근무 시대, 조직문화에 활력을 불어넣는 방법> 기사를 보면 팬데믹 이후의 작업방식에 대해 다루는데, 사무실인지 재택인지에 초점을 두는 기존 논의의 틀에서 벗어나 영감을 주는 내용이 꽤 있다.
혼란을 변화의 기회로
그리고 기사에서 인용한 가트너의 HR 실무 연구 책임자 알렉시아 캠본의 조언은 밑줄을 치며 읽었다.
리더들은 하이브리드 근무를 문화적 경험에 지장을 주는 것으로 보지 말고 문화를 다르게 구축하는 기회로 봐야 합니다.
마침 우리 회사도 변화의 시기이고, 혼란이 따르는 터라 솔깃했다. 캠본이 말하는 두 가지 요소가 있다.
지지alignment: 직원들이 기업문화가 무엇인지 알고 회사를 위해 옳다고 믿는지
연대감connectedness: 직원들이 기업문화에 동질감과 관심을 느끼는지
이 정도 설명만으로는 막연한 감이 있었는데 아큐시네트 최고 인사책임자 브랜던 라이디의 인터뷰 내용은 힌트를 주는 듯했다.
각 대면 상호작용을 사전에 계획하고 협업이 더 효과적으로 이뤄질 수 있는 새로운 현실을 창조해야 합니다.
대면 상호작용이 일종이 이정표가 되도록 비대면 허용 구간이 목표 중심으로 합의하고 자율성을 부여하면 될 듯도 하여 시도해보려고 한다.
조직문화가 사무실이 아닌 업무를 통해 확산되도록 전환하라
또한, 캠본은 전혀 뜻밖의 사실을 언급하다.
가정에서 일할 때 우리는 일과 더 친밀한 관계를 맺게 됩니다.
그러면서 초점을 돌려야 할 방향을 분명하게 말해준다.
업무에 관여할 때마다 그 업무에 기업문화가 반영되게 해야 합니다.
그리고 물리적 근접성 대신 정서적 근접성으로 연결하라고 조언한다. 이와 관련하여 브랜던 라이디의 조언은 참고할 만하다.
우리는 직원들이 복도에서 서로 우연히 마주치도록 하는 것이 아니라 직원들이 특정 유형의 작업을 하기 위해 함께 모이도록 설계합니다.
이와 관련해서 브랜던 라이디의 다음 교훈도 기억할 만하다.
성공하는 데 필요한 수단과 지원을 받고 있는지 물어봐야 합니다. 직원들의 말을 경청하는 일이 정말 중요합니다.
정서적 근접성과 생산성
그리고 브랜던 라이디의 조언과 캠본의 조언을 재배치하면 흥미로운 조언이 만들어지기도 한다. 먼저 아래는 브랜던 라이디의 인터뷰 내용이다.
우리의 목표는 생산적, 참여적, 열정적인 직원들이 의미 있는 협업을 하도록 장려하는 직장입니다.
앞서 캠본이 말한 기업문화의 사례라고 할 수 있다. 이에 대해 캠본이 말한 정서적 근접성을 높이기 위한 방안으로 조언한 내용 중에는 이런 부분도 있다.
특히 영향력 있는 지위에 있는 동시에 해로운 영향을 마치는 직원을 찾아서 그 영향을 배제해야 한다. 이는 회사에서 꼭 필요한 때가 아니면 회의로 소집하지 않아야 한다는 뜻이기도 하다.
이를 보니 최근 여기저기서 회자되는 일런 머스크의 '미친 생산성을 위한 6가지 법칙'이 바로 떠올랐다. 특히 1, 3, 5번은 위에 인용한 캠본의 문장과 직접 연결된 듯하다.
대규모 미팅은 피하라
명령 체계(Chain of Command)는 잊어라
미팅을 자주 하지 말 것
그리고 아래 문장을 보면 정서적 근접성은 내가 개발자만을 대상으로 쓴 <개발자와 현장 사람들의 거리를 좁혀라>에서 개발자를 직원으로 바꾼 듯한 느낌을 준다.
직원들이 자기 업무가 회사와 사회에 주는 가치를 이해하게 하기 위한 겁니다.
이는 또 드러커의 문장 '기업은 진정한 통일체여야만 한다'는 말을 떠오르게 한다.
미시문화microculture 육성으로 전환하라
기사에서 연구자들은 자율적인 셀 단위로 쪼개는 하이브리드 근무의 효과를 긍정적으로 언급한다.
팀 단위의 경험이 전사적 계획보다 연대감을 크게 높였다고 응답했다.
또한, 네덜란드 기업 로열 DSM이 대형 선박에서 소형 선단이 모인 선단으로 변화한 사례를 언급하여 아래와 같이 말한다.
회사는 선단에 올바른 방향으로 항해하는 지침을 제공하지만 각 배의 승선 규범과 행동을 규정하지는 않는다.
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